中小企业股权结构影响治理结构及其治理效率的机理的实证研究(仅供参考).doc

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中小企业股权结构影响治理结构及其治理效率的机理的实证研究（仅供参考）

摘要:我国转型期中小企业的生成方式受制于法律与地方政策并决定着股权结构.股权结构影响企业内部治理结构及其治理效率的机理或逻辑关系是:股权结构影响与决定治理结构层面的构成,从而影响治理结构各层面作用的范围和功效,最终影响内部治理效率.另外,对于中小公有制改制企业来说,最具效率的股权结构是企业领导层与骨干联合持大股.
关键词:中小企业;股权结构;影响决定;治理结构;治理效率;作用机理

一、引言
企业治理是事关企业生存、发展的重大问题.公众公司的治理涉及外部(市场)治理和企业内部治理两大维度;中小企业的治理虽然也要考虑外部治理,相对而言,则侧重于内部治理.
我国当前正处在经济转型时期,广大中小(民营)股份制企业(以下简称中小企业)也致力于构建合理、科学的治理结构以提高治理效率.
在传统的股份制理论中,企业的股权结构是影响和决定其内部治理结构的.就一般中小企业(非IT行业等知识型企业)而言,经典的企业治理理论[]仍具适用性.诚然,中小企业的股权结构是如何影响内部治理结构及其治理效率的?换言之,股权结构对治理结构进而对治理效率影响与作用的机理是怎样的?国内相关文献少有描述和介绍.本文以浙江省台州市的21家中小企业为样本,运用定性、定量分析结合的方法(以定量为主,并借助于SPSS),试图寻找股权结构影响内部治理结构与治理效率的内在逻辑关系,同时比较不同股权结构下的治理效率,以期为中小企业改善治理结构、完善治理方式提供一点参考.
二、访谈研究的结果及分析
访谈研究的对象为企业的董事长、总经理、办公室主任、财务负责人和员工代表等.主要了解:股东及股权结构情况,企业内部治理结构各层面的构成情况,以及其它与本研究相关的一些情况.访谈遍及上述21家样本企业,分布在台州市的5个县市区.本文称由自然人合股兴办的企业为"非改制企业",由国有、城乡集体企业改制而成的为"改制企业".表2-1是根据访谈结果制作的情况表.
表2-1 两种生成方式的本样企业治理结构和股东及员工情况
生成
方式 企业名称股东会 董事会
(人数) 监事会
(人数) 股东
人数 员工
人数 备注改制临海市机筛厂 有5无125 125
台州市冶金工具厂 有7无60 120 部分员工不愿入股
台州市轮窑厂 有5无25 30 台州最早的改制企业之一
天台橡胶机械厂 有9329 70 多数员工不愿入股
台州天轮集团有限公司 有13 5 480 490
浙江银轮机械有限公司 有53351 380
临海铸造厂 有5无138 138
台州印刷厂 有5313 60 多数员工不愿入股
玉环柱塞阀厂 有7364 56 37名股东不在工厂上班
玉环标准件厂 有4263 120 部分职工不愿入股
玉环造船厂 有5264 30 34名股东不在工厂上班
玉环酒厂 有7363 38 35名股东不在工厂上班
玉环塑料厂 有73182 182
非改制台州市众达摩托车配件厂 无 仅董事长1 无598 董事长主持日常
工作
台州市矿冶工具厂 有无无24 93 股东会代替董事会
台州市浙诺尔制鞋有限公司 无333349 监事会由3名董事的妻子组成
台州新界泵业有限公司 有5312 490 监事会由股东组成
台州宝利特有限公司 无4无41010
玉环旋港水泥厂 有5无20 86
玉环烟机厂 无3无321
温岭旅游用品厂 有7321 480
注:监事会(人数)一栏中,小于3的数字表示执行监事的人数.
由上表2-1知:在改制而成的13家企业中,①股东人数多(最少的13人,最多的480人),且员工股东占全部员工的比例较高,其中全员持股和几乎全员持股的企业6家,(因持股员工自谋职业)股东数超过员工数的企业3家,另4家企业多数员工或部分员工不愿入股,股东/职工比处于21.7%—52.5%之间;②均有股东会;③均建董事会;④仅4家企业未建监事会.而在非改制的8家企业中,①股东人数少(最小的3人、最多也仅24人),股东占全部员工的比例仅处于0.40%—25.81%之间;②有4家没有股东会;③有2家没建董事会;④仅有3家设立监事会,且其中一家企业的监事会是由3位董事的妻子组成的.
上述情况产生的原因是:由不同生成方式产生的改制与非改制企业,(1)前者是在与国家或集体经济组织在割断财产关系或明晰产权关系和职工解除原劳动关系的基础上,通过领取经济补偿金或量化资产再加上员工个人配股重组而成的.由于改制时企业的资产结构不一,实行政府允许的"一企一策",全体员工的工龄有长短、工作岗位有差别,员工对原企业经营者作用评价的差异,改制时给经营者的奖励额度不相等,以及员工对未来收益预期不同等等,导致员工持股人数、持股比例的差异性,进而导致企业股权结构的差别.而后者,则是在小数相关自然人根据各自的经济实力、技能,在相互了解、信任的基础上,按一定比例出资(有的企业各出资者的出资额相同)成为股东而依法兴办的.这些兴办企业股东的多少主要受三个因素的影响:一是企业所在的行业和生产的产品,二是股东可投入的资金量,三是有兴趣共同创业的相互熟悉且有联系的人数.
(2)前者因股东人数多,按照《公司法》规定,都通过股东大会产生董事会,多数企业也建了监事会(另4家企业因认为各股东对董事会和经营班子人选较信任,监事会也起不了多少作用而未建).而后者或因股东少,自然由这几个股东组成董事会(有1家企业仅指定一名股东任董事长主持日常工作),股东较多的才召开股东会选举董事会(其中1家有24名股东的企业各股东均是中层以上主管,就用股东会代替董事会);3家企业因表示规范,建立了监事会.
以上情况和原因说明:一、样本企业的生成方式不同,导致企业的持股结构(股权结构)不一;二、改制与非改制企业的治理结构(各层面的构成及人数)存在较大的差异.总之,我国转型期中小企业的生成方式受制于法律与地方政策并决定着股权结构.
三、问卷研究的结果及分析
问卷研究是本研究的主体和重点.本文通过问卷调查(运用SPSS处理数据)分析,旨在揭示企业的股权结构对治理结构及其治理效率影响的本质关系,寻找企业治理结构与管理效能、组织绩效之间的互为因果关系;通过比较,发现一种最具治理效率的股权结构.
(一)问卷设计、统计说明及研究取样
1、问卷设计与统计说明
测量问卷由五个部分、共160余个项目组成,除个别项目外,均采用7点量表.量表均采用分数与评价(认同程度)反方向的办法,即分数越小,对该项目(变量)的评价(认同程度)越高.
2、研究取样
问卷调查在1999年11月—12月进行,在大样本调查前,对问卷作了试测和必要的修改.共向上述21家企业发出问卷362份,收回问卷326份,回收率为90.05%;其中有效问卷310份,回收问卷的有效率为95.09%.(本文对股东的界定是:持股比例占总股本6%以下的为小股东,占总股本6%及以上的为大股东)样本企业及被试分布情况见表3-1.
表3-1 样本企业被试的分布情况
总人数(人) 高层主管(名) 中层主管(名) 董事(名) 监事(名) 大股东(名) 小股东(名) 非股东(名) 党员(名) 团员(名) 非党团员(名) 35
岁及以下(人) 36
岁及以上(人) 高中及以下(人) 大专及以上(人) 男性(人) 女性(人)
全部
企业
21家310 31 68 52 13 34 190 86 72 88 150 167 143 251 59 210 100
改制企业13家204 17 44 32 12 10 180 14 53 43 108 91 113 164 40 139 65
非改制企业8家106 14 24 20 1 24 10 72 19 45 42 76 30 87 19 71 35
(二)调查结果的分析
1、因素分析结果
11 企业经营、质管绩效变量的分析(N=310)
对有关变量作因素分析,提取出2个因素,共解释了68.39%的总变异.由V2、V39和V4组成的因素命名为"经营绩效";由V5、V26和V9组成的因素命名为"质管绩效"(是"质量管理绩效"的简称).具体数据处理结果请见表3-2.
表3-2 经营、质管绩效变量的因素分析及因素内变量一致性分析结果
变量内容因素及其荷重 α系数
经营绩效 质管绩效
V2我们企业比其它同类企业效益好
V39企业注重开拓新产品市场
V4企业主导产品市场在不断扩大 .834
.752
.693 .101
.206
.419 .721
V5企业很注重产品质量
V26对产品质量的检验很严格
V9产品质量与工人奖励挂钩 .189
.327
.146 .872
.853
.694 .776
1.2 周边绩效变量的分析(N=310)
经因素分析,在满意维度上得到4个因素,共解释了总变异的75.45%.由V1、V3组成的因素命名为"企业满意度",由V13、V14、V12组成的因素命名为"收入满意度",由V21、V20组成的因素命名为"管理者满意度",由V24、V22组成的因素命名为"同事满意度".其数据处理的结果请见表3-3.
表3-3 满意度变量的因素分析及因素内变量一致性分析结果
变量内容因素及其荷重 α系数
对企业 对收入 对管理者 对同事
V1本企业的生产、工作条件不错
V3在本企业工作感到自豪 .877
.736 .116
.302 .129
.179 .170
.225 .721
V13了解企业提供的各种福利
V14奖金与贡献比较一致
V12对工资收入感到满意 .154
.165
.496 .794
.782
.620 .333
.089
.255 .307
.126
.053 .779
V21管理人员也关心我个人问题
V20上司经常指导我们工作 .195
.160 .151
.301 .804
.794 .283
.176 .719
V24同事常讨论把工作做好
V22同事间关系很和睦 .125
.244 .120
.251 .244
.176 .842
.731 .616
在归属感维度上,得到2个因素,共解释了总变异的69.58%.由V34、V32组成的因素命名为"不愿离职",由V56、V61组成的因素命名为"组织承诺".具体数据处理的结果请见表3-4.
表3-4 归属感变量的因素分析及因素内变量一致性分析结果
变量内容因素及其荷重 α系数
不愿离职 组织承诺
V34另企业更有利我发展,我也在本企业
V32另企业有高工资,我也不离开本企业 .865
.760 .053
.260 .547
V56企业的问题,就是我的问题
V61企业如遇困难,职工愿意少领工资 .101
.190 .838
.799 .561
在公平性维度上,获得2个因素,共解释了72.57%的总变异.由V23、V18组成的因素命名为"待人公正",由V71、V41组成的因素命名为"处事公平".其数据处理结果请见表3-5.
表3-5 公平性变量的因素分析及因素内变量一致性分析结果
变量内容因素及其荷重 α系数
待人公正 处事公平
V23企业对本外地员工一视同仁
V18上司对待我们都很公正 .943
.603 .077
.054 .590
V71中层管理者处事都较公正
V41工作成绩突出,会得到公平提拔 .160
.119 .818
.801 .586
1.3 管理行为变量的分析(N=310)
该维度的因素分析,提取出3个因素,并解释总变异的69.47%.由V37、V38、V36和V35共同组成的因素命名为"透明度",由V49、V48、V19组成的因素命名为"参与性",由V47、V42、V46、V45、V44和V43组成的因素命名为"制度性".具体数据处理结果请见表3-6.
表3-6 管理行为变量的因素分析及因素内变量一致性分析结果
变量内容因素及其荷重 α系数
透明度 参与性 制度性
V37我了解企业当年的销售目标
V38我了解企业三五年的发展计划
V36我了解企业重大决策的结果
V35我了解企业重大决策的过程 .846
.825
.726
.624 .110
.133
.411
.602 .214
.180
.153
.051 .857
V49奖励、福利政策,职工事先都大致了解
V78企业订制度事先都听过职工意见
V19我提建议性批评意见会受奖励 .234
.096
.277 .800
.790
.582 .244
.362
.290 .780
V47其他职工也遵守规章制度
V42企业执行规章制度很严格
V46中层干部也自觉遵守规章制度
V45我能自觉遵守规章制度
V44企业有完整的规章制度
V43目前的规章制度有利于企业的发展 -.019
.268
.199
.063
.258
.309 .197
.241
.276
.035
.388
.320 .784
.783
.762
.724
.707
.705 .891
1.4 管理、领导效能变量的分析(N=310)
管理效能维度仅涉及企业中层管理干部及班组长等管理层,提取出2个因素,解释了总变异的66.79%;由V10、V11、V50组成的因素命名为(中层及一线主管的)"能力水平",由V67、V69、V25组成的因素命名为"管理方式".领导效能维度涉及企业董事会、监事会与总经理等经营决策层,获得2个因素,解释了73.68%的总变异;由V95、V94、V92、V93组成的因素命名为"班子效能",由V100、V98、V101、V96组成的因素命名为"经理素质".从这两个因素构成变量的内容看,它们属于企业内部治理结构因素,故下文述及的内部治理结构因素概指领导效能维度的"班子效能"和"经理素质"这两个因素,请留意.具体的数据处理结果请分别见表3-7、表3-8.
表3-7 管理效能变量的因素分析及因素内变量一致性分析结果
变量内容因素及其荷重 α系数
能力水平 管理方式
V10部门经理(主任)都比较精通业务
V11车间主任、班组长技术水平较高
V50中层管理人员多数都有水平 .855
.833
.693 .210
.233
.282 .773
V67企业领导鼓励职工参与管理
V69领导鼓导职工发表管理新主意
V25希望进取的人会得到上司的支持 .215
.247
.227 .830
.786
.679 .722
表3-8 领导效能(内部治理结构)变量的因素内分析及因素内变量一致性分析结果
变量内容因素及其荷重 α系数
经理素质 班子效能
V95监事会能独立发挥作用
V94我们企业的领导班子很团结
V92我对企业领导班子很信任
V93我们企业的董事会作用很大 .075
.386
.479
.466 .854
.772
.724
.685 .854
V100对总经理的能力很佩服
V98总经理工作勤奋、学习勤勉
V101总经理有号召力
V96总经理真正对董事会负责 .870
.840
.805
.712 .286
.174
.316
.407 .886
通过上述因素分析,取得17个因素(下图黑体字),且各因素内的一致性程度也较高.我们将上述17个因素归类成组织绩效、组织效能二大维度.见图3-1.
2、方差分析结果
按照图3-1的因素归类,作如下二方面的分析.
2.1 不同持股比例和不同股权结构下组织绩效、组织效能的分析
(1)不同持股比例的分析(N=310和N=224)
经营绩效
经管绩效
质管绩效
收入满意度

内部治理效率 组织绩效
满意度 企业满意度
管理者满意度
同事满意度
不愿离职
周边绩效 归属感
组织承诺
待人公正
公平性
处事公平
能力水平
管理效能 管理方式 透明度
组织效能
管理行为 参与性
制度性
班子效能
领导效能
经理素质
归类图3-1 因素表3-9 被试的持股情况
持股比例 频次 百分比 累计百分比
0% 86 27.7 27.7
>0-<1% 87 28.1 55.8
1-3% 72 23.2 79.0
>3-6% 31 10.0 89.0
>6-10% 24 7.7 96.8
>10-15% 3 1.0 97.7
>15-20% 1 .3 98.1
>20-30% 3 1.0 99.0
>30% 3 1.0 100
总计 310 100.0
表3-10反映了三类情况下,不同持股比例的员工在诸因素上反映出的差异性.
表3-10 被试不同持股比例的均值分析和方差分析结果
类
F值 别因素股东与
非股东
N=310 股东N1=224 非股东N2=86 大股东与
小股东N=224 大股东N1=190 小股东N2=34
均数 标准差 均数 标准差
均数 标准差 均数 标准差
经营绩效 7.675** 2.55 1.00 2.22 .83 1.942 2.33 .81 2.59 1.03
质管绩效 .000 2.32 .92 2.31 .86 12.565** 1.82 .73 2.41 .92
收入满意度 .013 3.39 1.18 3.41 1.04 5.812* 2.95 1.03 3.47 1.19
企业满意度 .450 2.64 1.11 2.73 1.01 1.121 2.46 1.07 2.67 1.11
管理者满意度 .296 3.18 1.18 3.10 1.03 2.388 2.90 1.06 3.23 1.19
同事满意度 3.145 2.32 .80 2.52 1.00 1.954 2.15 .87 2.36 .79
不愿离职 5.774* 356 1.32 3.95 1.17 12.615** 2.84 1.25 3.69 1.29
组织承诺 8.381** 2.44 .92 2.78 .94 4.434* 2.13 .79 2.49 .94
待人公正 .048 2.61 .97 2.64 1.09 3.561 2.32 .82 2.66 .99
处事公平 .105 3.15 1.09 3.10 .90 3.951* 2.81 1.02 3.21 1.09
透明度 15.646** 3.25 1.32 3.86 .95 16.893** 2.42 .90 3.39 1.33
参与性 7.633** 3.10 1.10 3.49 1.11 6.486* 2.66 .75 3.18 1.14
制度性 2.878 2.63 .96 2.83 .83 .668 2.51 .87 2.66 .98
经理素质 .120 2.25 .93 2.29 .95 .756 2.12 .88 2.27 .94
班子效能 .177 2.89 1.12 2.94 .96 1.974 2.64 .85 2.93 1.16
能力水平 .107 2.95 1.04 2.99 .92 4.273* 2.61 .82 3.01 1.07
管理方式 6.827** 2.78 .98 3.11 1.03 7.910** 2.35 .67 2.86 1.00
注:①在本文中,显著性水平表示:*为.05水平上显著,**为.01水平上显著(.001水平上的显 著亦用**表示),下同.②表中""表示均数值较小,下同.
上表显示:①股东与非股东比较,在不愿离职、组织承诺、透明度、参与性和管理方式上,股东的认同水平显著好于非股东,而在对经营绩效的评价上,则反之;②大股东和小股东比较,在质管绩效、收入满意度、不愿离职、组织承诺、处事公平、透明度、参与性、(中层主管)能力水平和管理方式上,小股东的认同水平显著均低于大股东.说明:在组织绩效和管理效能方面,不同持股比例员工之间存在差异;股东的归属感较强、较了解内部信息、参与程度亦较高,对经营绩效有实质性的关注,都与他们的所有者身份相符合;大股东对全部17个因素的评价(因素的均值)均显著或略好于小股东,这恐怕主要同大股东大多数是经营者和中层管理者有关.
(2)改制企业不同持股结构的分析(N=203)
问卷第153号项目(即V153)是改制企业的持股结构类别,属企业的现实持股结构,主要有四类:企业领导一人持大股(含控股),即V153=1;企业领导层持大股(含控股),即153=2;领导层和骨干联合持大股,即V153=3和全体职工均衡持股,即V153=4(另一类只有1人填写,不列入分析,故N=203).其分析结果见下表3-11.
表3-11 改制企业不同持股结构的均值分析和方差分析
改制企业
N=203 其中:
一人持大股
V153=1,N1=33 领导层持大股
V153=2,N2=47 联合持大股
V153=3,N3=78 均衡持股
V154=4,N4=45
均值 标准差 F 均值 标准差 均值 标准数 均值 标准差 均值 标准差
经营绩效 2.55 .99 3.353* 2.864 1.10 2.251 .89 2.482 .81 2.753 1.20
质管绩效 2.37 .85 .495 2.362 .91 2.464 .93 2.281 .67 2.413 1.00
收入满意度 3.45 1.13 2.964* 3.864 1.27 3.512 1.29 3.191 .86 3.533 1.20
企业满意度 2.68 1.11 1.317 3.024 1.53 2.662 1.04 2.561 .88 2.673 1.19
管理者满意度 3.20 1.15 4.137** 3.644 1.34 3.423 1.26 2.901 .90 3.162 1.15
同事满意度 2.34 .77 .486 2.383 1.04 2.404 .73 2.352 .68 2.221 .77
不愿离职 3.70 1.26 1.581 3.732 1.48 3.833 1.10 3.471 1.22 3.934 1.28
组织承诺 2.52 .92 .503 2.624 .89 2.502 1.01 2.441 .79 2.613 1.05
待人公正 2.63 .93 .627 2.683 1.02 2.744 .95 2.602 .92 2.491 .88
处事公平 3.17 1.07 1.649 3.414 1.21 3.343 1.32 3.021 .92 3.062 .87
透明度 3.35 1.27 2.521 3.794 1.48 3.503 1.39 3.121 1.11 3.242 1.20
参与性 3.19 1.10 3.879** 3.363 1.14 3.544 1.29 3.112 1.00 2.811 .93
制度性 2.61 .91 2.246 2.964 1.37 2.623 .87 2.542 .69 2.461 .85
经理素质 2.25 .91 2.473 2.614 1.17 2.071 .77 2.212 .82 2.243 .94
班子效能 2.89 1.11 2.096 3.254 1.17 3.033 1.32 2.731 .96 2.792 1.04
能力水平 2.94 1.03 .440 3.094 1.03 2.973 1.26 2.851 .85 2.942 1.09
管理方式 2.86 .94 3.269* 2.963 1.01 3.184 1.09 2.742 .80 2.641 .86
注:均数值上标的数字表示均数大小的排序,1表示均数最小,4表示均数最大.
由表3-11可知,改制企业不同股权结构在经营绩效、收入满意度、管理者满意度、参与性和管理方式上表现出显著差异性.在企业领导层和骨干联合持大股的股权结构下,17个因素的均值最小或倒数第2,表明这种结构下的组织绩效、组织效能最好,即内部治理效率最高;相比较,企业领导一人持大股的股权结构下的内部治理效率最低.
2.2 企业内部治理诸因素的分析
本文侧重于中小企业的内部治理研究,构成法人治理结构主要维度的"领导效能"包括班子效能(领导班子、董事会和监事会作用)和经理素质.
下表3-12显示,除经理素质在非改制企业的组织承诺和透明度上仅表现差异显著与无差异外,经理素质和班子效能在全部企业、改制企业和非改制企业的其它因素上均表现为差异非常显著,即反映出管理效能和组织绩效的差异非常显著.说明企业的股权结构不同,内部治理中领导效能发挥的差异非常显著,从而导致管理效能、组织绩效的差异非常显著.
表3-12 领导效能2个因素在改制与非改制企业上的方差分析结果
类
F值 别
因素 全部企业 改制企业 非改制企业
经理素质 班子效能 经理素质 班子效能 经理素质 班子效能
经营绩效 12.555** 6.614** 8.617** 4.224** 7.730** 5.642**
质管绩效 10.733** 10.986** 11.296** 11.209** 3.723** 6.669**
收入满意度 8.902** 10.830** 7.309** 8.157** 4.529** 4.684**
企业满意度 9.361** 8.139** 6.968** 5.040** 5.889** 6.559**
管理者满意度 7.277** 8.272** 5.666** 6.014** 4.310** 4.552**
同事满意度 8.050** 6.216** 6.968** 4.638** 3.481** 3.440**
不愿离职 4.764** 5.352** 4.441** 4.961** 2.522** 2.873**
组织承诺 8.189** 8.260** 10.810** 9.000** 1.801* 2.326**
待人公正 11.380** 9.979** 10.199** 7.467** 4.616** 5.682**
处事公平 6.673** 15.292** 5.727** 14.498** 3.297** 4.329**
透明度 3.541** 7.245** 3.488** 6.288** 1.260 3.054**
参与性 8.601** 14.296** 6.969** 13.790** 4.735** 5.138**
制度性 14.911** 13.043** 17.479** 11.207** 4.181** 5.690**
能力水平 7.854** 12.698** 6.560** 9.553** 4.690** 6.631**
管理方式 9.179** 11.215** 7.459** 9.756** 4.893** 4.605**
2.3 董事会、监事会作用的方差分析
在本研究的问卷中,已合成于"班子效能"因素中的变量V93的内容为"我们企业的董事会作用很大",V95的内容为"监事会或执行监事能独立发展作用",适用于全部企业,我们分别称V93、V95为"董事会作用t"和"监事会作用t";变量V139的内容为"我们企业董事会运作有效",V141的内容为"企业监事会能发挥应有的作用",限用于改制企业,我们分别称变量V139、V141为"董事会作用r"和"监事会作用r".下表3-13是这4个变量的方差分析结果.结果显示,董事会、监事会作用在全部企业和改制企业的组织绩效、管理效能和经理素质上具有非常显著的差异.
表3-13 董、监事会作用的方差分析结果
类值别因素全部企业(N=310) 改制企业(N=204)
董事会作用t 监事会作用t 董事会作用r 监事会作用r
经营绩效 17.189** 5.915** 6.806** 5.896**
质管绩效 24.960** 11.524** 15.096** 9.198**
收入满意度 16.180** 12.709** 7.488** 13.533**
企业满意度 15.079** 8.991** 12.093** 10.053**
管理者满意度 17.241** 12.246** 7.174** 10.545**
同事满意度 16.423** 5.943** 6.056** 4.150**
不愿离职 6.908** 6.088** 7.412** 9.599**
组织承诺 16.609** 9.358** 9.839** 9.390**
待人公正 21.500** 14.492** 8.996** 9.123**
处事公平 21.421** 21.115** 9.346** 25.046**
透明度 10.860** 11.328** 14.593** 14.047**
参与性 25.419** 20.112** 13.970** 19.601**
制度性 21.085** 15.507** 12.476** 14.971**
经理素质 36.244** 13.861** 15.784** 14.536**
能力水平 18.473** 16.033** 19.310** 11.919
管理方式 25.272** 13.936** 11.183** 15.309**
以上分析表明:①内部治理效率的17个因素在如下情况中有不同程度的差异:员工持股比例不同,改制企业的不同股权结构和董、监事会作用的发挥;②在改制企业联合持大股的股权结构下,企业的内部治理最有效率,而一人持大股的股权结构则反之.
3、相关分析结果
鉴于上文已对多种不同的持股结构作了方差分析,这里仅将改制与非改制企业内部治理结构(领导效能)因素与组织绩效和管理效能各因素分别做相关分析,亦称改制与非改制企业内部治理效率的相关分析,其结果见表3-14、表3-15.
表3-14 改制企业内部治理结构因素与组织绩效和管理效能因素的相关分析结果
经营
绩效 质管绩效 收入满意度 企业满意度 管理者满意度 同事满意度 不愿离职 组织承诺 待人公正 处事公平 透明度 参与性 制度性 能力水平 管理方式
班子效能 .444** .605** .680** .526** .549** .446** .487** .609** .598** .717** .572** .734** .655** .661** .669**
经理素质 .606** .647** .562** .560** .500** .543** .414** .586** .521** .405** .405** .543** .737** .548** .529**
表3-15 非改制企业内部治理结构因素与组织绩效和管理效能因素的相关分析结果
经营绩效 质管绩效 收入满意度 企业满意度 管理者满意度 同事满意度 不愿离职 组织承诺 待人公正 处事公平 透明度 参与性 制度性 能力水平 管理方式
班子效能 .598** .625** .639** .639** .615** .557** .381** .380** .649** .602** .480** .624** .631** .673** .621**
经理素质 .660** .501** .565** .531** .539** .498** .392** .336** .537** .432** .388** .558** .512** .443** .589**
从表3-14、表3-15可知,内部治理效率各因素与治理结构二因素间均呈线性正相关,且相关系数均较高(改制企业在.405-.737之间,非改制企业在.336-.673之间).
4、回归分析结果
下面分别做改制与非改制企业内部治理结构对组织绩效、管理效能的回归分析.结果见表3-16至表3-17.
表3-16 改制企业内部治理结构(领导效能)对组织绩效和管理效能的回归分析结果
因变量 进入回归方程的自变量 回归
系数 标准回归系数 T值 F值 调整后的
R2值经营绩效班子效能
117.227** .364
经理素质 .659 .606 10.827**
(常数) 1.062
7.195**
质管绩效班子效能 .229 .301 4.224** 87.891** .461
经理素质 .409 .439 6.165**
(常数) .783
6.109**
收入满
意度班子效能 .428 .421 5.601** 69.229** .402
经理素质 .337 .271 3.610**
(常数) 1.452
8.057**
企业满
意度班子效能 .267 .267 3.389** 54.282** .344
经理素质 .460 .376 4.780**
(常数) .877
4.724**
管理者
满意度 班子效能 .402 .390 4.878** 49.265** .322
经理素质 .290 .230 2.879**
(常数) 1.384
7.109**
同事满
意度班子效能
84.602 .292
经理素质 .461 .543 9.198**
(常数) 1.302
10.708**
不愿离职班子效能 .550 .487 7.930** 62.891** .234
经理素质
(常数) 2.107
9.811**
组织承诺班子效能 .322 .392 5.285** 73.727** .417
经理素质 .317 .315 4.250**
(常数) .875
6.079**
待人公正班子效能 .248 .296 4.118** 84.774** .452
经理素质 .448 .437 6.084**
(常数) .902
6.344**
处事公平班子效能 .693 .721 14.730** 217.175** .517
经理素质
(常数) 1.160
7.958**
透明度 班子效能 .655 .572 9.922** 98.443** .324
经理素质
(常数) 1.453 .572 7.105**
参与性 班子效能 .727 .734 15.345** 235.474** .536
经理素质
(常数) 1.087
7.411**
制度性 班子效能 .228 .227 4.408** 141.134** .580
经理素质 .548 .546 8.673**
(常数) .725
5.947**
能力
水平 班子效能 .502 .541 7.503** 83.229** .448
经理素质 .197 .173 2.403**
(常数) 1.044
6.612**
管理
方式 班子效能 .564 .669 12.806** 164.003** 445
经理素质
(常数) 1.231
9.032**
在表3-16中,决定系数R2值在.234~.580之间(其中小于.35的仅5个),说明各回归方程的总体解释力比较强,即相关因素间的因果关系显著.
表3-17 非改制企业内部治理结构(领导效能)对组织绩效和管理效能的回归分析结果
因变量 进入回归方程的自变量 回归系数标准回归系 数 T值 F值 调整后的
R2值经营绩效班子效能 .252 .279 2.876** .47.068** .467
经理素质 .433 .471 4.857**
(常数) .575
2.860**
质管绩效班子效能 .618 .625