施工进度计划的编制及Project软件的应用.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,施工进度计划的编制与,Pr0ject,软件的应用,1,第一部分：,施工进度计划的编制,2,一、什么是施工进度控制,二、编制施工进度计划的作用,三、如何编制施工总进度计划,四、如何编制单位工程施工进度计 划,3,一、什么是施工进度控制,4,在由建设部和国家质量监督检验检疫总局以,200212,号文颁的发我国第一个,建设项目管理规范,（,BG/T50326-2001,），第,2.0.15,条，把“进度”定义为：,“是指活动顺序、活动之间的相互关系、活动持续的时间和过程的总时间,”。施工进度计划就是组织、安排施工各工序之间的关系，为完成各个分项、分部工程所做的一个项目的总体时间安排。,5,规范,7.1.1,条还进一步规定：“,项目的进度控制应以施工合同约定的竣工日期为最终目标”,。,竣工日期是发包人的要求，是不能随意改变的，发包人和承包人任何一方改变这个日期，都会引起索赔。,6,为实现这个目标，项目管理者应做好三项基本工作，一是对进度控制目标进行分解，编制施工进度计划，二是建立施工进度计划控制体系，三是严格实施施工进度计划的程序。,7,1,、进度计划的分解,建设项目管理规范,第,7.1.2,条规定：“,进度控制总目标应进行分解。可按单位工程分解为交工分目标，,（如可分为子单位工程，根据甲方要求或进度情况，进行分阶段交工，如裙楼部分可先交工）,可按承包的专业或施工阶段分解完成工程分目标,（如基础阶段、主体结构阶段、机电安装阶段等）,，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标”,。,8,如我们在电子城星城国际项目，总面积,15,万,m,2,裙楼五层为商场，裙楼以上由一个,18,层的办公楼和两栋,26,层的公寓楼组成。根据甲方要求，我们先完成裙楼结构验收，交业主招商；然后再进行办公楼验收；两栋公寓一栋买，一栋出租。我们就先把要买的楼交工，再装修要租的楼。总工分了四个子单位工程进行验收。,9,现在投招标标书中，很多业主提出阶段性计划要求（如地下室封顶时间、分层的主体结构完成时间、二次装修完成时间等），这些阶段完成时间，也是合同的部分，如果完不成，也要承担违约责任的。所我们在编制进度计划时，就要充分考虑这些阶段性时间要求,。,10,另外我在讲一下进行进度分解时要注意的问题：,1,）在对进度分解时，分解的越细，编排出的计划越准确；一般在编制月、周计划时，应分解到流水段、工序；在编制总计划，也可分解到分部、分项工程。但根据采取编制进度计划的方法不同，总计划也可以采取分解到工序，以使总计划中的各个节点（阶段）更加准确。（本部分我们在介绍,Project,软件时，再进行详的介绍）,。,11,这里要强调一下流水段的划分，流水段的划分是否合理，直接关系到整个施工安排、施工计划的合理、科学。流水段过大，周转材料一次性投入较大；过小容易造成窝工。如何划分流水段，一般根据工作面大小和主要工序数，如钢筋混凝土结构工程，主要工序为钢筋、模板、混凝土三个主工序，一般分三个流水段。工作面较大时，可分施工区，每区划分流水段，每个区即可同时进行，也可流水进行。如体育馆即可分成三个区，各区进行流水施工。,12,2,）在进行进度分解时，还要和经营配合，我们将要使用的建筑施工项目部网络管理系统（,cam,），就是通过对工序进行拆分成若干个节点，然后输入每个节点的投标费用、计划成本费用；完成后再输入实际发生的费用，然后在这个节点上计算机进行自动比对，得出每个节点的盈亏情况，达到即时管理的目的。因此我们在对进度进行分解时，还要考虑经营输入各种数据的方便；太细经营的工作量加大，太粗又不准确。,13,2,、进度控制体系,规范,第,7.1.3,条规定：“,项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系,”。,14,这就是说进度控制体系由进度控制的责任人组成，总负责人是项目经理，计划人员、调度人员是进度控制的专业人员，而子项目负责人（专业分包负责人）、栋号长、作业班组长均分目标的责任人。这理强调了项目经理的责任。,15,3,、进度控制程序,规范,第,7.1.4,规定了项目控制的程序为,：“确定时间目标,编制施工进度计划,开工,实施施工进度计划,进度控制总结”。,16,根据合同先确定时间目标,即开工时间,竣工时间,;,再根据自己的情况编制施工进度计划,;,根据计划安排组织开工,按进度计划组织施工管理,实现进度计划目标,;,最后对进度控制进行总结,吸取经验教训,经过不断的持续改进，来提高我们的管理水平。,17,4,、施工进度控制的种类,施工进度计划总的分为施工总进度计划和单位工程施工进度计划。,施工总进度计划是针对建设项目的立项、报批、设计、施工的全过程；及群体项目的施工而编制，由于这种施工项目规模大、所含子项目多、工期长等，因而其进度计划仅具有控制性，为单位工程施工进度计划提供编制依据。,18,单位工程施工进度计划，是以一个单位工程为对象所含施工内容相对比较简单，施工工期相对较短，故具有作业指导性。并可作为年、季、月、周计划编制的依据。,19,二、编制施工进度计划的作用,20,1,、项目施工管理的必需,作为一个项目的施工，不是一朝一夕的事，不是做一件、二件事情就可以完成的；而是一个系统工程，短则半年几个月，长则一年、二年，甚至数十年（如三峡工程）。而这么一个工程我们要一天一天的完成，如果我们没一个详细的计划，就会不知道每天该干些什么，心中无数。编制施工进度计划，就是把整个施工项目做一个总体规划，明确什么时候开工、什么时候竣工；每天、每月、每年要完成的内容、工程量等。,21,如果在施工中由于某种原因，导致某项工程或某段时间工期滞后，我们还可以对后续的工期及时进行调整，采取相应的措施，保证总工期的按时完成。,22,同时通过编制进度计划，我们也可以对整个工程有个系统的了解，特别是我们项目经理，平常忙于事务，对负责的工程的具体不一定能十分清楚；那么通过编制进度计划，对工程有一个较为细致的了解。,因为我们在编制进度计划时，必须清楚整个项目的结构、内、外装修，设备安装等情况；及各重要分项、分部的计划完成时间；完成计划所在采取的重要措施等。所以通过编制进度计划，我们可以对整个工程项目有一个系统的了解，做到胸中有数。,23,2,、编制资金计划的依据,由于施工项目是一个系统工程，是由许多个工序组成，每个需要花费人工、材料、设备、机械等资源来完成，这些又都需资金的支持。而作为项目的业主，不可能把建设的费用全部存在银行，等待我们使用，这作为资本运营也是不合理的。所以我们要根据施工进度计划，每月要完成的工程量，要进行加工定货的费用等，编制出每个月、每个阶段所需要的资金，以供业主提前筹措和准备资金。,24,作为我们施工单位同样要有一个资金计划，目前垫资工程比较多，如何将有限的资金用到关键部位上，即有钢用在刀刃上。这就要求我们有一个详细的资金计划，保证施工能在资金不充足的情况，合理支配资金，以维持正常施工。这也是考验我们项目经理的管理水平的一个重要方面。,25,对于资金计划我们很多人不重视，以前很少有编制资金计划的，认为干活买材料，买材料花钱，花钱到公司拿，好象是理所当然的事。我认为资金计划与施工进度计划一样重，在菲迪克条款中这也是业主付款的一个条件，如果你每月应付的工程款与资金计划相差较大时，业主是有权拒付的。,26,3,、编制各种加工定货的依据,施工中需大量的材料和设备，有些材料（如水泥、钢材等）可以到市场随时采购，但有些材料和大部分设备需要加工定货的（如石材、电梯、各种风机、电器等）。如果加工定货早了，会压着资金，影响资金运转；晚了又会影响工期。因此只有根据施工进度计划的安排，适时的进行设备的加工定货，即节约资金，又能保证工期。,27,4,、工期索赔的重要依据,开工后我们首先把我们的总体进度安排，各个阶段完成时间报给甲方；这也是管理规程所要求；在施工过程中我们要及时把握着索赔的机会，利用每个机会向甲方索赔，如甲方的资金没有按合同支付的时间支付，甲方采购的材料、设备没有按我们的施工计划到场，设计图纸没有按期到齐等。,28,不是我们一味的要索赔，实在是现在建筑业竞争太激烈了，有很多工程我们的报价上一压再压，就那仍有很多比我们报价还低的。（如外交齐家园公审改造工程我们让利到了,18%,，结果新兴比我们还低,10,万元）所以我中标的很多工程基本上没有太大的利润空间，现在已不再利润空间，面是称利润空隙了；如果我们不采取些有利索赔措施，亏损的可能性就很大。,29,因此，在施工中一旦抓着业主的失误，就及时向业主进行工期索赔。如目前的杰西卡工程，甲方没有按合同预付款，我们经理部就及时发文要求停工，工期顺延；如果业主还要求我们按期完成，那咱就谈措施费，而且还要谈因停工造的损失。,这里我给大家举个庄胜城商住楼工期索赔的例子：,30,另外我们目前投标时，为了能中标，也是在玩命的压缩工期，如有的定额工期,700,多天，业主招标工期要求,600,多天，而我们投标工期仅有,400,多天了，而且不能按期完成，还要工期罚款。所以我们把总工期报给业主后，我们就要想法解套，及时根据抓着时机，顺延工期，也可以缓解咱们工期的压力。,下面我再举一个国际俱乐部工期索赔的的例子。,31,三、如何编制施工总进度计划,32,施工总进度计划，主要用以群体工程，小区工程，根据甲方的总体要求、场地情况、各单位工程的使用功能，合理协调各个项目，是一个总体控制性的计划。由于我们用的较少，不再这里详细讲解。,33,四、如何编制单位工程施工进度计划,34,1,、确定编制依据,编制进度计划的主要依据包括：合同工期、经营承包合同工期、经济指标、施工方案、主要设备、材料的供应能力、施工人员的技术素质和劳动效率、施工现场条件、气候条件、环境条件及已建成的同类工程实际进度的经验。,35,（,1,）合同工期：合同工期是我们必须满足的，是我们的最终目标。但不一定是合理的，也不一定是最短的。因为在以前有一个工期定额，招标各家都按定额工期安排、组织进度计划现在招标工期长、短，也是中标的一个重要参数，因此大家在拚命的压工期，导致很多工期严重不合理，不科学。但我们还必须严格执行合同工期，否则你就是违约。,36,（,2,）经营承包合同工期：虽然有些合同工期已十分不合理了，但许多企业在合同工期的基础上，考虑到自己企业的实力或其它方面的原因（为避开冬季施工、春节的影响等），对项目要求在合同工期的基础，再进行压缩一定的工期，作为项目承包的一个指标。,37,（,3,）经济指标：综合考虑提前工期、或延长工期（在合同以内）在经济方面的得失；如周转材料的投入、大型机械的使用、季节施工的投入，如冬期施工时要加大成本，能否在冬期前抢一把，完成湿作业，以减少冬期施工所造成的费用增加等，要综合考虑各项经济得失，来编制施工计划。,38,（,4,）施工方案：施工方案是我们最有潜力可挖的，施工方案的内容对施工进度计划有很重要的约束作用，其中施工顺序安排、流水段的划分、施工方法的选择、施工机械的选用等都直接影响着施工进度。,特别是现在使用工程量清单报价，不同方案报价会相差很大的，工期也会相差很多。如采用不同的垂直运输方案、冬期施工的综合蓄热方案等都对工期有着影响。,39,（,5,）主要材料、设备供应能力：材料、设备是我们施工的主体，占工程总造价的,70,以上。因此，我们在考虑施工进度计划时，必须考虑主要材料、设备的供应能力。如：在基础底板施工中可能需要大量的钢筋和混凝土，钢筋如何采购、混凝土如何供应等这些因素都要考虑进去。,举个银泰中心的例子：,7,万立方砼，,4m,厚，组织集团所属十几个站进行会战。,40,（,6,）施工人员的技术水平和劳动效率：,施工项目的主体是人，施工人员素质的高低直接影响着施工速度和施工质量，高素质的队伍是以主动作业为主，施工速度自然会快一些。因此在编制进度计划时，要充分考虑所选用的队伍的技术水平情况。,41,在这方面大家都有很深的体会，一个高素质的施工队伍，不但管理省心，工期也是有保证的。但目前高素质的队伍一个是不多，另一个是价高，我们有时因造价原因，先择一些素质偏低的队伍，在这种情况下，我们在考虑进度时，就应该把这些因素考虑进去，计划不能排的太紧奏，否则可能会成为一个马歇尔计划,。,42,（,7,）施工现场的条件、气候条件、环境条件：如场地条件较好就会减少二次搬运，材料供应的及时性就会得到有效保证；气候条件也是一个重要条件，如果赶上冬施，肯定会降效，施工速度肯定会减慢。因此在编制进度计划时，赶上冬季施工的施工项目就应延长相应的施工工期。,43,（,8,）已建成同类工程实际进度经验：,编制进度计划从理论上讲应根据工程量的大小，投入的人力、机械的多少通过计算确定施工时间（即工期）；但由于建筑施工的特点，整个施工过程存在着很多不确定因素，对进度计划产生着影响。即使计算得再准确，有时也不一定能实现；而施工中的实际经验，却是实实在在的，因此我们在编制施工进度计划时，可参考、模仿已完成的同类型的工程经验。这也和我们每个人的施工经验有很大关系。,44,2,、编制内容,编制内容主要有：编制说明，进度计划图，进度计划风险分析及控制措施等几个方面。,（,1,）编制说明：主要说明施工总工期，编制的依据，劳动力不均衡系数，存在的问题，执行的重点及措施，职责分工等。,（,2,）进度计划表：进度计划表主要有横道图、网络图，主要有工程项目名称、工程量、开始时间和结束时间，持续时间等,45,（,3,）进度计划的风险分析及控制措施：,进度计划实施中，主要遇到以下风险：工程变更，工程量增减，材料、物资供应不及时，劳动力供应不及时，机械供应不及时，效率不达标，自然条件干扰，工程款不到位，分包影响等有诸多因素，需要我们在编制施工进度计划时，要做好预测，并制定相应的应对措施。,46,3,、关于分包单位的进度计划,现在专业化程度越来越高，专业分得也越来越细，造成分包项目越来越多；,2004,年,2,月,3,日，建设部发布了第,124,号令,房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法,，其中第六条：鼓励发展专业承包企业和劳务分包企业。这表明建筑工程施工向专业化方向发展，已是一种趋势。这不但加大了总承包管理的难度，也给我们编制施工进度带来了困难。,47,因此我们在编制法进度计划时，先要对整个工程的专业分包情况有所了解，有所计划；对每一个分包施工工程的特点、工期、需要配合的情况，也要做一个更为详细的了解；才能根据总体进度计划，确定出各分包的插入时间和完成时间；一旦分包单位确定，就应及时把项目的总控制计划给分包交好底，分包单位将根据总包的总体计划，合理编排自己的施工计划，最后再与总体计划做一个有机的结合，以保证分包计划不会影响总体计划的实现。,48,我们在这问题上往往没有全局观念，不能通盘考虑；不能将分包施工，有机的结合到总体施工中去，造成分包拉后脚，相互指责；特别是些业主指定分包或业主直接分包的项目，我们有时还以此为拖延工期的借口，其实是反映出我们做总承包的水平。,49,我们现在把总承包管理当作时髦，其实我们很多人并不理解什么是总承包管理；思维方式还停留在以前，把分包施工认为在抢自己的饭碗；不是把各分包作为自己施工的一个部分，在编制施工计划时，编制施工方案时，只考虑自己方便、合适，而不通盘考虑整个工程，不去考虑分包的需求；甚至还想分包使点拌。北京电视中心工程基础施工时，不考虑塔吊布置，就是明显的例子，结果自己也深受其害。,50,国际俱乐部工程是采用菲迪克合同条款管理的工程，不足,3,万平方米的一个工程，光各种分包施工、供货合同,76,份，进场施工的施工队伍,33,个，这还不算我们自己分包施工的如防水、吊顶及外包队；如果你不合理安排计划，整个现场会成为一个什么样子，是不难想象的。但我们组织的很好。,济南体育馆分包也很多由于甲方直接分包，我们控制力度弱，导致后期施工的混乱。,51,5,、进度计划的实施与调整,再合理、再科学的施工进度计划，也不可能不走样的全部按计划实现，虽然我们在编制进度计划时，考虑了某些风险，也做了一定的调整；但在施工中所遇到的许多问题是无法预料的。因此我们只有在计划实施中，根据实际的进度情况，对因某项任务的滞后或超前，致使其它任务不能按计划开始，甚至影响到总工期时，要对整个计划进行适当的调整，如有些任务没有能够按计划开始，那么我们就应该采取增加劳动力、机械等手段，缩短其工期，使用其结束时间保持不变，使与之相关联的其它任务不受影响，这也是我们在施工管理工作中的一个重点。,举一个俱乐部地下室施工的例子。,52,其实我们在施工生产中也在自觉和不自觉中对施工进度计划进行着调整；严格按每项计划去实施是不现实的，但任其发展也是很少的；只是我们在施工中许多是在一种被动的情况下，对计划进行着调整；有时造成前松后紧，最后抢工期，得补偿失；这里有一个重要的原因是我们的计划编制的方法不科学，不便我们进行科学的调整。我们采用计划软件编制进度计划的优势，就是能根据实际与计划的比对，找出任务滞后的原因，及时制定解决的办法，最终使总工期不受影响或少受影响。,下面我们就具体讲一下如何使用,Project,编制施工进度计划。,53,6,、进度计划编制的几个要点：,1,）对工程项目充分的了解和理解，是编制进度计划的基础。,对工程项目的充分了解和理解，是编制进度计划的基础；所以只有技术干部或项目总工才能编制出一个科学合理，技术先进的施工进度计划来，因为只有技术干部才可能对项目充分的了解。对工程的概况、技术特点、难点，工序安排，工序交叉等。,54,2,）施工组织设计是编制进度计划的依据：。,施工组织设计的施工部署、流水段划分、资源调配，都是编制进度计划的重要依据。所以，施工组织设计的科学性和针对性、决定着一个工程进度计划的科学性。,3,）对施工现场施工进度的及时把握，是及时调整、纠偏进度计划，保证进度计划科学、合理的手段。,对进度计划及时分析总结，及时调整，以保证进度计划能够起到，指挥施工生产的作用。,55,第二部分：,Project,软件的简单应用,56,一、,Project,软件简介,57,Project,软件是美国微软公司于,1990,年推出的在世界上第一个基于,Windows,的项目管理软件,Project 1.0 for Windows,，二十多年来，微软共推出了,9,个版本，目前的最新版本是,Project 2007,；据统计,Project,项目管理软件在国际市场上据了,75,的市场，得到国际上众多项目管理专家的青睐。,58,我国最早引进的是中国科学院，,1994,年在中国科学院计算技术研究所研究员、北京中科项目管理研究所所长席相霖的主持下，开发了,Project4.0,版英文版下外挂式中文版本“中文伴侣”，对其菜单进行了汉化，促进了,Project,软件在中国的推广和使用，当时售价,7000,元。,59,Project,软件是一个以项目管理为核心的软件，项目管理涉及到资源、成本、任务、日程、进度、多项目协作和工作组内的通信等方方面面的内容。其视图分任务视图，资源视图和工作分配视图,但由于我们建筑工程管理的特殊性，资源、成本等方面的内容不太适用我们建筑工程管理；更重要的是我们建筑业在计算机使用方面的水平偏低，使这个优秀的项目管理软件至今我们没有利用起来。,60,但其任务、工期和任务相关性所组成的任务视图即横道图或甘特图，非常适用我们的施工计划的编排。,以前，投标时，要求必须有网络图，因为网络图可以看出工序之间的逻辑关系。由于用,Project,编制的甘特图，也可以表达工序之间的逻辑关系，目前招标时，如果用甘特图可以取代网络图。,61,我从,94,年开始使用这个软件，就一直偿试想利用这个软件进行施工管理，想利用它的很多工具，将施工的资源（如材料、人工、机械等）输入计算机内，随着进度的进行和实际成本的发生，及时掌握经营情况。但由于我的计算机的水平，至今也没有突破。,62,国内有已有几家计算机技术公司在开发项目管理方面的软件，北京速恒信息技术有限公司，在,2000,年较早的推出了国内还不多的建筑工程项目施工管理网络系统（简称：,Pam,），先后在建工集团、中铁集团、城建集团多个公司的多个项目使用，在利用计算机技术对施工项目进行管理方面取得了很大的进展。,但与,Project,软件相比，是幼儿与大学教授。,63,下面我以体育馆工程为例子，以目前体育馆的基础施工。和大家一起对,Project,软件在编制施工进度计划方面的简单应用，做一个 介绍和学习,。,64,二、如何使用,Project,软件,65,主要内容,：,一）创建项目,1,、如何新建项目文件,2,、如何设置项目日历,3,、如何输入任务列表,4,、如何使用大纲创建项目的层次结构,5,、如何设置任务工期,6,、如何设置任务的相关性,7,、如何根据总工期要求调整各任务的施工工期。,8,、比较基准进度表,66,二）编辑项目,1,、如何,设置字体和文本样式,2,、如何设置条形图（横道图）,3,、如何设置网格,4,、如何设置时间刻度、格式,5,、如何进行页面设置（面眉、页脚）,6,、打印,67,一）创建新项目,68,1,、定义项目,打开软件，输入计划开工时间后，存盘给计划取个文件名。,C:UsersxpDesktopMicrosoft Project 2007.lnk,69,2,、设置界面,主要是改变日期、工期的格式，由于软件默认的界面时间的格式为“年月日”，工期格式为“工作日”，占用的字段较多。,操作：打“工具”菜单，再打开“选项”子菜单，打开“视图”选项可根据计划情况（年计划、月计划或周计划）选用不同的时间格式；再开编辑选项，将工期选为“,d”,，或其它格式。,C:UsersxpDesktopMicrosoft Project 2007.lnk,70,3,、设置改变工作时间,主要是为了改变工作时间，因为系统默认的每周工作时间为,5,天，而我们目前的工作时间基本上为每周,7,天。,操作：“打开“工具”菜单，打开”更改时间”子菜单，可将周六、周日的休息时间，更改为工作时间，也可以将默认的工作日，改为休息日，如“五一”、春节放假等。,C:UsersxpDesktopMicrosoft Project 2007.lnk,71,4,、输入施工任务,任务可分阶段输入，如施工准备、基础施工、主体结构施工、装修施工、设备安装施工、室外工程、竣工验收等。输入时根据各分项工程的相关性进行输入。,输入任务时，可根据分部、分项工程的特点进行任务设置，即大纲设置。如基础施工包括：土方开挖、降水护坡、钎探清槽、验槽等，上述任务均为基础施工。,C:UsersxpDesktopMicrosoft,Project 2007.lnk,72,5,、输入工期,输入工期严格上来讲应该通过计算，根据工程量大小、投入劳动力多少，确定工期；如果我们有一定的施工经验，也可以根据经验；或总计划的施工时间要求，确定工期，再根据工期要求调整相关资源（人工、机械）。输入时，在工期栏内，输入相应的工期。,C:UsersxpDesktopMicrosoft Project 2007.lnk,73,6,、设备任务间相关性,任务相关性，或者称任务的逻辑关系，软件也叫链接。也就是某个工序的开始时间，必须是另一个工序完成之后，（如：土方开挖，要等到定位验线后才能开始）或某个工序完成一定量（时间后）（如：土方开挖没全部完成，但已完成的部分则可以提前插入钎探工序。称,工序叠加,）或这个工序完成多少时间后，这个工序才能开始（如：混凝土浇筑完成后，需要,10,左右后小时后，才能拆模，或上人）,74,操作：（,1,）将两个相关的工序选中（先用鼠标选中一个工序，再按着,Ctrl,键，用鼠标选中另一个有关联的工序，然后再单击链接按狃，即可将两个任务链接，在后一个任务的前置栏中，将出现前置任务的编号）,（,2,）双击前置任务编号，将弹出任务信息对话框，再“前置任务”一项内，可进行任务叠加或任务滞后的设置。,C:UsersxpDesktopMicrosoft Project 2007.lnk,75,7,、根据合同总工期要求，调整进度表,如果我们按照上述要求排出的计划，超出了合同工期的要求，我们就必须对已排的进度进行适当的调整，让其满足合同工期的要求。,76,调整时，最重要的是找出关键线路，从关键线路上对工期进行调整，但如果关键线路不能满足要求，就必须从其它任务的工期上进行调整，值得强调的是，关键线路不是一成不变的，随着各任务工期的整，关键线路可能会发生变化，即关键线路变成了非关键线路，非关键线路成为了关键线路。,。,C:UsersxpDesktopMicrosoft Project 2007.lnk,77,8,、,比较基准,我们把计划编制完成后，能否完成？因此在实施的过程中，会出现这样和那样的问题，造我们的计划或者提前，或者滞后。我们把实际的施工情况，及时输入，与原计划有一个比较，就可以从横道图上及时了解计划的落实情况,及对后续任务的影响情况。,78,（,1,）保存比较基准计划,进度计划编制完成后，除了打印向业主、监理、公司汇报后，做为项目经理和负责施工进度的同志，应该保存一个比较基准的进度计划。设置方法如下：,在,工具,”,栏菜单中，选取,“,跟踪,”,子菜单，单击,“,保存比较基准,”,，即可保存一个有比较基准的进度表。,C:UsersxpDesktopMicrosoft Project 2007.lnk,79,（,2,）更新任务的实际开始日期和完成日期,作为项目经理或负责进度的生产人员，对每天或者每周的施工生产完成情况，及时输入计算机内，通过计算机随时了解每项工程和整个工程的进展情况，并根据实际进展与计划进行比较，掌握工程进度是超前还是滞后；并分析原因，制定解决措施，以保证总工期的完成。,80,.,选取需要更新的任务；,.,在“工具”栏菜单中，选取“跟踪”子菜单，单击“更新任务”，出现一个“更新任务”对话框；,81,.,关闭对话框后，将出一个比较基准的横道图；如果任务与原计划有超前或滞后，则与之有关联的任务，均发生变化，有些关键线路可能影响总工期；,.,在,“,实际,”,选项组下的,“,开始,”,和,“,完成,”,框内，输入实际的开始时间和完成日期；,82,（,3,）输入实际工期,.,选取需要更新的任务；,.,在“工具”栏菜单中，选取“跟踪”子菜单，单击“更新任务”，出现一个“更新任务”对话框；,83,.,在,“,实际工期,”,选项组中，输入实际的工期。,.,关闭对话框后，将出一个比较基准的横道图；如果任务与原计划工期提前或延长则出再一个比对。,84,二）编辑项目,85,主要内容：,1,、设置字体和文本样式,2,、设置条形图（横道图）,3,、设置网格,4,、设置时间刻度、格式,5,、进行页面设置（面眉、页脚）,6,、打印效果,86,