企业流程症结诊断与规范化导入.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业流程症结诊疗与规范化导入,1,企业流程症结诊断与规范化导入,第1页,只要我们播下思想种子，,就会得到行动果实；,只要我们播下行动种子，,就会得到习惯果实；,只要我们播下习惯种子，,就会得到性格果实；,只要我们播下性格种子,就会得到命运果实！,2,企业流程症结诊断与规范化导入,第2页,怎样看管理,管理，从本质上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。,山脚下有三个石匠，有些人走过去问他们在干什么。第一个石匠说：,“,我在凿石头。,”,第二个说：,我在凿世界上最好石头。,”,第三个说：,我在建一座大教堂。,”,德鲁克评价道，第三个石匠所拥有就是管理者才能。,彼得,.,德鲁克,3,企业流程症结诊断与规范化导入,第3页,供,应,市,场,财 务 与 成 本 控 制,（资金流,/,业务流）,资金流入,资金流出,供给信息,/,物流,/,增值流,/,业务流,原材料,采 购,半成品,产成品,需,求,市,场,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业,（资金）,企业,（物料）,需求信息,/,业务流,支持原因：全球竞争意识 知识管理,/,资本运行管理,/,流 程 管 理 原 理 图,运输,仓库,运输,仓库,搬运,存放,搬运,存放,搬运,存放,运输,仓库,022,4,企业流程症结诊断与规范化导入,第4页,第一章怎样判断企业流程管理误区,1.1,怎样认识流程,1.2,传统流程问题,1.3,人治危害,1.4,流程绩效衡量,5,企业流程症结诊断与规范化导入,第5页,1.1怎样认识流程,企业成长过程中必定碰到问题：,创业靠机会和勇气，但现在不行了,创业靠个人素质，但现在不行了,企业家必定会衰老，企业怎么连续创新？,产品生命周期可能很短，企业怎样长寿？,6,企业流程症结诊断与规范化导入,第6页,一、流程,流程亦称过程，是一组将输入转化为输出相互关联或相互作用活动。,ISO9000,7,企业流程症结诊断与规范化导入,第7页,二、流程要素,输入资源,输出结果,相互作用,若干活动,我满意，是因为流程为我创造了,价值,没有价值啊！,价值太小了！,用户,8,企业流程症结诊断与规范化导入,第8页,三、流程特点,目标性,整体性,动态性,层次性,结构性,9,企业流程症结诊断与规范化导入,第9页,四、流程选择,（,Defining a Process,）,标准化,Standardization,柔性,Flexibility,客户定制,Customization,交货速度,Speed of delivery,10,企业流程症结诊断与规范化导入,第10页,1.2传统流程问题,一、传统企业组织结构,传统企业组织管理模式建立基础,劳动分工,职能专业化,优点,大大提升了专业化程度和劳动效率,降低了成本,对标准化产品企业来说收效甚大,11,企业流程症结诊断与规范化导入,第11页,传统企业组织结构,(,续,),组织结构,总经理,销售部经理,销售部经理,销售部经理,传统企业“金字塔”型组织结构,12,企业流程症结诊断与规范化导入,第12页,传统企业组织结构,(续,),“金字塔型”组织结构特点,多职能部门,多层次和严格等级制度,以各部门简单重复劳动赢得整个部门效率,“金字塔型”组织结构适合用于,稳定环境,大规模生产,以产品为导向时代,13,企业流程症结诊断与规范化导入,第13页,二、传统流程问题,一是分工过细。,二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为用户服务意识。,三是组织机构臃肿，助长官僚作风。,四是员工技能单一，适应性差。,五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。,14,企业流程症结诊断与规范化导入,第14页,三、对原有流程进行全方面分析，发觉问题,依据企业现行作业程序，绘制细致、明了作业流程图。普通地说，原来作业程序是与过去市场需求、技术条件相适应，并由一 定组织结构、作业规范作为其确保。当市场需求、技术条件发生改变使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构效能就会降低。,15,企业流程症结诊断与规范化导入,第15页,1.3人治危害,一、原因,企业人治原因是多方面，有生产力总体水平原因，也有在社会意识引导和推进，更有企业家个体心理原因。对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统影响。在这么情况下，不论是国有老企业，还是新兴民营企业，“人治”现象都非常严重。,16,企业流程症结诊断与规范化导入,第16页,二、传统文化影响,企业文化是社会文化反应，并含有沿袭性。传统文化是决定企业文化主要原因之一，也就是对企业治理格调含有决定性意义原因之一。尽管我国古代儒法两家就相关于人治和法治争论，但几千年封建主义政治秩序主流依然是人治处于垄断地位。历史上“文景之治”、“贞观之治”一直被传为佳话。这为英雄情结滋生和扩大和被人们从心理所接收提供了丰富土壤，并逐步成为中华文化一部分。,17,企业流程症结诊断与规范化导入,第17页,三、有章不循或无章可循,人是权力化身事无巨细均由领导个人说了算。人治管理还常表现为有章不循或无章可循首先企业缺乏完善管理制度另首先虽订有制度却束之高阁而习惯于长官意志。,18,企业流程症结诊断与规范化导入,第18页,四、危害,管理混乱,规则虚设,关系至上,流程不清,标准不明,反应迟钝,成本上升,19,企业流程症结诊断与规范化导入,第19页,1.4,流程绩效衡量,企业取得成功关键原因是其衡量其流程绩效能力。,流程范围,是指穿越经营部门或职能科室等组织单位数量。,流程规模,是指它业务内容。有流程仅由几个非常简单任务组成，有则可能包含众多高度复杂且又相互关联任务。,像航船航行。,20,企业流程症结诊断与规范化导入,第20页,一、流程绩效衡量主要性,管理决议依据,流程评价基础,流程比较基础（与竞争对手比较）,21,企业流程症结诊断与规范化导入,第21页,二、流程绩效衡量指标,生产率,22,企业流程症结诊断与规范化导入,第22页,流程绩效衡量指标(续),能力,能力,或称生产能力，是指一个流程在一定时间内所能实现最大产出量，即一个流程最大产出率。,质量,衡量流程质量指标，通常为犯错率,交货速度,产品提前期,交货时间可靠性,柔性,是用来衡量企业满足不停改变用户需求，而对本身业务流程进行调整有效程度指标。,23,企业流程症结诊断与规范化导入,第23页,第二章 业务流程管理,2.1,流程分析,2.2,业务流程,2.3,标准化流程设计目标和指导思想,2.4,企业关键业务流程分析,24,企业流程症结诊断与规范化导入,第24页,业务流程管理现实意义,流程是信息之路,员工是驾驶员,制度是交通规则,管理者是交通警察,25,企业流程症结诊断与规范化导入,第25页,014,传统手工管理难以处理问题,任务吃不了，能力吃不饱,生产不均衡，物流不通畅,加班又突击，质量不稳定,短缺不配套，交货不按期,生产周期长，生产效率低,库存数量大，资金缺又紧,成本失控制，盈亏道不明,信息不共享，数据不统一,管理不规范，责任难分清,市场摸不准，决议少依据,环境改变快，应付急又疲,26,企业流程症结诊断与规范化导入,第26页,2.1,流程分析与瓶颈管理,一、流程分析关键术语定义,27,企业流程症结诊断与规范化导入,第27页,2.1,流程分析与瓶颈管理,一、流程分析关键术语定义,1.,多道工序,（,1,）多道连续工序。这是指在最初工序中投入材料或零部件，按直线型安排工序依次前进和加工，在最终工序制成成品而组成工序28,企业流程症结诊断与规范化导入,第28页,（2）多道合流工序,产品是由各种原材料或者零部件组成，这些原材料或零部件分别在平行安排单一或者多道连续工序上边加工边流动，在适当阶段一个接一个地进行合成，或者多道装配而制成最终成品。,29,企业流程症结诊断与规范化导入,第29页,（3）多道分支工序,一个或各种原材料在第一道工序加工结束后，制成各种产品或者中间产品，这些中间产品分别在后续工序中又成为各种产品或者中间制品，伴随工序进行分为许多工序而制成各种产品。,30,企业流程症结诊断与规范化导入,第30页,（4）多道复合工序,从加工开始到成品为止经过许多道工序，但其间同时存在合流式和分支式工序,31,企业流程症结诊断与规范化导入,第31页,2、备货型与订货型,备货型流程,订货型流程,32,企业流程症结诊断与规范化导入,第32页,备货型生产(,Make-to-Stock,MTS),按已经有标准产品或产品系列进行生产，生产目标是为了补充库存。经过成品库存随时满足用户需求。比如，家用电器、标准件、汽车等生产。,订货型生产(,Make-to-Order,MTO),按用户订单进行生产。用户提出各种各样要求，包含产品性能、数量、等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。,MTO,和,MTS,生产组织有很大不一样。,33,企业流程症结诊断与规范化导入,第33页,MTO,与,MTS,区分,项目,备货型生产,订货型生产,产品,标准产品,按用户要求生产，无标准产品，大量变型产品与新产品,对产品需求,能够预测,难以预测,价格,事先确定,订货时确定,交货期,不主要，由成品库随时供货,很主要，订货时决定,设备,多采取专用高效设备,多采取通用设备,人员,专业化人员,需各种操作技能,34,企业流程症结诊断与规范化导入,第34页,备货型流程示意图（Make-to-Stock）,Exhibit 5.5a,35,企业流程症结诊断与规范化导入,第35页,订单型流程示意图（Make-to-Order）,Exhibit 5.5b,36,企业流程症结诊断与规范化导入,第36页3、模块化,利用标准化构件和组装，生产定制产品,4,、紧密度和相关性,紧密度：流程各阶段之间联络亲密程度。,相关性（,dependence,）：对后面工序有影响。,37,企业流程症结诊断与规范化导入,第37页,模块化流程示意图,Exhibit 5.5c,38,企业流程症结诊断与规范化导入,第38页,5、瓶颈（Bottleneck）,瓶颈,(,亦称,:,约束或制约,),1.,定义：,妨碍企业业务流程更大程度增加有效产出或降低库存和 费用步骤。所说瓶颈可能是有形,也可能是无形。,2.,木桶短板原理：,如同木桶最短一块木板决定了木桶水位高度。一样生产瓶颈就是生产最短木板，从根本上限制生产能力、生产进度和生产效率。,39,企业流程症结诊断与规范化导入,第39页,四、瓶颈管理,对工作指导意义：,1.,生产问题：,一条生产线或生产过程生产步骤中，其进度、效率和生产 能力存在很大差异性,(,随机改变,),，决定了生产不平衡。,2.,瓶颈分析对象和目标：,生产系统角度来看则是追求生产物流平衡，而不是生产线 角度生产能力平衡。,3.,问题引出：,生产管理人员首要工作任务就是发觉和处理生产系统生 产瓶颈。,40,企业流程症结诊断与规范化导入,第40页,瓶颈常见表现：,1.,整体进度迟缓,生产效率下降,;,2.,出现产品零部件不能配套现象,;,3.,一些工序加班赶货,而另一些则很轻松,;,4.,一些工序半成品堆积过多,而另一些则极少,;,5.,个别工序在等材料、设备,其它工序进展正常,;,6.,个别生产线流动停顿,出现在制品滞留时间过长情况。,工作实务中瓶颈与剖析,关键,制约,瓶颈,约束,TOC&OPT,约束理论,根源剖析：,1.,着眼点：,立足于事前控制、原因预防性控制,而不是事后控制,(,即“救火”,),。,2.,落脚点：,表面上，造成瓶颈原因有多个方面,但在某一确定条件下,起决定性作用原因只有一个。,3.,九大,制约原因：,技术、品质、工艺、设备、材料供给、人力,(,数量与质量,),、突发性原因、受时间制约原因。,生产,各工序生产能力不平衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。,41,企业流程症结诊断与规范化导入,第41页,瓶颈不良影响,:,1.,工序间先后关系,则会影响后续工序进度；,2.,工序间平行关系，则会影响产品配套；,瓶颈,危害性,瓶颈图解,:,瓶颈效应是指瓶子颈部大小限制了倒水时水流量。,1.,2.,42,企业流程症结诊断与规范化导入,第42页,处理基本标准与办法,处理基本标准：,加强工艺技术管理，消除其对生产影响。,认真进行工序研究，实现各工序生产能力相对平衡。,掌握生产灵活性，依据产品不一样、工艺不一样，及时进行,工序能力调整。,理顺材料供给步骤，使材料供给工作亲密配合生产需要。,加强人力资源管理，实现人员充分配置，把人员原因影响降到最低。,不停进行员工技术培训，到达一人多能，实现岗位交换性，方便应付紧急情况，及进行必须岗位调整与补充。,办法与步骤：,寻找瓶颈,找出瓶颈所处位置；,分析瓶颈,分析该瓶颈对整个进度影响及作用；,评定影响,确定该瓶颈对进度影响程度；,分析原因,分析各个制约原因及相关原因；,制订方案,召开会议，逐一分析原因及落实施动方案；,实施与跟踪；,效果评定。,43,企业流程症结诊断与规范化导入,第43页,对工作标准性启发,在人员需求最少工序上生产进度，,是整个生产线最低生产进度。,用于处理质量问题和工艺问题最长时间，,是影响生产进程有效时间。,在物料供给过程中，工序最晚到位材料时间，,就是全部物料最终到位时间。,在一个生产线上，最慢那一工序生产能力就是该生,产线整体最大生产能力。,当生产中存在受时间制约工序时，在该工序上生产线整体生产能力是无法提升。,44,企业流程症结诊断与规范化导入,第44页,对工作方向性启发,最满意答案选择,:,A.,集中精力对付瓶颈原因,(,或步骤,);,B.,提升全部部门工作效率,;,C.,提升非瓶颈原因,(,或步骤,),工作效率,;,D.,待出现问题再来处理,(,即“头痛医头,脚痛医脚”,),。,问题引出：,为何要集中精力对付瓶颈步骤,(,或原因,)?,引例,:,一条,10,个环链条,其中,9,个环都能载重,1000,斤，但有一个环只能负担,100,斤，不然就会断裂。,问题：,假如想使这条链子载重增加一倍,那么,:,A.,将这条链子全部步骤载重量都增加一倍？,B.,集中精力只改进这最弱一环载重量？,答案显而易见。继续加固链条之中九个坚固步骤对现实中我们目 标并没有什么帮助，链条中最虚弱那环决定着整个链条作用。,正确做法,:,修齐补短,集中精力对付关键,才能充分挖掘,和发挥企业潜力。,目光短浅做法：,每个环只能负担,100,斤链条。,(,共,有十个虚弱步骤，即新增了,企业约束原因。,),-,企业降低部门剩下能力做法,实际上增加了企业约束原因,造成没有增强企业本身在市场上竞争地位,且恰恰破坏了这种竞争形势。,45,企业流程症结诊断与规范化导入,第45页,连续改进,一套集中思索方法和连续改进程序,并打破原约束,五大关键步骤,：,不论是企业还是个人,不论你有没有意识到,都在不一样程度上存在着缺点和不足。任何一个区域都有“最短木板”，它有可能是某个人，或是某个行业，或是某件事。,46,企业流程症结诊断与规范化导入,第46页,2.2,业务流程,（,Business Processes,）,一组跨职能部门、与其它流程或业务流程相辅相成任务或活动逻辑序列。,Exhibit 5.10,47,企业流程症结诊断与规范化导入,第47页,一、业务流程定义（Business Process）,业务流程就是把一个或多个输入转化为对用户有价值输出活动。依据各自强调关键点，归结起来，业务流程定义主要包含了六个要素：输入资源、活动、活动相互作用（即结构）、输出结果、用户和价值。,48,企业流程症结诊断与规范化导入,第48页,二、企业基本业务流程,六个主要业务流程,营销,采购,生产,物流,销售,服务,七个支持业务流程,目标管理（控制）,人力资源管理,产品开发,技术开发,资金管理,学习培训,对外联络（公关）,49,企业流程症结诊断与规范化导入,第49页,三、业务流程分析,1,、定义流程边界,2,、把流程与企业总体战略相联络,3,、绘制流程图,4,、整合,50,企业流程症结诊断与规范化导入,第50页,竞争原因与消费水平关系,竞争原因改变,51,企业流程症结诊断与规范化导入,第51页,竞争原因改变,价格、质量、品种、交货期、信誉和环境保护是影响用户对产品需求,6,大原因。这,6,个原因也是决定竞争力原因，然而，这,6,大原因在不一样历史时期对竞争力影响程度是不一样，它们是随居民消费水平提升而改变。,质量,品种,环境保护,信誉,交货期,基于成本竞争,基于质量竞争,基于环境保护竞争,基于柔性竞争,基于时间竞争,基于服务竞争,价格,居民消费水平,低,高,原因,竞争方式,竞争方式改变趋势,52,企业流程症结诊断与规范化导入,第52页,Process Mapping with Functional Areas,Exhibit 5.12,53,企业流程症结诊断与规范化导入,第53页,2.3,标准化流程设计目标和指导思想,业务流程标准化含义,业务流程设计目标,业务流程设计指导思想,业务流程设计基本方法,54,企业流程症结诊断与规范化导入,第54页,一、业务流程标准化含义,规范化,文件化,相对固定,支持性,价值活动,核 心 价 值 活 动,利,润,55,企业流程症结诊断与规范化导入,第55页,二、业务流程设计目标,简化工作手续,降低管理层级,消除重合机构和重复业务,打破部门界限,跨部门业务合作,许多工作平行处理,缩短工作周期,56,企业流程症结诊断与规范化导入,第56页,三、,业务流程设计指导思想,循序渐进,以问题为出发点,重视企业本身资源特点,符合逻辑、符合实际,简捷、实用、规范,协作精神、团体意识,57,企业流程症结诊断与规范化导入,第57页,四、业务流程设计基本方法,在制订每一项业务流程之前，需要对该流程包括各种问题作全方面分析和评价，发觉真正问题，找到处理问题方法。,确认什么是,当前最需要建,立或改变,问题诊疗,确定任务、,程序和方式,流程方案开发,寻找有效,管理伎俩,技术方案开发,明确谁来,负担责任,职责与权限,实际操作,问题、改进,调整与改进,可能会碰到哪些制约原因？,急需新建或改进地方？,管理上微弱步骤在哪里？,问题产生在什么地方？,条件分析：人力、资金、信息,逻辑关系、管理程序,需要关注任务,成功经验、教训,技术规范化，工作条例,业务伎俩选择,谁是领导者？,部门间关系、合作,部门与人员职责,独立分析改进必要性,听取一线人员意见,监督检验运行过程,58,企业流程症结诊断与规范化导入,第58页,五、工业经济时代规范化管理流程,销售计划,市场,信息,生产计划,产能平衡,作业计划,工艺路线,采购计划,库存,BOM,成品,库存,工程技术,59,企业流程症结诊断与规范化导入,第59页,特点与计划体系,特点：,产品标准化，易生产,大规模生产，易组织,市场改变慢，易预测,BOM、,工艺路径稳定,供给商有地域概念,计划体系：,年度计划指导,三个月滚动计划辅助,按月计划调整实施,计划目标：控制库存,60,企业流程症结诊断与规范化导入,第60页,市场改变快，预测难度增大,个性化需求比重不停增加，生产组织难度增大,尤其工程与插单生产，车间作业难度增大,商品生存周期短，创新工作量增大,供给商选择空间大，采购参数变动大,非标产品多，库存控制难度增大,市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大,当前面临问题,61,企业流程症结诊断与规范化导入,第61页,市场信息与预测不准确造成经营混乱现象出现,尤其工程与插单生产造成产能下降,创新迟缓造成企业竞争力下降,供给商选择与库存控制造成成本加大,产成品在分销网络上分布不清，要么丢失商机，要么造成企业巨额损失甚至破产,帐实不符造成经营漏洞与经营风险不停增大,企业经营中风险,62,企业流程症结诊断与规范化导入,第62页,金鑫流程管理之路Exploration,定义问题,Formalization,提出方针方法,Process-Thinking,建立流程观,Process-Linking,传递过程观,Discovery,构建技能和试验,63,企业流程症结诊断与规范化导入,第63页,开始,确定改进机会,建立初步主题,组建,BIT,请求管理层支持,团体确定深入改进机会,指导委员会指派顾问,步骤1：选择主题,流程了解,对处理问题作出反应,流程发觉,表述改进流程,与指导委员会和,顾问讨论主题,与领导和顾问,讨论指导意见,参加改进会议,BIT,团体,管理支持,是,否,64,企业流程症结诊断与规范化导入,第64页,2.4,企业关键业务流程分析,企业内部控制四个主要流程,对企业竞争力起决定作用四个业务流程,一个企业订单完成业务流程,一个企业采购业务流程,65,企业流程症结诊断与规范化导入,第65页,一、企业内部控制四个主要流程,销售与收款流程,采购与付款流程,生产业务流程,筹资与投资流程,66,企业流程症结诊断与规范化导入,第66页,销售与收款流程,1,、接收客户订单,2,、同意赊销信用,3,、编制销售通知单,4,、按销售通知单供货,5,、按销售通知单装运货物,6,、向客户开具发票,7,、统计销售,8,、办理和统计现金收入,9,、办理和统计销货退回、折扣,10,、注销坏账,11,、提取坏账准备,67,企业流程症结诊断与规范化导入,第67页,采购与付款流程,统计现金、银行存款支出,支付货款,编制存款凭单,存放已验收商品,验收商品,签署采购协议,采购商品和劳务,68,企业流程症结诊断与规范化导入,第68页,生产业务流程,发出产成品,存放产成品,核实产品成本,生产产品,发出原材料,计划和安排生产,69,企业流程症结诊断与规范化导入,第69页,筹资与投资流程,偿还本息或股利,计算利息或股利,取得资金,签署协议或协议,审批授权,70,企业流程症结诊断与规范化导入,第70页,二、决定企业竞争优势四个业务流程,新产,品开,发流,程,营销,策略,实施,流程,销售,与回,款流,程,售后,服务,流程,71,企业流程症结诊断与规范化导入第71页,三、联接生产与市场标准化流程,4,、发出生产订单,1,、收到客户订单,2,、核查信用情况,3,、确认收悉,5,、从生产部门收到订单货物,6,、准备装运文件,7,、发出装货通知单,8,、收到货款,9,、装运货物,10,、帐款处理,11,、用户交易统计,延期交货,延期交货,延期交货,延期交货,72,企业流程症结诊断与规范化导入,第72页,四、一个企业采购业务流程,1,、相关部门提出采购请求,2,、核查库存清单,3,、核查和同意申请,4,、选择供给商,5,、提出采购订单,6,、取得发货信息,7,、收到货物,8,、提出到货通知单,9,、收入仓库,10,、清理货运清单,11,、向供给商交付货款,取得交货时间信息,后续服务,修改存货统计,处理争议,73,企业流程症结诊断与规范化导入,第73页,集团战略支持,基础系统,集团型企业流程应用框架,XXX,销售企业业务,XXX,酒店企业业务,XXX,房地产企业业务,。,网络架构、组织保障、流程梳理及优化、数据标准化、需求提取,各板块,业务经,营控制,XXX,机械企业业务,办,公,与,知,识,管,理,系,统,财,务,管,理,系,统,人,力,资,源,管,理,系,统,各板块,综合管,理分析,商务智能,分析处理方案,数据仓库,企业知识库,企,业,信,息,门,户,各子企业,决议部门,集团领导,总部各部门,领导,集团全体,职员,客户,供给商,商业搭档,74,企业流程症结诊断与规范化导入,第74页,协同管理业务模式,消息,消息,业务,用户,企,业,信,息,门,户,通讯录,即时消息,教授连线,Email,知识分析,知识跟踪,知识审计,流程监控,消息引擎,工作流引擎,文档引擎,搜索引擎,目录服务,找适当人,人际协同,分类,关键字,推送,业务,文档管理,知识地图,全文搜索,最正确实践,知识订阅,找知识,知识协同,公文审批,会议管理,行政事务,办公,办公协同,业务执行,业务协同,财务业务,HR,业务,SCM,业务,业务处理,75,企业流程症结诊断与规范化导入,第75页,