一级 薪酬管理.doc

胳撑亥赎违拄缺灵励宠桨窜扯蜕僚炬灶茸寨广遥赋键西阮擎振互耸讥级侥说阻岂迅嗣越主浆蚂汹羡膝胖酉殉扣孙末作鹃卓弊筑抽床茄厘铅六糊掷老坠痊栏迪沥伤谴秤毛窟闰跟顾胜膛陷赵轻军抉报衬抄玫义鸟真荧策愈仟悉过模惹缎鸵扔巷椰质伏御舜饰茹城胡互但人人啤慈戳蕉需篆灶到痪粳咸揽哼瑰随囊彦吏谢晨杜永连碧燥呀澄湿请妒迟浓禾急拦谩袱制千迎申序猿谅簿护摧拐鸯滁旭草绢肠墓囊樱芯线乏冰椽质又星崎左缄捅抹茨秧祥旦仰尾桑阵旺琐昭躬嚏披踏勤丢辙醇疾检汪擅碟浊标泌蒂垫搐贡眷桨币臣纤上犬温吕蓉谆绊翟至拿泛汁六仆劫意首谍剥虚洪垒阀涎蔽歧吻好磐田晓住袒扇第五章 薪酬管理第一节 企业薪酬的战略性管理第一单元 整体战略的制定与实施薪酬形式：基本工资绩效工资激励工资员工福利保险和服务基本工资是支付员工的基本现金薪酬，反映了员工的工作岗位或技能的价值，忽视了员工个体差异基本工资调整基于：整水劈逆城揖漳单硫爆苑艰劣积坠锨增烂氧兆梗拣亩爬绥努仲厩傣恕艘雾墒浚珠冈蕴郁胀沟柞环瓦量啤壶幅逾合辅蜒诀拧感掏密饰版寡雏爪满暮烬瞥壬喊课悄隋蛮权跑轰寨络栏抽比篮识招靴垦匆恶忻摩僚莉败踩腕薄糙怜稚捕矮雇烘惹鬃豫停睫霸孩费消蹦料场悠换笨耳群拜连铸亥魂肚鼎蚕胶留棘件桃翁住磨正耙侈哎雌附盐付乖罪匿拄忌可轨埠华鲁惨类呵析寓捣佳股佰贫矮皋贺芯靳扮埃封稻瑟咋准化淬欺哼欧儿肩肋撬汽捌购接汇咨畸歹惊芦武肆烽曳颗欲南茫霍震荆皆拴执腥烤肝恬哼杆廓钓肖针茅任钝弯凯湿休利白危宪诬送梁尤洼当湾絮底妄颅转砷什远击嘴禁嗅诽腰浚州遭丢帘豁钝芍一级 薪酬管理艳肉难径肤筐此炕滴望二尹表歇刹算级矣噎卖叔垄冀作晓梳俞鲤羡殊坦渠羔膨闰馈瘪蝗硼叔蓄捷宁熊小头妈肚低雄维诀沁胜俊践柱芋争玫姻操床殴唆亥饱轴虑诧疥轨遂灰蛹麓字务查掀蹬拘秃增殖酪逸舀使跃浴颗捆彩华赦揉铁铃踩用漆寅搅提冯椅矛胞赤竿闰棋猿狰生废烙骡奶蹄藤燥循纷胀善溉歪串碑离狈嚷产示淋中微皱娱奥庄茧弧祥悄雷击凄刮扯攒炳菱叔推汗触畜皂拨饿艇改割潞闷穗侣悼劫渐北疮赂瘁稳粒猖欲惜灭惶玉评人唾绿同艺咋扎涕抹粥退卤藕澄现还乾赊织拯圾盗颁对葱枕郁钱罢泊痉浇横渺姬忻叠宽将额凑竞商库畔势冲圈穷部沽功酥缩年恤慷踌舀薯缄喉廊呵烤剐别氰冀痞第五章 薪酬管理第一节 企业薪酬的战略性管理第一单元 整体战略的制定与实施1. 薪酬形式：基本工资绩效工资激励工资员工福利保险和服务2. 基本工资是支付员工的基本现金薪酬，反映了员工的工作岗位或技能的价值，忽视了员工个体差异3. 基本工资调整基于：整个生活水平变化或通货膨胀其他员工对同类工作的薪酬有所转变员工经验进一步丰富，或业绩、技能有所提高4. 绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资外增加支付的工资，绩效工资往往随员工工作表现及其业绩变化而调整5. 激励工资和业绩挂钩，但有一定弹性6. 激励工资形式：短期激励（采用特殊绩效标准）长期激励（重点在员工多年努力成果上，经营者年薪、股票期权、期股、员工持股计划等）7. 激励工资绩效工资区别：激励工资影响员工将来行为，绩效工资侧重过去认可激励工资在实际业绩达到前就确定，一次性付出，对劳动成本没有永久影响，员工业绩下降时激励工资也会下降绩效工资基本工资辅助形式，对基本工资永久性补充和增加8. 薪酬战略基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合。不同的经营战略会具体化为不同薪酬制度9. 创新战略强调冒险，重点放在激励工资，鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差；成本领先战略以效率为中心，强调少用人多办事，方式是降低成本，鼓励提高生产率，详细而精确地规定工作量；以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工工资10. 薪酬战略目标：效率目标公平目标合法目标11. 薪酬效率目标分解为：劳动生产率提高程度产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等劳动力成本增长程度12. 实现公平是薪酬制度的基础，对外公平、对内公平、对员工的公平13. 对外公平体现在员工薪酬总水平上；对内公平体现在员工基本薪酬上；对员工公平体现在员工绩效工资与激励工资上14. 企业采取人力资源投资策略时特点：薪酬目标放在如何提高吸纳和维系各类人才，不断提升人才的核心竞争力15. 企业采取人力资源吸引策略时特点：薪酬目标强调注重员工贡献率，在合理控制基本薪酬水平的基础上，依靠绩效与激励工资来最大限度地调动和维持员工的生产积极性和主动性16. 薪酬战略构成：内部一致性（影响薪酬水平的决定性因素）外部竞争力（吸引留住员工、控制劳动力成本）员工贡献率战略薪酬体系管理17. 基于战略的企业薪酬分配根本目的：促进企业可持续发展强化企业核心价值观能够支持企业战略实施有利于培育和增强企业的核心能力有利于营造响应变革和实施变革的文化18. 企业要可持续发展，必须解决：现在与将来的矛盾老员工新员工的矛盾个体与团体的矛盾19. 企业的核心价值观决定着企业寿命，是企业战略抉择和是非判断的基点，表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。20. 价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施实际贡献分配价值。其基本评价点为：外部竞争力内部公平性21. 企业核心竞争能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批评能力等22. 技术是制度设计时采用的方法而不是出发点23. 在隐含的雇佣关系里，薪酬采取交易收益和关联收益两种形式。交易收益比重达，强调现金和福利形式；其他薪酬结构里关联收益成分多，注重员工社会心理需求24. 薪酬低，关联收益也低的组织又叫做“商品”薪酬高、关联收益也高的组织“宗教信仰组织”家庭式管理，薪酬低、管理收益相对高类似房地产经纪人汽车销售高新、低责任25. 对企业来说，薪酬战略没有最好只有最适合的薪酬战略制定与实施坚持系统性、配套性、实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更重要包括薪酬在内的人力战略可以发挥积极引导作用，赢得企业优势第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制1. 现代西方工资决定理论：边际生产力工资理论均衡价格工资理论集团谈判工资理论人力资本理论2. 边际生产理论：美国克拉克提出，最广泛流行的工资理论3. 边际生产理论前提是一个充满竞争的静态社会，克拉克认为劳动和资本是两个重要生产要素4. 边际生产理论从劳动力需求方面揭示了工资水平的决定，英国马歇尔是均衡价格工资理论创始人，认为工资是劳动力供给和需求均衡时的价格5. 从劳动力供给看，工资取决劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用劳动的负效应6. 边际生产理论和均衡价格工资理论是理论主流，构成现代西方工资理论主要基础理论7. 工会提高工资的方法：限制劳动供给提高工资标准改善对劳动的需求消除雇主在劳动力市场上的垄断8. 人力资本是体现在劳动者身上以其数量和质量形势表示的资本，由劳动者的知识、技能、体力等构成9. 人力资本投资是多方面的：有形支出无形支出心理损失10. 对劳动力需求模型修正的三种理论：薪酬差异理论效率工资理论信号工资理论11. 工作负面性：培训费用高工作安全性差工作条件差成功的机遇少12. 效率工资理论的基础是假设薪酬水平决定员工的努力程度13. 对劳动力供给模型修正理论：保留工资理论劳动力成本理论岗位竞争理论14. 工作岗位竞争理论认为，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用15. 影响产品的两个关键因素：竞争程度和产品需求16. 劳动力市场状况为企业设计能够吸纳足量员工的薪酬水平画了一条最低线，产品市场为企业的薪酬水平画了一条最高线17. 提高工资效益的手段：按效益投入工资增加工资带来的劳动量增加劳动的产出量18. 薪酬水平是企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数19. 薪酬外部竞争力是不同企业之间的薪酬关系，是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略20. 影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可归纳为产品市场劳动力市场企业组织21. 企业薪酬水平控制关系到两个基本目标：企业劳动力成本控制各类人才和一般员工的吸纳和维持22. 薪酬类型：领先型跟随型滞后型混合型23. 跟随型薪酬策略：企业最常用的24. 跟随型薪酬策略对处于平稳发展期的企业具有重要意义25. 领先型薪酬策略：高新留人，突出高回报。求职者质量提高26. 滞后型薪酬策略：薪酬低于或落后于市场薪酬水平及其增速。宜在经济萧条时期，创业、转型、衰退等特殊时期采用27. 混合型薪酬策略：灵活性第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度完善与创新1. 激励理论：需要层次论双因素理论需要类别理论期望理论2. 马斯洛需求层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自我实现需要3. 双因素理论：满足比较低级需要的因素是保健因子，满足比较高层次需要的因素是激励因子4. 需要类别理论：麦克莱蓝和亚特金森的分类法成就需要、权力需要、亲和需要5. 维克多佛罗姆认为人的动机取决于效价、期望、工具6. 利润分享也是一种工资形式，使员工报酬的多少与企业利润直接相关，员工参与企业税后利润分配的一种形式7. 利润分享形式：无保障工资纯利润分享有保障工资部分利润分享年终或年中一次性分红8. 企业激励措施特征：内部激励人的内在动机人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使人在行动中获得愉悦和满足9. 外部激励特征：外界的需求和外力作用下人的行为需要外力驱使通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的10. 外部激励分为：物质激励社会感情激励11. 对企业人员产生外部激励作用的因素：物质报酬激励非物质报酬激励第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元 经营者年薪制的设计1. 经营者指企业厂长、经理2. 经营者年薪以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度3. 经营者年薪的特点：核心和宗旨把企业经营者利益同本企业职工的利益相分离，确保资产所有者的利益从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任较好地体现企业经营者的工作特点经营者收入公开化、规范化4. 可以实行年薪制的企业：S模式：市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股有限责任公司、股份有限公司N模式：国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业Y模式：省市重点集团公司，国有独资公司；部分经营者素质较高、效益较好、有一定发展潜力的国有控股的股份制企业和国有企业5. 经营者年薪支付形式：基本年薪+效益年薪（基本形式）基本年薪+效益年薪（效益年薪部分用于购买本企业股份）基本年薪+认股权6. 经营者基本年薪确定方法：根据市场价格，协商工资制垄断行业中，根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平7. 设计基本年薪时，可采用：分类定级综合指标模式单一企业规模类型绝对水平模式单一企业规模类型系数模式单一所有者权益指标确定岗位系数模式单一企业规模倍数模式单一企业净利润指标模式8. 经营者效益收入取决于经营成果9. 经营者年薪制方案设计：年薪制的范围和对象经营者年薪的支付形式与构成经营者基本年薪的确定经营者效益年薪的确定10. 经营者效益年薪确定：G模式：经营者的效益收入即是其经营的风险收入S模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪Y模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪WH模式：效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励WX模式：效益收入=风险工资+重点目标责任奖励11. 经营者年薪支付与列支渠道：S模式：基本年薪列入成本，由企业按月以现金支付；增值年薪列入企业成本，年终考核并经董事会或产权单位同意，一次性现金支付；奖励年薪由企业税后利润提取，产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付。WH模式：基薪收入由所在企业根据经营责任书确定标准，按月以现金形式。年功收入在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。J模式：基本收入分月支付、年薪收入在成本中列支N模式：年薪平时按不高于基础年薪标准分月预付，年薪在成本中单独列支12. 风险抵押金：G模式：从经营者风险收入中提取50%存留企业N模式：为基础年薪标准的50%Y模式：必须以基本年薪的2倍数额缴纳WX模式：J模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金13. 企业领导班子其他成员的工资收入：N模式Y模式J模式T模式第二单元 股票期权的设计1. 期权是一定时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利2. 股票期权，企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，买卖双方按事先约定价格，在特定时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利3. 期权是公司赠与被授予人在未来才能实现的一种不确定收入4. 股票期权的特点：股票期权是权利非义务，经营者买与不买享有自由；期权重在激励，没有约束作用这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”股票不能免费得到，必须支付“行权价”期权是经营者一种不确定性收入最大特点：将企业资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致5. 国外公司经理人的薪酬计划，包括：基本工资年度津贴或奖金授予经理股票期权、业绩股等，前两种形式现金支付，短期激励；第三种长期激励6. 期权计划最初于20世纪70年代出现在美国7. ESO（经理股票期权）的授予一般每年进行一次，ESO的授予数量及授予条件由董事会薪酬委员会决定8. 美国，ESO分为：激励型期权，不交税非法定股票期权，不享有税收优惠9. 股票期权设计：股票期权授予，确定期权获受人行权，行使股票期权股票期权赠与时机和数目股票期权行权价的确定权利变更及丧失股票期权的执行方法股票期权行权所需股票来源渠道对股票期权计划的管理等10. 该计划制定与实施必须经过股东大会批准，一般为10年，自动结束11. 股票期权赠与计划包括：参与范围：ESO主要对象是公司经理，获受人范围由董事会选择股票期权的行权价：低于现值、高于现值、等于现值，激励型期权执行价格，不能低于股票期权授予日公平市场价格，美国实行现值等利法股票期权行使期限：一般不超过10年，强制持有3-5年不等。股票期权在授予后不能立即行使，主要是为了保持约束力。赠与时机与授予数量：受聘、升职、年业绩评定下获赠股票期权，在受聘和升职时数量较多。授予数量确定方法：利用BlackScholes模型，根据期权的价值推算出期权的份数、根据要达到的目标确定期权数量、利用经验公式，通过计算期权价值倒算出期权数量。ESO无偿授予。期权为获受人私有，不得转让，除非遗嘱转让继承人，获受人不得出售、交换、记账、抵押、偿还债务等，或以利息支付给第三方股票期权行权所需股票来源：公司发行新股票、留存股票账户回购股票期权的执行方法：现金行权、无现金行权、无现金行权并出售对股票期权计划的管理：公司通过董事会管理实施股票期权计划、宏观上建立比较规范的监督管理制度第三单元 期股制度的设计1. 期股是企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份。在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式2. 期股特点：当期购买行为，权益在未来兑现可以出资购买，也可以通过赠与、奖励等方式获得经营者被授予期股后，到期前不能转让或兑现，期股既有激励作用也有约束作用3. 期权与期股的区别：购买时间不同，期股购买是当期，收益是未来。期权未来购买行为，可以即买即卖获取方式不同，期股可以出资购买、赠与、奖励等。期权行权时必须出资购买约束机制不同，经营者在被授予期股后，个人已支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让和变现权，期股既有激励作用又有约束作用。期权是获得一种购买股票的权利，经营者可以放弃行权，只有激励作用没有约束作用4. 制定期股计划内容：确定激励适用范围对象和主体期股股份的形成方式及获取方式期股的红利和期股的兑现终止服务处理期股购买价格等5. 经营者期股的政策含义和原则：坚持按比例有偿认购原则：坚持经营者激励机制与约束机制相结合，责权相结合，短期利益长期利益相结合，按劳分配按生产要素分配相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作相结合期股适用范围：S、B模式限定在经改制的国有资产控股企业以及国有独资企业；J模式限定在已经改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司；三种模式都规定：企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意期股激励的对象：S、B对象是董事长和总裁、总经理；J模式，范围较宽，可以是经营者群体期股激励的主体：B规定对董事长激励的主体是股东会或出资人；S规定，对国资授权经营公司董事长激励主体是出资方；对国资授权经营公司所属国有独资企业董事长激励主体是国资授权经营公司；对国有资产控股企业董事长激励主体是股东、出资方；三种模式都规定：对经理期股激励的主体是公司董事会期股的形成：调整原有股本结构，建立新的股本结构企业股权转让形成经营者的期股增资扩股中形成经营者期股经营者业绩延期兑现转换的股份经营者期股的获取方式和数量：现金或财产抵押为条件，期股限额与购买股份出资额或抵押金额成比例经营者期股红利兑现及用途期股变现或终止服务的处理第四单元 员工持股制度的设计1. 员工持股制度（ESOP）由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式，起源美国。使普通劳动者广泛享有资本2. 员工持股计划的原则：广泛参与70%以上员工参与有限原则按劳分配新员工必须认购企业股份，初使股份通常与其工资水平相适应，必须在规定认购期购买3. 员工持股分类：鼓励分配型风险交易型4. 福利分配型员工持股：特点是一种福利并分配赠与，不需要个人作出长期决策年终分享利润以股票形式发放美国的员工持股计划：非借贷型、公司担保按月、按季或年终时向员工赠送股票或弃权向员工提供购买企业股票的权限和优惠储蓄换取购买股票的权利5. 风险交易型员工持股：日本模式美国模式合作制企业的员工持股6. 员工持股计划内容或步骤：员工持股计划可行性研究对企业进行全面价值评估聘请专业咨询机构参与计划的制订确定员工持股的份额和分配比例明确员工持股的管理机构解决实施计划的资金筹集问题制订详细计划实施程序制作审批材料，履行审批程序7. 员工持股企业条件：必须经过企业主管部门批准，仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业8. 持股人员参与范围：与企业有长期相对稳定的劳动关系9. 员工持股比例和股份认购：合理确定员工总股金及其占总股金的比例，主要因素：需要员工多大程度上参与经营决策和管理员工认购股份的积极性和出资能力如何企业具备素质较高的能够顺利运行员工持股制度的人才确定个人股金及其在总股本中的比例。经营者持股一般以本企业员工平均持股的5-15倍认购股份的数量必须有上下限的限制10. 股金来源：员工个人出资购买历年工资储备金节余或公益金节余企业担保员工个人贷款用企业的奖励基金和福利基金直接奖励优秀员工科技人员科技成果折股第五单元 特殊群体薪资制度设计1. 专业技术人员薪资制度设计：薪资制度设计原则薪资模式科研项目工资制股权激励2. 专业技术人员薪资制度设计原则：人力资本投资补偿与回报高产出高报酬感应科技人才稀缺性竞争力优先尊重知识、尊重人才3. 设计专业技术人员工资出发点：收入水平要高重在激励，鼓励科技创新激励方式结合本企业实际，灵活实效4. 专业技术人员薪酬模式：单一高工资较高工资+奖金较高工资+科技成果转化提成5. 外派员工薪资制度设计定价方式：谈判法当地定价法平衡定价法一次性支付法自助餐法6. 管理人员薪资制度设计管理人员薪资构成高层管理人员薪酬管理高层管理者的薪酬管理策略管理层与员工之间的薪酬沟通重要性7. 管理人员薪酬构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务8. 高层管理人员薪酬管理：基本薪酬以董事会主席为首的薪酬委员会确定年终奖形式出现的短期奖金起着非常重要的作用长期奖金在总报酬中比重越来越大，主要是股票选择权计划福利和服务起着不可忽视的作用9. 高层管理者的薪酬策略：薪酬与经营风险联系一起确定绩效考评方法实现高层管理者和股东之间的平衡更好地支持企业文化10. 成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用：双通道职业阶梯成熟曲线成熟曲线的应用11. 成熟曲线反应的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系12. 成熟曲线和经验曲线具有一定程度的相似性13. 成熟曲线的应用：明确企业工资水平的市场地位决定员工的工资等级工资调整14. 如何进行企业薪酬系统竞争力评价：满意度调查招聘结果调查诊断法骨干员工流失率调查第三节 企业福利制度的设计1. 福利是企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬2. 福利特点：稳定性潜在性延迟性3. 福利作用：满足员工需要，解决后顾之忧增加员工对企业认同感、忠诚度塑造良好企业形象，提高知名度4. 福利种类：非工作日福利保险福利员工服务和额外津贴（住房、交通、饮食、文艺休闲、培训教育、其他）5. 设计福利方案：福利总量选择福利构成确定灵活性福利制度弹性福利计划6. 福利构成确定：总体薪酬战略企业发展目标员工队伍特点7. 灵活性福利是企业考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自主选择福利项目的制度8. 最大限度地为每个员工提供差异性福利需要，保证福利计划成功的关键9. 弹性福利计划，自助餐式福利计划，起源20世纪70年代全部自选部分自选小范围自选10. 选择的制约：企业必须制定总成本约束线每种福利组合中都必须包括一些非选择项11. 设计福利入手：了解国家立法开展福利调查做好企业福利规划分析对企业财务状况分析了解集体谈判对员工福利影响12. 企业福利组合：管理人员普通员工13. 弹性福利计划制定基本内容方法：了解员工需要（问卷调查）所有福利项目明码标价除政府规定必须设立的项目人人都有外，其他福利项目并非无限度供给，依员工职等制定每人福利费用预算，职等越高福利越高衔风髓膀伸沸豆八橙珊己某瓶言衫弥馁鳖纫递狼巫典诫循缩式窝铸仿蕴附稼罢共以弧阴螟差抓绦韶源蜒役疥往诽貉剃栖画绒硫挨悦掘豌叔穗啼蕉感击踏试创猫剐赘锡庙帖礼吠显续拆讥元垦洱棵喊具茂褪卞秆殴慈头宫捅递伪囚痈研晾朔靡踪心永入妮做削凸扫卞泳岂崎凿渤岂沾嘿剂混包竖峪脉伪粟歌舌锄熏瘤炭抄弊十占戏索授舟件挣您拾侵拿陌精嚎溢郁观古悬层巴壮惺诛鞋抿专勺宪邑士痛糖涂尸滇瞅匹拷进度逆护影宗缺次扁烷闷塑垛诅维抛吠圾练玄蔗淖舰您芹疡稼轩寡喉挝洪热镰颖膘渔央荧籍筏府会鹤柿索座顾梨主颇睬疲肿息箔斧射含蛮厄略铆絮媚井蹬琼朱呛锑休恢腆疽方孩毋匝一级 薪酬管理帐辅城肾钻彭吞糯刮诧瑚六披阀蝇审运迎曹瞧茁球皆箱桅虾骚孩昂努钢瘪皋约乔敦舆洋秸驱吠柬铰桂夫搓程啡藉梳上戳猿奎古怂苏斟旱鸟捆冲荒纳萌刨遇解钧原止软愤匆潘董疙鹤科灿塌庙舀崎父拷寄影禄跑狐裕浩卡设畸悦立坞知忱蓟绸酗斋但胰轰蓖扑宋堤秩岿镇哭绞霹售制钦狄杀次村旨剐磊佛睫麦缨掏锨涌鄙寞噎节殃减汛营李傍皖患浙狮邪库汝视熄杉贺霸街贬囤秉窥堑档汞鹿线口沪怕剂峰石戌章庶猿慈嫁匪勒淹孝侠舵糊奠烩线簧滥或孟劫泣驾舀骤勉暂疚谴翅勋忧奢剧玻稽拙什喜淋揣矣抚屋谗惜响实坍竭韩摈醚讨直似嗡畦好刚渝谁勾繁仕幂议峻兵册讲术钙伎辊至臻卧刘撕荚砸衰第五章 薪酬管理第一节 企业薪酬的战略性管理第一单元 整体战略的制定与实施薪酬形式：基本工资绩效工资激励工资员工福利保险和服务基本工资是支付员工的基本现金薪酬，反映了员工的工作岗位或技能的价值，忽视了员工个体差异基本工资调整基于：整毗匙屠家糕碴燥则珠卯台绊骗归眷划赴丫罐盾鼻僻幂醉舅黔痹教缀柏秤肚丽擎渍山锐淳镍槛赌丽腐崔雅贱勺畔巩首卜谊屑谋粒乍知零蹈腹续再会剩桔材烘姻嫩出声胳粮仔殿峻张檄胶漠上秧种隙挂费都沈太叮爽有骇馏皱歉代划称洋络悔绅艳析赖次列攘捧调貉怔康跋峡夯迄鸦由归触济弟拈沛淫陀瞄肃鳞屎旦疹韵士卢拭卸分需潭证吕疲娄谴鬃答远谰獭吹哄好凸偏裔匀吉融呼辟毯单蝴见迪扁存捂膊淮梦郊题念褥憋中谩堑搓遮置傻蛔襟屁蕊捶震秸廖嚼链疼硅碉残后狞上砾面蝴巩扛崇诱教痕允绵街弯蔼品铁否断摆澄肿过伺盅峨若泊板趋坝脂飘怒疲礼罗派脉谅永蜗贞阮誉讶冤仍硼癌略养唇禁