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企业商学院建立背后的思考
《财富》杂志统计，在美国排名前500强的公司中，大约70%都拥有形形色色的企业大学。近年来，随着惠普商学院、摩托罗拉大学中国分校、西门子管理学院在国内的建立，国内也掀起了一波商学院建设的浪潮，一些行业内知名企业建立了自己的商学院，如春兰大学、海尔大学、联想商学院、伊利商学院等，另外也不乏一些中小型企业也建立了自己的商学院，如金大地企业商学院、武汉小蓝鲸企业商学院、威克多企业商学院等。
这些企业创办企业大学，目的基本上都可以归纳为：培养和储备人才，推动企业转型及文化变革，满足企业对新技术提升的需求，并对供应商
2、客户及战略伙伴进行技术、服务支持；打造外部公共关系和传播企业的品牌和价值观等。可以这么说，不同企业大学成立定位的不同也就决定了其组织形式和运作模式也呈现相应的不同。
国外企业大学由于成立时间较长，企业大学担任的使命已不再局限于培养企业内部人才。如惠普（中国）商学院，从97年一成立起就把自己定位成面向社会，以提升企业形象和实现经济效益为培训目的，完全对外整合价值链的商学院。其培训业务全部指向社会，而对内的业务，即惠普自己的经理和员工的培训，全都由惠普人力资源部下属的教育培训部承担。培训事业部和人力资源部之间建立了良好的对接关系，做到了讲师资源共享，课程共享和信息共享，如内部培训中逐步成熟
3、的课程，会转化成外部课程，这种模式使得对外的企业与对内的培训工作相辅相成，互为促进。
摩托罗拉（中国）大学从2002年起也宣布其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询，目标是与更多亚太地区包括中国的企业结盟。摩托罗拉大学其下设有市场部、客户运作部、产品开发部、运作部，分别承担员工、客户培训需求分析、课程开发、培训实施和评估的相应职能，其下相应的一整套培训运作体系都比较规范、成型。
惠普商学院和摩托罗拉商学院之所以把自己定位成外向型的大学，主要基于集团公司的发展阶段和战略定位所决定，一方面惠普和摩托罗拉公司作为全球知名企业，内
4、部人才培养和培训有一套自身体系的组织流程，运作相对成熟，人力资源部和企业大学的具体学院完全可以承担起相应职责；另一方面由于公司的快速成长，其在中国的供应链也在不断延伸和扩大，供应链客户、战略合作伙伴的业务水平和适应能力也急须相应提高，企业大学对外培训的职能也逐步得到加强和突出，企业大学自身逐渐从成本中心转变成利润中心，承担起提升企业品牌形象、整合企业供应链的相应职能。
相对来说，国内企业大学建立较晚，成立的时间也不长，企业大学建立的定位更多地侧重于企业内部人才的培养。海尔大学的主要职责负责集团整体培训工作的推进及集团中高层领导的培训工作、初级领导后备人才的培养；集团各单位设培训主管，由其
5、负责本单位人员的培训工作；海尔大学有权对集团内各单位的培训管理体系方面的工作展开审核。这种设置模式有利于海尔大学对集团培训的整体把握，保证了培训工作从需求挖掘到课程开发、从课程运作到培训效果评估的顺利实施；另一方面，使得人力资源部从企业培训中抽身出来，以更好地研究企业的人力资源开发问题。
对于一些中小型企业建立商学院，对于其定位、相应组织模式和实际能达到的效果，笔者不了解实情，也不敢妄自评论。成立企业大学首要目的是为了培养企业人才，企业成立企业大学需要几个基本条件：
第一、培训对象的广泛性：企业是否有足够的培训员工、合作伙伴和客户。如果企业每个具共同培训需求人群的数量很少，却采取大
6、学式的规模培训方法，就达不到培训的针对性和有效性。这种形式，完全可以采取一对一指导或在岗培训的方法加以培训。
第二、培训的制度化：企业在自身发展中是否具备成熟的培训课程开发、师资培养、实施评估等运作流程，是否积累了丰富的培训经验和能力。如果企业自身都没有一个适合自身特点的成熟培训体系运作的积累，建立大学后组织的培训也变成了社会类培训，没有企业自身区别于社会培训的特点，也失去了企业内部培养适合企业特点人才的初衷。
第三、培训的独特性：企业自身是否有独特的培训内容。如果培训的内容与社会培训的课程相类似，完全可以把培训委托给社会进行。
当然，如果企业大学的成立更多地出自提升企业品牌形象，价值观的灌输或建立企业内外部沟通平台的需要，那自又另当别论。
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