供应链管理(马士华讲义)物流管理和库存控制新策略.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第6章,库存控制新策略,第1页,第1节 供给链管理对库存控制提出新要求,供,应,商,接收,原材料,订货,领用,制造,产成品,用,户,订货费用,存放费用,传统库存控制特点与不足,特点,单个企业库存管理,单级库存管理,以单纯降低库存成本为主要目标,由使用者管理库存,第2页,经济订货批量决议模型,订货批量,费用,订货费用,存放费用,总费用,经济订货批量,时间,库存量,库存改变曲线,经济订货批量计算公式：,第3页,不足,没有供给链整体观念库存管理思想落后,对用户服务了解与定义不恰当,不完整交货状态数据,低效率信息传递系统,库存控制策略简单化,缺乏合作与协调性,生产过程设计没有考虑供给链上库存影响,建立适应供给链管理物流与库存管理新模式必要性,建立适应供给链管理物流与库存管理新模式主要思绪,第4页,第2节 供给链管理库存控制策略,VMI(Vendor Managed Inventory),管理系统,VMI,是一个在用户和供给商之间合作性策略，以对双方来说都是最低成本优化产品可获性，在一个相互同意目标框架下由供给商管理库存，而且经常性监督和修正该目标框架以形成一个连续改进环境。,第5页,VMI,管理系统标准,（1）,合作精神（合作性标准）,。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很主要，供给商和用户（零售商）都要有很好合作精神，才能够相互保持很好合作。,（2）使双方成本最小（互惠标准）,。,VMI,不是关于成本怎样分配或谁来支付问题，而是关于降低成本问题。经过该策略使双方成本都取得降低。,（3）框架协议（目标一致性标准）,。双方都明白各自责任，观念上达成一致目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，而且表达在框架协议中。,（4）连续改进标准,。使供需双方能共享利益和消除浪费。,第6页,在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提升竞争力，不停寻求各种办法提升企业对市场需求响应速度。,VMI,便是其中一个。,相对于,RMI(Retailer Managed Inventory),而言，,VMI,能够大大缩短供需双方交易时间。,供给链管理强调企业关键竞争力，强调企业间建立长久合作搭档关系，同时降低供给商数量，用户选择,VMI,是适应供给链管理一个必定趋势。,用户本身技术和信息系统局限。当用户关键业务迅猛发展时，也需要用户包含库存管理在内后勤管理跟上，但这时企业原来自营库存管理系统往往因为技术和信息系统局限而滞后。,实施,VMI,好处,第7页,降低成本和提升服务质量需要。与企业自己管理库存相比，供给商在对自己产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供给商存货很可能会造成错误产品储存和补充决议。而供给商能够提供包含软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供给链中企业服务水平会因为,VMI,而提升，同时降低库存管理成本。,提升柔性需要。,VMI,会令供给商更加好地控制其生产经营活动，使其更加好地满足用户需求，从而提升整个供给链柔性。,资金限制。不论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资资金总是有限。,VMI,会大大降低用户存货投资。,第8页,降低存货；,加紧项目实施进程；,经过集体采购降低采购单价；,经过需求合作关系建立降低总采购量；,降低供给商数目；,经过改进供给商之间、供给商与用户之间流程节约采购时间；,提升供给链连续改进能力；,加强供给商搭档关系；,降低存货过期风险；,与供给商合作改进产品性能，提升产品质量；,经过用户对供给商授权，促进供给商与用户之间交流；,降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。,综合而言，,VMI,能够：,第9页,案例：达可海德（,DH）,服装企业,VMI,系统,为了增加销售、提升服务水平、降低成本、保持竞争力和加强与客户联络，美国达可海德（,DH）,服装企业实施了供给商管理库存（,VMI）,战略性办法。,为对其客户实施,VMI，DH,企业选择了,STS,企业,MMS,系统，以及基于客户机/服务器,VMI,管理软件。,DH,企业采取,Windows NT，,用,PC,机做服务器，带有五个用户终端。在,STS,企业帮助下，对员工进行了培训，设置了必要基本参数和使用规则。技术人员为主机系统数据和,EDI,业务管理开发了特定程序。,在起步阶段，,DH,选择了分销链上几家主要客户作为试点单位。分销商参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其它方面数据，被统一输进了计算机系统。,第10页,VMI,系统建立起来后，客户每七天将销售和库存数据传送到,DH,企业，然后由主机系统和,VMI,接口系统进行处理。,DH,企业用,VMI,系统，依据销售历史数据、季节款式、颜色等不一样原因，为每一个客户预测一年销售和库存需要量。,为把工作做好，,DH,企业应用了各种不一样预测工具进行比较，选择出其中最好方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做工作是：计算可供销售数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。全部计划好补充库存数据都要复核一遍，然后依据下一周（或下一天）业务，输入主机进行配送优化，最终确定出各陪送中心装载/运输数量。,DH,企业将送货单提前通知各个客户。,DH,企业将,VMI,系统进行了扩展，而且依据新增客户特点又采取了各种办法，在原有,VMI,管理软件上增加了许多新功效。,比如：,第11页,一些客户可能只能提供总存放量,EDI,数据，而不是当前现有库存数。为此，,DH,企业增加了一个简单,EDI/VMI,接口程序，计算出客户需要现有库存数。,有些客户没有足够销售历史数据用来进行销售预测。为处理这个问题，,DH,企业用,VMI,软件中一个预设库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够销售数据后再切换到正式系统中去。,有些分销商要求提供一个最低用于展示商品数量。,DH,企业与这些客户一起工作，一起确定他们所需要商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用,VMI,中工具设置好，以备今后使用。,经过一段时间运行，依据,DH,企业信息系统部副总裁统计，分销商库存降低了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。,第12页,联合库存管理,联合库存管理是处理供给链系统中因为各节点企业相互独立库存运做模式造成需求放大现象，提升供给链同时化程度一个有效方法。,联合库存管理和供给商管理用户库存不一样，它强调双方同时参加，共同制订库存计划，使供给链过程中每个库存管理者（供给商、制造商、分销商）都从相互之间协调性考虑，保持供给链相邻两个节点之间库存管理者对需求预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。,任何相邻节点需求确实定都是供需双方协调结果，库存管理不再是各自为政独立运作过程，而是变成供需连接纽带和协调中心。,第13页,集成化供给（,I/S:Integrated Supply）,模式,多个供给商服务于单个用户，起源于九十年代早期。多见于企业维修、运作采购等。,供给商1,供给商2,供给商3,供给商4,供给商5,集成商,（,IS）,用户,(企业),集成供给商负担全部物流计划、采购、储存、运输、管理等责任,第14页,第3节,VMI,实施,VMI,特点,VMI,不一样于以往任何库存优化模型与方法。以往库存控制理论与方法都是站在使用者角度，一直没有跳出这个范围。而,VMI,是把库存控制决议权交给了供给商。所以，,VMI,对供需双方都是一个挑战。,VMI,要求零售商向供给商提供足够透明库存改变信息，方便供给商能及时、准确作出补充库存决定。不过，这对零售商来讲是非常困难决议。,要处理上述问题，零售商和供给商要建立起相互信任战略搭档关系，这是实施,VMI,基础。没有这个基础，,VMI,是不可能实施成功。,第15页,实施,VMI,基础,零售商和供给商共同建立,VMI,执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利库存控制系统；,库存信息管理在,VMI,中含有主要意义，仅靠传统人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进信息技术，建立起先进,VMI,运行平台。,VMI,实施改变了普通管理模式，也要求新计算机软件支持。,第16页,怎样实施,VMI？,1、供给链中企业仓储人员可能认为,VMI,对他们在企业中地位是一个威胁，要做好他们工作以确保有效地实施,VMI。,2、确定一份粗略存货物种和补充库存计划，讨论,VMI,包含哪些存货物种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；,3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否确保产品进出和不停增加产品需求，供给商使用什么样工具交货，等等；,4、谁将代表供给商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去经验、财务情况、人力资源等需要到达标准；,5、供给商将怎样满足全部参加者送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样确保存货安全？,6、使用什么样信息系统和网络平台，才能满足供需双方信息集成和共享要求。,第17页,7、适合用于评价,VMI,绩效评定体系；,8、参加实施,VMI,供给商资格认定标准、潜在符合条件供给商选择、供给商培训和退出计划；,9、,退货条款拟订，包含退货提前期，退货运费支付等；,10、例外条款拟订，包含什么样意外事件需要汇报，汇报渠道，时间间隔等；,11、付款条款拟订，包含付款方式，相关文件准备等；,12、罚款条约拟订，比如供给商装重了货或装了空箱，他将负担哪些额外费用；假如用户提供了不充分或另人误解信息造成供给商犯错，相关损失费用怎样分摊；假如用户取消了产品而因为信息渠道或其它原因供给商已经送货，谁将对这批存货负责等。,第18页,4、,实施,VMI、TPL,等新策略关键点,分析传统库存管理,RMI，,即零售商（需求方）管理库存弊端,要控制库存资源,造成与当代市场竞争环境不适应性,供给商管理库存,VMI,由供给商监控库存改变,信息高度共享和开放,双方信任,共同降低成本、提升赢利水平,基本信息支持技术,认识信息技术在供给链管理中地位、在物流管理中地位和作用,信息技术应用详细分析与规划不要忘了需求方,第19页,