2024年电大企业集团财务管理形成性考核册参考答案.doc

企业集团财务管理形成性考核册参考答案
作业一
一、单项选择题
BCBAB ACBDB
二、多项选择题
ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD
三、判断题
对 错 错 错 错 对 对 错 对 错
四、理论要点题
1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析
答：从母企业角度，金融控股型企业集团的优势重要体目前：
（1） 资本控制资源能力的放大
（2） 收益相对较高
（3） 风险分散
金融控股型企业集团的劣势也非常明显，重要表目前：
（1） 税负较重
（2） 高杠杆性
（3） “金字塔”风险
2．企业集团组建所需有的优势有哪些？
答：（1）资本及融资优势
（2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。
（3）管理能力与管理优势
3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺陷？
答：一、U型结构
优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理
缺陷：（1）总部管理层负担重（2）轻易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难
二、M型结构
优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务
缺陷：（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模也许太大而不利于控制
三、H型结构
优点：（1）总部管理费用较低（2）可填补亏损子企业损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运行子企业
（5）便于实行的分权管理
缺陷：（1）不能有效地利用总部资源和技能协助各组员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制
4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺陷
答：一、集权式财务管理体制
优点：（1）集团总部统一决议（2）最大程度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总企业管理
缺陷：（1）决议风险（2）不利于发挥下属组员单位财务管理的积极性（3）减少应变能力
二、分权式财务管理
优点：（1）有利于调动下属组员单位的管理积极性（2）具备较强的市场应对能力和管理弹性
（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决议
缺陷：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化
三、混合式财务管理体制
优点：调和“集权”与“分权”两极分化
缺陷：极难把握“权力划分”的度。
五、从如下两个方面写两篇不低于800字的分析短文
1．产业型多元化企业集团
2. 集团总部管理定位
答：
产业型多元化企业集团（参考）
第一、专业化经营突显了内部资我市场中的信息优势、资源配备优势。内部资我市场相对于外部资我市场具备信息优势，因此能够带来资本配备效率的提升。从以上论述能够看出，云天化立足于化工产业，所包括的行业和领域均以化工有关，十分重视专业化经营，因为云天化是全国化工行业的龙头企业，通过几十年的发展，在化工行业有相称丰富的经验，也具备十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决议时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限企业为例，云天化国际化工股份有限企业（简称云天化国际）是云天化集团有限责任企业的控股子企业，对所属的云南富瑞化工有限企业、云南三环化工股份有限企业、云南红磷化工有限责任企业、云南江川天湖化工有限企业、云南云峰化学工业有限企业等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设置的股份有限企业，在云天化集团内部资我市场中，通过资源的重新配备与整合，首先发挥了内部资我市场的信息优势；首先也充足体现了内部资我市场在资源配备中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。
    第二、内部资我市场上公允的关联交易。对云天化集团企业与其下属上市子企业之间的关联交易分析能够看出，云天化集团企业与其下属上市子企业之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充足披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资我市场形成强烈对比，在德隆的内部资我市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市企业资金高达50179万元，内部资我市场的功效被扭曲，成为利益输送的渠道，因此导致内部资我市场无法发挥其应有的作用，导致内部资我市场的低效率，最后导致德隆的倒闭，而云天化却取得了成功。
集团总部管理定位
集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这么几个基本观点：（1）集团总部应当是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。因此我们十分观赏神马集团把母企业定位于集团的资本运行中心，设置资本运行管理委员会和资本运行管理部，统筹负责集团的资本运行活动的详细操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子企业只能定位于商品经营的利润中心。②集团总部是否包括商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母企业设置代销企业（分企业），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其他产品的国内市场销售业务由其各子企业自行负责。母企业建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团组员企业之间的内部交易。 
　　这种营销体制势必导致集团关联交易复杂化，给集团对子企业的业绩评价导致麻烦。不过应当肯定的是这种体制扎实了总部对子企业的控制力度，提升了集团整体市场营销的效率，减少广告和营销费用是有效果的。因此我们以为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，并且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，一直紧记总部的性质和定位，切忌本末倒置。 
　　集团之因此称为集团是因为有子企业的存在。在法律上母企业与子企业都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子企业的股权比率来看，分为全资子企业、非全资控股子企业和参股子企业三大类型。从法律上来说，集团对不一样产权关系与结构的子企业拥有不一样程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。详细来说，集团总部对参股子企业采取集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《企业法》的。对于非全资控股子企业的管理照例也应当通过子企业的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决议和控制意图。假如总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子企业的现金流量采取收支两条线的管理措施，势必会导致小股东的不满。

作业2：
一、单项选择题
BAACD CDACD
二、多项选择题
ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE
三、判断题
对 错 对 错 错 对 错 对 对 错
四、理论要点题
1．简述企业集团战略管理的过程
答：企业集团战略管理作为一个动态过程重要包括：战略分析；战略选择与评价；战略实行与控制三个阶段。
2.简述企业集团财务战略的含义
答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理格调或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而布署的各种详细财务安排和
3.详细阐明企业集团投资方式的选择
答：投资方式是指企业集团及其组员企业实现资源配备，投资并形成经营能力的详细方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属企业通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增加。“并购”是指集团或下属子企业等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。
4.对比阐明并购支付方式的种类
答：一、现金支付方式
用现金支付并购价款是一个最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标企业欢迎。
二、股票对价方式
股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标企业的股权，这种方式能够防止企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。
三、杠杆收购方式
杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购置目标企业的股权，取得控制权后，再以目标企业将来创造的现金流量偿付借款。
四、卖方融资方式
卖方融资是指作为并购企业的企业集团暂不向目标企业所有者的负债，承诺在将来的时期内分期，分批支付并购价款的方式。
五、计算及案例分析题
1.案例分析题
华润（集团）有限企业…………….
答：（1）在经营战略规划上明确有程度的多元化发展思绪将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以及有关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳动的地产等。在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式
（2）利润中心
是指用有产品或劳务的生产经营决议权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，他有独立或相对独立的收入和生产经营决议权。
为了适应环境的变化和企业发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来填补6s的不足。
（3）6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，预防了绝大多数财务漏洞，通过6S预算考核和财务管理报告，集团决议层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营情况和管理水平的了解。
2.计算题
假定某企业集团持有其子企业60%的股份，该子企业的资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资酬劳率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为8%，所得税率为40％。假定该子企业的负债与权益的百分比有两种情况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。
对于这两种不一样的资本结构与负债规模，请分步计算母企业对子企业投资的资本酬劳率，并分析二者的权益情况。
解：
列表计算如下：
保守型 激进型
息税前利润（万元 ） 200 200
利息（万元） 24 56
税前利润（万元） 176 144
所得税（万元） 70.4 57.6
税后净利（万元） 105.6 86.4
税后净利中母企业权益（万元） 63.36 51.84
母企业对子企业投资的资本酬劳率(％) 15.09％ 28.8％
母企业对子企业投资的资本酬劳率=税后净利中母企业权益/母企业投入的资本额
母企业投入的资本额=子企业资产总额×资本所占比重×母企业投资百分比
由上表的计算成果能够看出：
因为不一样的资本结构与负债规模，子企业对母企业的贡献程度也不一样，激进型的资本结构对母企业的贡献更高。因此，对于市场相对稳固的子企业，能够有效地利用财务杠杆，这么，较高的债务率意味着对母企业较高的权益回报。
3.计算题
底………
解： 整合后的K企业
=（-4000）/（1+5%）1+/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760万元
明确预测期后现金流量现职=6000/5%*（1+5%）-5=93600万元
预计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元
不整合的K企业
=/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942万元
明确预测期后现金流量现职=4600/8%*（1+8%）-5=39100万元
预计股权价值=15942+39100=55042万元
L企业的股权价值=113860-55042=58818万元

作业3
一、单项选择题
CBBCC ACBAC
二、多项选择题
BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD
三、判断题
错 对 错 错 对 错 对 对 错 错
四、理论要点题
1．企业集团融资决议权的配备标准是什么？
答：（1）统一规划
（2）重点决议
（3）授权管理
2.企业集团资金集中管理有哪些详细模式
答：（1）总部财务统收统支模式
（2）总部财务备用金拨付模式
（3）总部结算中心或内部银行模式
（4）财务企业模式
3.怎样处理预算决议权限与集团治理规则的模式
答：（1）全资子企业
（2）控股子企业
（3）参股企业
4.怎样进行企业集团预算调整

答：预算调整应严格遵照调整规则及有关规范
预算调整程序：（1）调整申请（2）调整审议（3）调整批复及下达
五、计算及案例分析题
1.案例分析题
，TCL集团………
答：1.（1）集团企业股东利益最大化（2）上市彻底
2.特点：一、股权结构已趋稳定，大股东无意减持
二、市场机制严重低估，股东套现弱冲动
三、品牌价值魅力无限，核心竞争显优势
四、行业介入门槛较高，长跑能力展身手
3.宝钢股份整体上市给市场的影响就有所不一样，整体上市后，上市企业的主营业务利润由本来的29%降至21%单就上市企业主业的盈利能力来说，整体上市并没有起到更多的积极作用。
2.计算题
甲企业12月31日………
解：外部融资需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）
=12.5-7.06
=5.44亿元
3.计算题
某企业集团是一家控股投资企业，自身的总资产为万元，资产负债率为30％。该企业既有甲、乙、丙三家控股子企业，母企业对三家子企业的投资总额为1000万元，对各子企业的投资及所占股份见下表：
子企业
母企业投资额（万元）
母企业所占股份（％）
甲企业
400
100％
乙企业
350
80％
丙企业
250
65％
假定母企业要求达成的权益资本酬劳率为12％，且母企业的收益的80％起源于子企业的投资收益，各子企业资产酬劳率及税负相同。要求：
（1）计算母企业税后目标利润；
（2）计算子企业对母企业的收益贡献份额；
 （3）假设少数权益股东与大股东具备相同的收益期望，试确定三个子企业自身的税后目标利润。
解：（1）母企业税后目标利润=×(1-30%)×12%=168万元
（2）子企业的贡献份额：
  甲企业的贡献份额=168×80%×(400/1000)=53.76万元
  乙企业的贡献份额=168×80%×(350/1000)=47.04万元
  丙企业的贡献份额=168×80%×(250/1000)=33.60万元
（3）三个子企业的税后目标利润：
         甲企业税后目标利润=53.76÷100%=53.76万元
         乙企业税后目标利润=47.04÷80%=58.80万元
         丙企业税后目标利润=33.6÷65%=51.69万元

作业4
一、单项选择题
BCBAC CCDAD
二、多项选择题
AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE
三、判断题
错 对 对 错 错 错 对 错 错 对
四、理论要点题
1．怎样看待企业集团整体财务管理与分部财务管理分析
答：企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康情况，其基本特性为：
（1）以集团战略为导向（2）以合并报表为基础（3）以提升集团整体价值创造为目标
企业集团分部是一个相对独立的经营实体，他能够体现为子企业分企业或某一事业部，其特性为：
（1） 分部分析角度取决于分部战略定位
（2） 分部分析以单一报表（或分部报表）为依据
（3） 分部分析侧重“财务——业务”一体化分析
2.什么是业绩评价？在“业绩”维度中需要明确哪些内容
答：业绩评价是评价主体依据评价目标，用评价指标方式就评价客体的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核意在通过评价达成改进管理，增强激励的目标。
需要明确“业绩”维度；评价目标；评价指标与评价标准
五、查找任一企业集体的有关财务资料，完成如下命题，字数不少于800字
1.进行企业集团财务情况或盈利能力的分析
2.选用有关指标对企业集团业绩进行评价
参考答案：
进行企业集团财务情况或盈利能力的分析
11月5日，禾晨信用评级将北京王府井百货（集团）股份有限企业的长期信用评级确以为AA﹢，评级展望为稳定。禾晨信用分析师罗比表示：“本次评级及展望反应了我们对北京王府井百货（集团）股份有限企业在百货零售行业中规模、盈利能力处在中上游水平,财务情况稳定，以及新开业门面将为企业业绩带来新的利润增加点等积极原因表示良好支持。但与此同时，我们也将继续关注企业的促销方略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等减弱原因。”
    企业创建于1955年，系国有控股企业，注册资本为39297.3万元，是一家专注于百货业态的全国性连锁零售企业。企业目前在全国15个城市开业运行20家大型百货商场，初步完成了主业连锁的战略布局，在竞争中取得了相正确优势地位。
    截止末，企业销售收入1017404.31亿元，同比上升13.85%。从行业组成，企业的销售收入重要起源于百货零售业，占主营业务收入百分比97.36%，销售毛利率为17.80%；从销售收入的地区分析，华北地区占44.82%，中南地区占24.33%，西南地区占22.53%，西北地区占6.00%。我们预计企业伴随异地扩张步伐的加快以及新开营业网点的运行，将不停为企业带来新的盈利增加点。
    禾晨信用评级以为，依照中国经济和零售业发展的趋势，企业将加快产业和资本资源的整合，深入在延展品牌、拓展地区、丰富业态模式、培育人才、创新企业机制等方面下功夫，以实现新的跨跃式的发展。但与此同时，我们也将继续关注企业的促销方略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等减弱原因。

选用有关指标对企业集团业绩进行评价
企业集团管理业绩评价的标准1.目标一致性标准.为了发挥企业集团的协作优势,实现集团利益的最大化,集团企业在进行评价指标的设置时必须首先考虑目标一致性标准.该标准要求,对子企业的目标设定与考核必须有利于预防子企业在违背企业集团利益的基础上追求自身利益的最大化.2.战略符合性标准.企业管理应是一个战略性管理,即应考虑企业的可连续性发展.战略性标准要求业绩评价指标的设置要考虑如下两个方面:①重视财务指标与非财务指标间的均衡.财务指标存在如下缺陷:第一,财务指标重要是成果性指标,只能反应行为的成果,不能反应行为的过程.第二,财务指标不能全面反应管理者的经营管理业绩.财务会计报表是以会计特有的语言来反应企业财务情况,经营成果和现金流量,这就使得许多不能用"会计特有的语言"来表述的非财务业绩,因为不能进入财务报表而难以通过财务指标反应出来.第三,财务指标极易受到人为操纵,上述缺陷导致单纯的财务指标所构建的业绩评价体系轻易导致管理者的短期行为,例如管理者常常通过缩减研究开发支出来增加本期利润,显然这不利于企业的久远发展.因此,为了企业的可连续发展,企业应当设置战略性的业绩衡量体系.②重视赢利性指标与流动性指标间的均衡.在用财务标准衡量企业管理业绩时,不能只看到其赢利性,还必须充足了解资产的质量及其流动性.企业的账面赢利性很强,但资产质量不高,流动性很差,也也许给企业带来极大的风险.如不惜应收账款的质与量而大量销售取得赢利,就也许因为大量坏账的产生给企业带来巨大的损失.3可控性标准.可控性标准就是要求对子企业管理者的业绩评价应限于其权利可控的范围.影响业绩的原因有诸多是管理者不能控制的,如外部市场环境的变化,总部分摊的管理费用等.只有在业绩评价时剔除这些不可控原因的影响,才能使评价更为公平,合理,达成激励,约束管理者的目标.二,平衡记分卡的基本内容平衡记分卡是2世纪9年代由和研究提出的一个新型的企业内部业绩评价措施.它克服了老式单纯以财务指标进行业绩评价的不足,既包括财务方面的衡量,又包括非财务方面的衡量;既强调成果,又重视过程.一般来说,业绩评价的财务指标包括三个方面,即赢利能力营运能力和偿债能力.①对于赢利能力指标重要有三种不一样的评价基础,它们分别是利润基础,现金基础和市价基础.而以利润为基础的评价指标又可详细分为会计利润基础(如销售增加率,可控边际贡献,税后利润,等)和经济利润基础(如经济增加值和修正的经济增加值)两个方面.以现金为基础的评价指标重要有经营现金净流量,自由现金净流量等一系列指标.以市价为基础的赢利性指标重要有股票市价等.②对于营运指标,?6经济论坛∞正囫售翟绩蓿耘3选徭它反应企业利用既有的资产创造价值的能力,包括资产周转率,存货周转率和应收账款周转率等指标.③对于偿债能力指标,它立足于企业经营的安全性,重要包括流动比率,速动比率和资产负债率等一系列指标.平衡记分卡的非财务指标包括用户,内部业务流程和学习与成长三个方面。

选用有关指标对企业集团业绩进行评价
企业集团管理业绩评价的标准
1.目标一致性标准. 为了发挥企业集团的协作优势,实现集团利益的最大化,集团企业在进行评价指标的设置时必须首先考虑目标一致性标准.该标准要求,对子企业的目标设定与考核必须有利于预防子企业在违背企业集团利益的基础上追求自身利益的最大化
2.战略符合性标准。战略性标准要求业绩评价指标的设置要考虑如下两个方面:①重视财务指标与非财务指标间的均衡.财务指标存在如下缺陷:第一,财务指标重要是成果性指标,只能反应行为的成果,不能反应行为的过程.第二财务指标不能全面反应管理者的经营管理业绩.第三,财务指标极易受到人为操纵.因此,为了企业的可连续发展,企业应当设置战略性的业绩衡量体系.②重视赢利性指标与流动性指标间的均衡.在用财务标准衡量企业管理业绩时,不能只看到其赢利性,还必须充足了解资产的质量及其流动性.企业的账面赢利性很强,但资产质量不高,流动性很差,也也许给企业带来极大的风险.如不惜应收账款的质与量而大量销售取得赢利,就也许因为大量坏账的产生给企业带来巨大的损失.
3可控性标准.可控性标准就是要求对子企业管理者的业绩评价应限于其权利可控的范围.影响业绩的原因有诸多是管理者不能控制的,如外部市场环境的变化,总部分摊的管理费用等.只有在业绩评价时剔除这些不可控原因的影响,才能使评价更为公平,合理,达成激励,约束管理者的目标.
平衡记分卡克服了老式单纯以财务指标进行业绩评价的不足,既包括财务方面的衡量,又包括非财务方面的衡量;既强调成果,又重视过程.
一般来说,业绩评价的财务指标包括三个方面,即赢利能力,营运能力和偿债能力.①对于赢利能力指标重要有三种不一样的评价基础,它们分别是利润基础,现金基础和市价基础.②对于营运指标它反应企业利用既有的资产创造价值的能力,包括资产周转率,存货周转率和应收账款周转率等指标.③对于偿债能力指标,它立足于企业经营的安全性,重要包括流动比率,速动比率和资产负债率等一系列指标.平衡记分卡的非财务指标包括用户,内部业务流程和学习与成长三个方面。