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1、 [中级] 中级经济师工商管理学习笔记第一章 第一节 企业战略概述 一、企业战略的特性与战略管理措施 (一)企业战略的特性与层次 企业战略定义：是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现实状况，预测将来的基础上，为谋求生存和发展而作出的企业久远性、全局性的筹划。 1、企业战略的特性 (1)全局性与复杂性：企业战略依照总体发展的需要制定，追求整体效果;全局是由若干局部组成，战略的制定、实行和评价是个复杂的系统工程。 (2)稳定性与动态性：企业战略的着眼点是将来，需要考虑久远的利用;假如环境发生了变化，企业战略要做出修改。 (3)收益性
2、与风险性：企业战略能够带来显性或隐性的收益;环境的动态性增强，不确定性原因增多，战略的实行具备风险性。 2、企业战略的层次(常考点) (1)企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题。例如：多元化总战略，某企业有家电行业，房地产行业，食品行业等 (2)企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略计划。例如：宝洁企业有海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事业部。 (3)企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实行的战略。例如：人力资源管理部门，市场营销部门，财务部门，售后服务部门。
3、 真题：企业战略分若干层次，详细由( ABD)组成。 A、企业总体战略 B、企业业务战略 C、企业发展战略 D、企业职能战略 E、企业产品战略 真题：某食品生产企业决定进军家电业，该企业的这项战略属于(D)。 A、企业业务战略 B、企业职能战略 C、企业竞争战略 D、企业总体战略 真题：某日化生产企业为了提升牙膏产品在市场中的竞争地位，加大小朋友牙膏的投资和研发力度，不停开拓小朋友牙膏市场。从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于( )。 A、企业总体战略 B、企业业务战略 C、企业营销战略 D
4、企业职能战略 参考答案：B 解析：考场企业战略的层次，总体层次，业务层次和职能层次。本题为应用型的题目，依照题意，小朋友市场应当属于企业的业务层次，因此选择业务战略。 (二)企业战略管理内涵 1、定义：指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实行与控制，使企业能够达成其战略目标的动态管理过程。 2、基本任务：实现特定阶段的战略目标 3、最高任务：实现企业的使命 二、企业战略的制定(新增内容) (一)确定企业愿景、使命与战略目标 1、企业愿景定义：是由企业内部组员所制定，借由团体讨论，取得企业一致共识，形成的大家乐意全力以赴的将来方向。———
5、我是谁?” 企业愿景包括核心信奉和将来前景两部分。 华为企业企业愿景：丰富人们的沟通和生活 2、企业使命定义：企业的根本性质与存在理由。———“企业的任务是什么?” 企业使命的定位包括三个方面：(1)企业生存目标的定位;(2)企业经营哲学的定位;(3)企业形象的定位 华为企业企业使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信处理方案和服务，连续为客户创造最大价值 3、企业战略目标定义：指企业在一定期期内沿其经营方向所预期达成的理想成果。例如，用某一个详细数字(相对数或是绝对数)来表示。 某某企业的销售额要抵达多少个亿，或者要在世界市场份额中占有的
6、份额达成百分值多少。 真题：企业愿景重要包括( )。 A、核心信奉和将来前景 B、核心信奉和企业哲学 C、企业哲学和企业定位 D、将来前景和企业定位 参考答案：A 解析：考查企业愿景的组成部分。 (二)准备战略方案 在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略教授及其有关人员参加战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。 (三)评价和选择战略方案 决议者通过对制定的几个方案进行评价和比较后，从中选择一个比较满意的战略方案。 三、企业战略的实行 (一)实行步骤(考点：首要步骤) 1、战略
7、变化分析2、战略方案分解与实行3、战略实行的考核与激励 (二)实行模式(常考点) 1、指挥型：制定者向企业管理人员宣布企业战略，强制下层管理人员执行(第5题) 2、转化型：从指令型转变过来，重视利用组织结构、激励伎俩和控制系统来促进战略实行。 3、合作型：决议范围扩大到高层管理中，调动了高层管理者的积极性和创造性。 4、文化型：决议范围扩大到企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略(第4题) 5、增加型：战略从基层单位自下而上产生(第5题) 真题：企业高层领导确定战略后，向管理人员宣布企业战略，然后强制管理人员执行，这种战略实行模式为(
8、 A)模式。 A、指挥型 B、转化型 C、文化型 D、增加型 真题：企业在战略实行过程中，深入宣传发动、使所有人员都参加并且支持企业的目标和战略，这是( D )战略实行模式。 A、指挥型 B、转化型 C、合作型 D、文化型 真题：企业战略从基层单位自下而上地产生，并加以推进和实行。这种战略实行(D )模式。 A、指挥型 B、转化型 C、合作型 D、增加型 四、企业战略的控制 (一)战略控制的标准(考点)：“一保三适” 1、 确保目标：通过执行战略计划确保战略目标的实现 2、 适度标准：控
9、制切忌过度，保持与目标一致性，保持实行方向的正确 3、 适时控制：选择正确的时机对战略进行修正 4、 适应性：应视不一样业务范围、工作特点制定不一样的控制标准和方式 (二)战略控制的流程：“定标准，量绩效，查成果，取措施” 1、制定绩效标准：控制标准在战略计划指引下建立，是测评实际绩效和预期绩效的尺度 2、衡量实际绩效：将企业的实际绩效与控制标准进行比较，看实际绩效是否符合标准，以便采取有效措施。 3、审查成果：发觉战略实行过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为何存在这些问题的重要过程。 4、采取纠偏措施：对于存在偏差的的战略，要采取一定的措施。
10、 (三)战略控制的措施(考点) 1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制措施。利用几个重要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务情况，从财务角度评价企业绩效和战略实行的情况。 2、平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一个新型绩效评价措施。重要内容如下： (1)财务层面：与赢利能力有关，重要有营业收入、资本酬劳率、经济增加值等。 (2)用户层面：将竞争的用户和市场，以及业务单位在这些目标用户和市场中国的衡量指标。指用户满意度，用户保持率，用户取得率，用户盈利率，以及在目标市场中的份额。 (3)内部经营流程方面：管理者要确认组织擅长的核心的
11、内部流程，以吸引和留住目标细分市场的用户，并满足股东对卓越财务的回报。 (4)学习与成长层面：一般指员工满意度，员工保持率，员工培训成本等。 真题：平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，平衡计分卡的设计包括( )等内容。 A、财务层面 B、用户层面 C、生产层面 D、内部经营流程层面 E、学习与成长层面 参考答案：ABDE 解析：考查平衡积分卡的内容，包括四个方面：财务层面、用户层面、内部经营流程层面、学习与成长层面 3、利润计划轮盘：重要应用于战略业绩目标的制定和战略实行过程控制的战略管理工具。由三部分组成，重要是利
12、润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。 真题：企业一般利用各种当代化的控制措施进行战略控制。利用杜邦分析法意在进行(C)。 A、质量控制 B、进度控制 C、财务控制 D、工艺控制 第二节 企业战略分析 本节重要内容：企业外部环境分析、内部环境分析及企业综合分析的重要措施 本节重要考点：PEST法，行业生命周期，五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵法，SWOT法 一、企业外部环境分析 (一)宏观环境分析：PEST分析法 P：政治环境：利比亚国家战争中的中国企业损失比较大 E：经济环境：的经济危机 S：社会文化环境
13、我国出口到伊斯兰教国家的产品(伊斯兰教协会标志) T：科技环境：3G手机、索尼企业的walkman随身听、 (二)行业环境分析(常考点) 1、行业生命周期(常考点) 周期特点 应对方略 形成期 较多的小企业，竞争压力小 研究开发和工程技术是重点 营销上重视广告宣传 成长期 行业产品完善，市场迅速扩大，销售额和利润迅速增加 市场营销和生产管理成为核心职能 成熟期 市场趋于饱和，销售额难以增加，竞争激烈，合并、兼并大量出现，小企业退出 成本控制和市场营销的有效性 成为核心原因 衰退期 市场萎缩，行业规模缩小，竞争也很残酷，进入“夕阳行业”
14、放弃战略或清算战略 考点：四个阶段(多项选择题)、每个阶段的特点(单项选择题)、每个阶段采取的战略(单项选择题) 记忆窍门：大“几”字图 真题：从行业生命周期各阶段的特点来看，行业的产品逐渐完善，规模不停扩大，市场迅速扩张，行业内企业的销售额和利润迅速增加，则该行业处在(B )。 A、形成期 B、成长期 C、成熟期 D、衰退期 2、行业竞争结构分析：五力模型(常考点)以娃哈哈纯净水为例 (1)新进入者的威胁：进入市场的障碍重要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等
15、方面。 (2)替代品的威胁：替代品的价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。能够通过替代品销售增加率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。 (3)供应者的谈判能力：供应者能够通过提价、减少价格或服务的质量来影响企业。 (4)购置者的谈判能力：通过压价、要求提供愈加好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方能够极大的影响企业。 (5)行业间既有的竞争力：既有企业之间的竞争常常体现为价格、广告、产品简介、售后服务等方面。 记忆窍门：记图，上下一对，左右一对，中间一个 真题：进行产业竞争性分析时除了要考虑产业内既有企业之间的竞争程度
16、外，还要考虑(ABDE )。 A、潜在进入者的威胁 B、替代品的威胁 C、市场价格水平 D、供方讨价还价能力 E、买方讨价还价能力 3、 战略群体分析 群体内的竞争：宝洁企业和联合利华企业 群体间的竞争：宝洁企业和联合利华企业VS纳爱斯集团和立白集团 二、企业内部环境分析(常考点) (一)企业核心竞争力分析 1、定义：一个企业能够长期取得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具备延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。 2、体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力 3、评价标准：占用性、持久性、
17、转移性、复制性 (二)价值链分析(常考点) 1、价值链定义：企业每项生产经营活动都是为用户创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，组成了创造价值的一个动态过程。 2、价值链要素：(价值链模型以教材为主) 辅助活动---基础职能管理、人力资源、技术开发、采购 主体活动---供、产、储、销、后 3、价值链分析：单项能力分析和综合能力分析 真题：企业价值链由主体活动和辅助活动组成，下列企业活动中，属于主体活动的是(C)。 A、技术开发 B、采购 C、成品储运 D、人力资源管理 (三)
18、波士顿矩阵(BCG矩阵) 波士顿矩阵依照市场增加率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。 业务增加率(现金流出) (1)幼童：业务增加率高，市场占有率低。采取对应的战略为放弃战略或继续投资(市场占有率低，业务增加率高) (2)明星：业务增加率高，市场占有率高。采取对应的战略为投资战略。 (3)瘦狗：业务增加率低，市场占有率低。采取对应的战略为清算、转向、放弃战略。 (4)金牛：业务增加率低，市场占有率高。采取对应的战略为保持战略。 记忆窍门：横轴---市场
19、占有率(现金流入) 纵轴----业务增加率(现金支出) 真题：在波士顿矩阵分析工具中，代表产品业务增加率高、市场占有率低的区域是(A)。 A、幼童区 B、明星区 C、瘦狗区 D、金牛区 真题：在波士顿矩阵中，幼童区的产品特性是()。 A.业务增加率比较低，市场占有率比较高 B.业务增加率比较低，市场占有率比较低 C.业务增加率比较高，市场占有率比较低 D.业务增加率比较高，市场占有率比较高 参考答案：C 解析：考查波士顿矩阵的幼童的业务特点，这道题能够用排除法。明星业务：双高;瘦狗业务：双低;金牛业务：市场占有率高。
20、 三、企业综合分析(SWOT分析法) 定义：SWOT分析措施是一个企业综合分析措施，利用它能够将企业的外部环境和内部环境相互结合，从而能够以一个“匹配”的观念形成对应的战略。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部原因，O、T是外部原因。 真题：SWOT分析法中的S和T是指()。 A.机会和劣势 B.优势和机会 C.优势和威胁 D.劣势和威胁 参考答案：C 解析：考查SWOT法的含义，S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T威胁。
21、 (一)分析环境原因：分析内部环境和外部环境，包括企业内部环境的优势和劣势，外部环境的机会和威胁。 外部环境：O机会T威胁 内部环境：S优势W劣势 (二)结构SWOT矩阵 将调查出的各种原因依照轻重缓急或影响程度等排序，组成SWOT矩阵。把重要的、直接的、大量的、迫切的影响原因优先排出来，把间接的、次要的、少许的、暂时的原因排在背面。 (三)战略方案与选择 发挥优势原因，克服劣势原因，利用机会原因，化解威胁原因。与企业相结合，得出某些列的可选择的对策。 优势 劣势 机会 SO使用优势，利用机会 WO利用机会，克服劣势 威胁 ST使用优
22、势，防止威胁 WT使劣势最小化防止威胁 真题：下列分析措施中，适合用于企业内部环境分析的有()。 A.PEST分析法 B.波特五力模型 C.价值链分析法 D.核心竞争力分析法 E.波士顿矩阵分析法 参考答案：CDE 解析：A属于企业外部环境分析措施;B属于行业竞争分析措施 第三节 企业战略类型与选择 本节重要内容：基本竞争战略，企业成长战略，企业稳定战略 本节重要考点：成本事先战略，差异化战略，集中战略，密集型成长战略，多元化战略，一体化战略，战略联盟，转向战略，放弃战略，清算战略 一、基本竞争战略 (一)成本
23、事先战略：格兰仕微波炉 1、合用范围(多项选择题)： (1)大批量生产：达成经济规模，成本较低 (2)较高市场占有率：严格控制产品定价，形成较高的市场份额 (3)先进生产设备：提升生产率，成本减少 (4)严格控制一切费用开支：减少成本 2、实行途径(多项选择题)： (1)规模效应：通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本减少 (2)技术优势：新技术能提升生产率，减少生产成本 (3)资源整合：增加活动或资源的共享性来取得协同效应 (4)经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势 (5)与价值链
24、的联系：提升价值链整体效益的措施来提升业务活动的效益 (6)跨业务相互联系：建立不处在同一价值链上其他业务的合作关系来充足利用资产。 真题：企业实行成本事先战略的途径包括(ACE ) A、发挥规模效应 B、增加产品品种 C、选择具备优势的经营地点 D、强化市场营销力度 E、获取技术优势 参考答案：ACE，选项BD属于差异化战略。 (二)差异化战略：苹果企业的iphoneipadipod 1、合用范围(多项选择题)： (1)较强研发能力：具备一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，不停在产品和服务中创造出独特性 (2
25、)很高的知名度和美誉度：在产品和服务上具备领先的声望 (3)很强的市场营销能力：企业内部的研发，生产制造，市场营销职能部门有很好的协调性 2、实行途径(多项选择题)： (1)产品质量不一样实现差异化：产品质量优秀产生较高的产品价值，提升销售收入，取得比竞争对手更高的利润 (2)提升产品可靠性：绝正确可靠性，甚至在出现意外故障时，也不会丧失使用价值 (3)产品创新：拥有研发实力的高新技术企业，通过产品创新吸引用户 (4)产品特性：产品中假如包括用户需要而其他产品不具备的某些特性，会产生别具一格的形象 (5)产品名称不一样：名称或品牌自身就能对用户产生很强
26、的吸引力 (6)提供不一样服务：以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。 (三)集中战略：我国手机在印度市场的“三卡三待，四卡四待”手机 1、合用范围(多项选择题)： (1)有特殊需求的用户：有特殊需求的用户或某一地区有特殊需求的用户 (2)没有竞争对手在此目标市场 (3)经营实力较弱：不足以追求广泛的市场 (4)目标市场具备较强的吸引力：在市场容量、成长速度、赢利能力、竞争强度具备吸引力 2、实行途径(多项选择题)： (1)产品系列：选择产品系列的某一部分作为经营的重点 (2)细分市场选择重点客户：将经营重心放在不一样需求的
27、用户群上 (3)市场细分选择重点区域：按照特定地区的需要实现重点经营 (4)发挥优势集中经营：将经营重点放在特定的细分市场，有重点的进行研究开发 二、企业成长战略 (一)密集性成长战略 定义：指企业在原有业务范围内，充足利用在产品和市场方面的潜力来求得的战略。 1、市场渗透战略：企业通过更大的市场营销努力，提升既有产品或服务在既有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提升销售收入和盈利水平。 (1)实行条件： ①企业产品或服务未达成饱和 ②消费者对产品的使用率还能够明显提升 ③竞争对手的市场份额出现下降时 ④伴随销售力度的
28、增加，销售量成上升趋势 ⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达成销售规模，且这种规模带来明显的优势 (2)实行途径： ①增加既有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的用户方式实现 ②增加既有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现 ③增加产品的新用途，通过增加产品的重要用途或附带用途的方式 ④增加既有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现 2、市场开发战略：密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将既有产品或服务打入新市场的战略。 (1)实行条件： ①在空间上存在着未开发或未饱和
29、的市场区域 ②企业取得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道 ③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源 ④企业生产能力过剩 ⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业 (2)实行途径： ①在本地发掘潜在用户，进入新的细分市场 ②在本地开辟新的营销渠道 ③开拓区域外部或国外市场 3、新产品开发战略：企业在既有市场上通过改造既有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。 (1)实行条件： ①企业拥有很高的市场信誉度 ②企业参加的行业属于迅速发展的高新技术行业 ③企业所处的行业属于高速增加，必须进行产品创新以保持竞争
30、优势 ④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手愈加好的满足用户的需求 ⑤具备很高的研究和开发能力，不停进行创新 ⑥拥有完善的新产品销售系统 (2)实行途径： ①产品革新②产品创造 总结：(表一) 原市场 新市场 原产品 市场渗透战略 市场开发战略 新产品 新产品开发战略 多元化战略 总结：(表二) 市场渗透战略 市场开发战略 新产品开发战略 定义 企业通过更大的市场营销努力，提升既有产品或服务在既有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提升销售收入和盈利水平。 密集型成长
31、战略在市场范围上的扩展，是将既有产品或服务打入市场的战略。 企业在既有市场上通过改造既有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略 实行条件 ①企业产品或服务未达成饱和②消费者对产品的使用率还能够明显提升③竞争对手的市场份额出现下降时④伴随销售力度的增加，销售量成上升趋势⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达成销售规模，且这种规模带来明显的优势 ①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域②企业取得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源④企业生产能力过剩⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业 ①企业拥有很高的市场信誉度②企业参加的行
32、业属于迅速发展的高新技术行业③企业所处的行业属于高速增加，必须进行产品创新以保持竞争优势④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手愈加好的满足用户的需求⑤具备很高的研究和开发能力，不停进行创新⑥拥有完善的新产品销售系统 实行途径 ①增加既有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的用户方式实现②增加既有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现③增加产品的新用途，通过增加产品的重要用途或附带用途的方式④增加既有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现 ①在本地发掘潜在用户，进入新的细分市场②在本地开辟新的营销渠道
33、③开拓区域外部或国外市场 ①产品革新②产品创造 (二)多元化战略(常考点)(一般是不一样行业企业间的并购) 1、有关多元化：指企业进入与既有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。 (1)类型 ①水平多元化：在同一专业范围进行多个经营 例如：力帆生产摩托车和汽车，一汽集团生产轿车、卡车 ②垂直多元化：企业沿产业价值链延伸经营领域 例如：宝钢炼钢企业向采矿业或轧钢装备业的延伸 ③同心多元化：以市场或技术为核心的多元化 例如：海尔以家电市场为核心，生产冰箱，空调，电视，洗衣机等 (2)合用条件 ①企业将生产能力
34、从一个业务转向另外一个业务 ②企业能够将不一样的有关业务合并在一起 ③企业在新的业务中能够借用企业品牌的信誉 ④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实行有关的价值链活动 2、非有关多元化：又称无关联多元化战略，是指企业进入既有产品或服务在技术市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。 例如：中国烟草进军房地产行业，海尔进军医药行业，国美进军房地产行业 合用条件： ①当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降 ②企业没有能力进入有关行业 ③企业具备进入新行业所需的资金和人才 ④企业有机会收购一个良好投资机会的企业 练习
35、题：某知名家电集团企业建立医药子企业，进军医药行业，该集团企业采取的是()发展战略。 A.横向一体化 B.纵向一体化 C.有关多元化 D.不有关多元化 参考答案：D (三)一体化战略：(一般是有关行业企业间的并购) 定义(了解)：又称企业整合战略，是指企业有目标的将相互联系亲密的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一个战略。即企业充足利用已经有的产品、市场、技术的优势，向经营的深度和广度发展的一个战略。 1、纵向一体化：扩大单一的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，前延伸能够直接向最后使用者提供最
36、后产品。 (1)前向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达成减少市场交易费用及其成本，提升经济效益目标的战略。 例如：格力企业与本地家电经销商共同建立格力专卖店 (2)后向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达成减少市场交易费用及其成本，提升经济效益目标的战略。 例如：吉利汽车收购澳大利亚一家生产发动机的企业 永久自行车收购一家轮胎企业 2、横向一体化： 定义：为了扩大生产规模、减少成本、巩固企业的市场地位，提升企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约
37、方式与同行业企业进行联合的一个战略 (1)吸取合并即兼并：两个或两个以上的企业合并中，其中一家企业兼并了其他企业，被吸取企业解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸取企业的债权、债务由吸取企业继承，吸取企业的登记事项发生了变化，也应当依法办理登记手续。 例如：国美收购永乐、大中，本来的永乐企业和大中企业法人地位消失 (2)新设合并：指两个以上的企业合并设置一个新的企业，原合并方企业解散，合并各方的债权、债务由合并后新设置的企业继承，合并方依法办理企业注销登记，合并方同时放弃法人资格，并办理新设企业的登记，成立一家新企业。 例如：A+B===C，A和B两家企业合并，A
38、B企业法人地位消失，形成一家新的企业C (3)收购：指一家企业收买企业部分或所有股份，从而取得另一家企业部分或所有资产所有权的产权交易行为。收购中，被收购企业的法人地位不消失。 例如：吉利收购沃尔沃的100%的股权，不过沃尔沃的法人地位不消失。 ①股权收购：参股、控股、全面收购 ②资产收购：收购方不成为被收购企业的股东 练习题：某钢铁企业为减少原材料价格，将经营范围延伸至采矿业，该企业实行的战略属于()战略。 A.后向一体化 B.前向一体化 C.横向一体化 D.水平一体化 参考答案：A 解析：采矿业为钢铁企业输入矿石，钢铁企业
39、向输入端联合，属于后向一体化战略 (四)战略联盟(新增内容) 1、股权式战略联盟：通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟重要有两种类型，即合资企业和相互持股。 (1)合资企业：两家或两家以上的企业共担风险，共享利益而建立的企业。 例如：诺基亚西门子企业是由诺基亚企业和西门子企业双方共同出资50%组成的企业，属于合资企业 (2)相互持股：各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。 例如：甲企业持有乙企业20%的股份，同时乙企业也持有甲企业20%的股份，甲乙企业属于相互持股企业 2、契约式联盟：通过契约交易而组成的战略联盟。 (1)技术
40、开发与研究联盟：可取得充足的资金或自己缺乏的技术，减少开发新技术或技术应用于生产的风险 例如：微软和诺基亚企业的联盟 (2)产品联盟：指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模，减少生产成本，提升产品价值。 例如：贴牌生产，耐克企业在中国、越南的合作者 (3)营销联盟：通过联盟搭档的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得用户，其详细形式有特许经营，连锁加盟，品牌营销，销售渠道共享等。 例如：特许经营，麦当劳，肯德基 (4)产业协调联盟：建立全面协调和分工的产业联盟体
41、系，防止恶性竞争和资源浪费 例如：高新技术产业间的联盟 真题：某企业为了增强生产经营能力，通过契约交易，以联合生产形式与某世界500强企业建立战略联盟，该战略联盟属于()。 A.技术开发与研究联盟 B.营销联盟 C.产业协调联盟 D.产品联盟 参考答案：D 解析：考查契约式战略联盟的形式，产品联盟的形式之一是联合生产。 三、企业稳定战略 定义：企业受经营环境和内部条件资源的限制，企业基本保持目前的资源分派和经验业绩水平的战略。 (一)无变化战略：企业内外环境没有重大变化;企业并不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略 (
42、二)维持利润战略：一般在企业不景气时采取，重视短期效果而忽视长期利益 (三)暂停战略：在一段时间内减少企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配备，实行管理整合。 (四)谨慎实行战略：减少战略方案的实行进度，依照情况的变化谨慎实行或调整战略规划和步骤。 四、企业紧缩战略(常考点) 定义：企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一个战略 (一)转向战略：企业要缩小产销规模和市场规模;有新发展机会，要缩小原有投资;企业财务情况下降时 例如：步步高企业由VCD转向手机 (二)放弃战略：将企业的一个或几个部门转让、出卖或
43、停止经营。 例如：TCL出售TCL国际电工事业部，格力企业出售罗西尼表 (三)清算战略：卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止企业的存在 例如：亚细亚商场的清算 真题：某驰名空调企业为了深入扩大生产规模，收购另一品牌空调配套元件生产企业，这属于( B )战略。 A.横向一体化 B.纵向一体化 C.有关多元化 D.混合一体化 答案解析：首先判断属于一体化还是多元化，一体化包括的是在某一个行业中企业间的并购，多元化包括的是在多个行业中企业间的并购，由此判断这道题都处在空调行业。应当是一体化。再来判断是横向一体化还是纵向一体化，横向一体化包括的是在
44、产业链(供---------产----------销)中的某一个详细步骤的企业间的并购，纵向一体化是在产业链中的上下步骤的企业间的并购。该题是一家空调企业收购一家空调配件生产商，那么该企业是把生产步骤向它的下游步骤也就是它的供应商步骤延伸了，因此属于纵向一体化。 第四节 企业经营决议 一、企业经营决议概念和类型 (一)概念：指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，利用科学的措施选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。 1、决议要用明确的目标 2、决议要有多个可行方案供选择 3、决议是建立在调查研究、综合分析、评价选择的基础上的 (二)类
45、型(常考点) 按照时间分类：长期决议和短期决议 按照重要性分类：总体决议、业务决议、职能决议 按照环境分类：确定型决议、风险型决议、不确定型决议 按照决议目标层次：单目标决议和多目标决议 真题：依照决议的重要程度，经营决议可分为(B)。 A.长期决议和短期决议 B.战略决议、战术决议和业务决议 C.初始决议和追踪决议 D.确定型决议、风险型决议和不确定型决议 【解析】本题考点企业经营决议的类型。从决议的重要性分类，经营决议可分为战略决议、战术决议和业务决议。选项A的划分标准是决议影响的时间，选项C的划分标准是决议的起点，选项D的划分标
46、准是环境原因的可控程度。 真题：从环境原因的可控程度看，经营决议可分为( D ) A.长期决议和短期决议 B.战略决议、战术决议和业务决议 C.初始决议和追踪决议 D.确定型决议、风险型决议和不确定型决议 【解析】本题考点企业经营决议的类型。从决议的重要性分类，经营决议可分为战略决议、战术决议和业务决议。选项A的划分标准是决议影响的时间，选项B的划分标准是决议的重要程度，选项C的划分标准是决议的起点，选项D的划分标准是环境原因的可控程度。 二、企业经营决议要素 1、决议者。决议者是企业经营决议的主体，是决议最基本的要素 2、决议目标：指决议
47、要达成的目标 3、决议备选方案：企业有也许有多个方案供领导者选择，组成了决议的备选方案。 4、决议条件：决议过程中面临的时空状态，即决议环境。包括资源的供应和限制，各种外部和内部原因的相互影响及制约，尤其是时间的选择。 5、决议成果：决议实行后产生的效果和影响。 真题：有关经营决议的说法，正确的有(ABD)。 A.经营决议要有明确的目标 B.经营决议要有多个备选方案供选择 C.经营决议均是有关企业将来发展的全局性、整体性的重大决议 D.决议者是企业经营决议的主体 E.经营决议必须在有关活动尚未进行、环境条件并未受到影响的情况下进行 解
48、析：C选项中，经营决议能够是企业局部的，部分性的决议。E选项中，经营决议能够在活动进行中或环境变化了的情况下做出。 三、 (一)确定目标阶段：企业经营决议的前提，建立在信息搜集的基础上。 (二)确定方案阶段：确定一定数量和质量的可行方案，供择优采取，才能得到最佳的决议。没有选择就没有决议，是决议的基础。 (三)选定方案阶段：确定合理的选择标准和合理的选择措施。是决议的最核心一步，是决议的决议。 (四)方案实行和监督阶段：企业要制定出能够衡量方案进展情况的测量目标和详细步骤，以有效的监督及时发觉方案实行中出现的新情况和新问题。 (五)评价阶段：对方案的执行进展
49、情况进行检查和评价，以便于及时发觉新问题、新情况，找出原因，为下一次决议做出必要参考。 四、经营决议的措施(常考点，重点，难点) (一)定性决议 1、头脑风暴法：又称思维共振法，即通过有关教授的信息交流，引起思维共振，产出组合效应，从而形成创造性思维。“敞开思绪，畅所欲言” 2、德尔菲法：美国兰德企业首创。以匿名方式通过几轮函询征求教授的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总处理后再发给各教授，供他们分析判断，以提出新的论证。核心：选好教授;教授人数10----50人;拟好意见咨询表 3、名义小组法：以一个小组的名义进行集体决议，而并不是实质意义上的小组讨论，要
50、求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是“背靠背，独立思考” (二)定量决议措施 1、确定型决议：在稳定可控条件下进行决议，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的成果。 (1)线性规划法 定义：在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或做小值的措施。 步骤：确定营销目标的变量;列出函数方程;找出实现目标的的约束条件;找出使目标函数最优的可行解 例1某企业生产两种产品，A产品每台利润100元，B产品每台利润180元，有关资料如表所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。 设X1为A产品的生产数量，X2为B产品的生产数量， 目
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