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1、目 录 第一讲 科学绩效管理势在必行 1 一 从健康角度看企业管理 1 二 从汽车和牛车的比较看企业的发展 1 三 大多数企业通常的管理模式及其缺陷 1 四 企业绩效管理模式的先进性和科学性 2 五 关于绩效的误区和常见困惑 2 六 科学绩效管理模式的作用和好处 3 第二讲 正确认识绩效——关键绩效指标（KPI） 5 一 绩效管理是最好的管理手段 5 二 以关键绩效指标（KPI）为导向的激励措施让车队起死回生 5 三 关键绩效指标（KPI）就是工作成果的多快好省 6 四 实施科学公平公开的关键绩效指标（KPI）是企业的战略问题 7 第三讲 正确认识绩效——绩效考
2、核表 8 一 绩效考核的方法论 8 二 绩效考核表具体内容 8 三 目标与绩效体系 10 第四讲 如何建立企业的关键绩效指标（KPI）体系 13 一 企业关键绩效指标建立的3个步骤 13 二 建立企业级KPI的第一个工具—平衡记分法 13 三 建立企业级KPI的第二个工具—七个纬度 13 四 建立企业KPI体系的第二个步骤—KPI分解矩阵 16 第五讲 如何设定目标值 18 一 目标值必须设定的相对公平 18 二 经营者设定目标时常犯的四点错误 18 三 设定目标值应该考虑的八大因素 19 四 设定目标值时的两个要求和一个支持 20 五 目标分解的三种方式 21
3、六 不合理的目标是一种磨炼 21 第六讲 如何设计以绩效为导向的激励机制 23 一 员工的工资应该70%以下为固定的，30%以上为浮动的 23 二 员工的标准工资=固定的工资+标准的绩效工资 23 三 绩效工资如何与绩效表现挂钩 23 四 业务员的绩效考核 25 五 其他的以绩效为基础的激励措施 26 第七讲 绩效考核体系建立的成功因素 28 一 总经理的误区和应该做的事情 28 二 管理者的误区和应该做的事情 30 三 员工的误区和应该做的事 30 四 人力资源部的误区和要做的事 31 第八讲 绩效考核与绩效管理的区别 33 一 绩效考核不等于绩效管理 33
4、二 绩效管理方法论 34 三 绩效管理和传统考核的比较 37 第九讲 绩效管理系统之绩效计划制定 40 一 绩效管理八大步骤之前三步：目标、策略、计划 40 二 策略分析的三个案例 40 三 策略分析有四种方式 43 四 如何把计划和策略转化为具体行动 44 第十讲 绩效管理系统之绩效过程管理 45 一 什么是过程管理 45 二 员工辅导的三种方式 45 三 对员工辅导时主管的困惑 47 四 过程管理的九个方法 48 五 绩效管理需要发现问题，立即回馈 50 第十一讲 绩效管理系统之绩效面谈 51 一 目标不能达成的六大原因（主要应当分析主观因素） 51 二
5、绩效面谈的七大步骤 52 三 绩效面谈之三明治法则与绩效面谈会议 54 第十二讲 绩效提升的用人因素 55 一 绩效管理的三种模式 55 二 绩效管理之用人管理 56 三 企业的四种人才（财、才、材、裁） 57 四 绩效管理对四种人才的管理（选、育、用、留） 57 第一讲 科学绩效管理势在必行 一 从健康角度看企业管理 你关心你的身体健康吗？答案肯定是YES。那你又是如何管理你的健康呢？专业的医生告诉我们：定期或不定期做身体检查。医生会给你抽血、 量血压、做B超等，最后会形成一份体检报告。看看你的血脂怎么样、血糖
6、怎么样，根据健康数据作出正确的处理措施，让您能长命百岁 在座的都是企业家，都是企业的高管。那么您关心企业的健康吗？ 您了解企业健康吗？知道企业健康状况吗？那您能说出来吗？你的营业额多少？利润率多少？资金周转率多少？客户满意率多少？交货及时率多少？能够说出来吗？能够一口气说出来吗？你不知道，也记不起来。那你如何管理企业？如何正确决策呢？如何管理企业的健康?如何提升企业未来的业绩? 二 从汽车和牛车的比较看企业的发展 我要给大家讲两部车,一部是牛车，一部是汽车。这个牛车，很简单，你看不到数据。赶车人凭经验，靠感觉来赶车。这就是家庭作坊式，一切都靠老板。老板不在，就玩不转了。其他员工来赶车
7、赶不了啊。各位我相信你们都有体会。很累啊，累得要死 另外一部是汽车。我们来看看汽车。汽车看什么，看数据，看仪表盘。汽车时速多少， 仪表盘上有，有多少油，仪表盘上有。汽车哪个地方出现了问题？你的仪表盘上的显示灯就会亮。机油灯亮了，没油了，刹车灯亮了，刹车片坏了，所以它会提示你的。这个数据天上掉下来的吗？它有一整套管理系统。作为一个管理规范的企业，有一整套的系统，可以根据汽车数据调整你的运作方式，确保汽车安全到达。 各位知道牛车永远跑不过汽车，汽车永远快的过牛车。这是因为它内部系统比牛车强，那么，您的企业想变牛车还是汽车 三 大多数企业通常的管理模式及其缺陷 中国的企业有很多的管理的
8、迷失。他迷失在哪里呢？ 第一 靠经验管理 很多企业靠经验管理，过去如何做现在如何做，做到最后就靠经验了。 第二 靠危机管理 企业出现问题了就要去解决，哪里着火我就出现在哪里解决问题。老板和企业高层都是问题的解决者，你在处理企业的危机 第三 靠主观意愿管理 很多老板都说要做强做大。 但是我想问你，那你做到多大多强？怎么做强？怎么做大？ 没办法？ 努力吧！加油吧！很多老板凭这种热情去做就可以了。 第四 希望管理 希望什么？我对未来充满希望！ 希望未来更好的！凭对未来的渴望管理 总的来讲，他们有共同的特点：走到哪里算哪里，凭感觉行事，感觉怎么做怎么做，凭努力做事。从来没有具体目标
9、当然也没有战略目标，投入了，最后当然也没有达成目标。 企业不知道未来到哪里，不知道用什么手段到达。我们是一个顾问师，诊断结果是：缺少核心的经营管理系统，缺少绩效管理系统。 四 企业绩效管理模式的先进性和科学性 什么叫绩效？绩效就是行为的结果，通俗地说就是我们平时说的业绩。业绩如何，绩效如何。要结果就是一个工作过程，就是在工作前设定一个目标，过程进行中的行为管理，最后达成目标，这个就叫绩效管理。员工绩效考核就是员工的工作结果和工作前目标进行比较 绩效管理具体讲究：1设定企业经营目标； 2完成目标策略；3作出具体的行动计划；4进行有效地过程控制；5根据做出的结果实施考核；6根据考核结
10、果实施奖惩措施提升员工积极性；7根据前一段工作成果状况做出改善计划 在下一期工作计划中弥补提升。绩效体系是系统也是重要的工具 彼得 德鲁克说：企业一切活动的目的就是为了企业的绩效。为什么做培训？为绩效；为什么开工作例会？为绩效；为什么批评员工？为改善员工绩效。没有绩效 ，成功就是偶然的。有了绩效， 成功就是必然的。 什么叫必然？ 我设定了目标，我就要想方法，我就有行动计划，我就有管理计划，我就要考核我的结果，我就要根据结果做出改善，让成功变成必然。设定目标达成目标就是成功。 五 关于绩效的误区和常见困惑 1，企业老板的困惑 A 微观层面 a很多老板年底痛苦，企业做的不错，年底
11、如何发员工奖励？哪个部门多，哪个部门少呢？小张多还是小李多呢？去年发了很多钱，他们互相攀比。有奖金发是好事，但奖金发的不公平起反作用还不如不发，还节约点钱呢。 b怎么样去激励员工呢 c怎么样给员工设定绩效指标？各部门如何设定？ d怎么样公平考核员工呢 B宏观层面 怎么让企业越做越好呢？怎么做到呢 ？有什么东西可以保证我做到呢？战略目标如何变成员工行动呢？怎么确保战略目标达成呢？不是靠我一个的，靠一个组织。那么怎么保证千军万马参与进来呢？怎么保证达成呢？ 2 管理者的困惑 到过一个企业，有30个部门经理，去做访谈 A经理有很多困惑：老板对我有什么要求？我要做到什么程度？拿到奖金要
12、做到什么程度啊？ B考核下属：如何给分？如何排名？ C如何激励员工积极工作 3 员工的困惑 A员工的困惑 我要做到什么程度公司才满意？做到什么程度才优秀？怎么做才能拿到更多奖金？怎么做才可以晋升呢？ 老板说：XX员工努力工作，年底有大红包。那要努力到什么程度？红包有多大呢？ 心中没感觉。 要把规则定在前面：做到什么程度有奖励，什么程度有晋升。公司没有这种规则，对员工平时行为的指导作用是不够的。 B员工的抱怨 凭什么给我这么少？凭什么我排名低？他为什么晋升？想不通，干不下去，就赶紧走了。 没有绩效，企业的整个思想无法整合， 无法形成向战略目标一起努力奋发向上争取的思想。
13、 六 科学绩效管理模式的作用和好处 绩效管理作用有八点 1 战略执行的铁榔头 有了战略，如何执行达成战略呢？ 绩效管理是战略到执行的重要桥梁，它通过把战略转化为具体的工作目标，通过目标分解让每个员工去做之前就要进行考核，确保我们战略目标的达成。 2 目标分解的碎石机 企业老板订的战略目标就是一个很大很重的石头。要拿铁锤把它敲碎，一个部门分配一部分，每个部门再把它敲碎，每个员工分一小块，企业的大石头 每个员工只扛一小块。一个蚂蚁扛不了大象，大蚂蚁发动蚂蚁群，每个人都承担一点，就是蚂蚁扛大象。企业每个人都承担他的责任， 这就是他的目标。就算是清洁工一样要承担企业战略发展的要求，企业
14、战略就通过蚂蚁扛大象达成的。 3 企业经营状况的仪表盘 老板都日理万机。那你敢离开企业2个月吗？你敢去美国2个月吗？有些人说会关门吧。有了绩效管理，你去美国出差，可以把当期企业报表发到美国。如果有什么问题，你在美国就可以指挥企业了，做出一些管理措施。如应收账款没收回，可以打电话给销售经理，研究下怎么收回，就可以做决策了。 我有个客户是邮政局局长，帮他做了绩效管理。他每次出差几个礼拜，要求下属把关键绩效指标发到手机短信上。如业务收入怎么样？存款余额怎么样？邮件数怎么样？ 都可以看这个指标，很清楚。可以看到企业经营状况，做出相关决策。 4 企业管理的主轴承 平时开例会，怎么开？瞎
15、扯很多，问题没解决，很多企业都这样。有了绩效管理，开会前一段时间把绩效指标公示。哪个优秀啊？哪个做的不好的？优秀哪里？这个经验怎么发挥啊？做的不好的原因？哪个部门？做出改善措施，回去落实。这样80%时间都来谈这个，其他20%谈部门配合、琐事等。 企业经营管理的这个主线就是绩效体系。有个客户是机械销售公司，他们销售部有个业绩看板，上面有： X机型销售多少台？大客户如何？回款率怎么样？销售费用怎么样？每个阶段都统计贴在墙上。看这个数据就可以提醒你：我的新客户怎么找不到啊？回款有问题要赶紧想办法啊？业绩看板让业绩目视化，让企业仪表盘放在墙上。 5 工作导向的指南针 有个客户是卖包装机的，卖
16、包装机是先付一部分钱，保修期结束了再收一部分钱。看他的财务报表中，去年的应收账款额为8%，企业怎么办？没办法！我不相信！就去找原因：业务员对应收账款不在意，都不去努力。（因为）业务员提成为底薪加销售收入乘以1%，10万机器收回9万提成900，后面一万要保修期后收回，才提成100。对于业务员来说，100块好赚吗？肯定不好赚的，要去服务的。业务员干脆把精力放到另外开发新客户上了，去拿9万不去收1万，员工少了100提成，公司少了9900，这是纯利润啊。 用什么方法保证呢？用绩效关键指标，把回款率权重放大。先收9万拿200，后面收回1万再拿800，通过指标改项改变了员工的行为，他开始关注这个回款了。
17、考核体系应用后，第二年，呆账只有1%了，8%—1%=7%，7%就相当于重新赚了一家公司。这不需要开公司也不需要招人，就赚到了一倍的钱。绩效管理系统多大好处可以看到的， 6 工作改善的金算盘 有些员工对老板说：我对公司贡献很大，大的不得了啊。你怎么办？有绩效管理系统后，小张，你贡献那么大，告诉我：你这个营业收入多少？ 回款率多少？新客户多少？客户满意度多少？没有对比就会自大，看到差距了，怎么去改善怎么去提升，都变成有可能了。 7 公平考核的裁判员 平时考核总带有主观性不公平。世界上最公平的地方是哪里？法院？我告诉你，在奥运会，全是公平公开公正。跑步冠军看秒表，举重冠军看称重，跳
18、高冠军看尺度，这个都叫客观指标。也有非客观的指标，花样滑冰、跳水体操啊，那怎么办？来个360度考核，最后结果公平。量化的绩效管理体系让公平得到保证，业绩好坏看数据，数据说了算。 8 有效激励的龙虎榜 NBA、姚明大家都知道，NBA如何激励球员呢？大家说有冠军、季军、亚军，除了这些还有单项奖：得分王、篮板王、助攻王、盖帽王。整个联赛最优秀的球员，就是王。那么这个排行榜就出来了。 这个可以引用到企业中，可以做出一个销售业绩排行榜、回款率排行榜、客户服务满意度排行榜、费用排行榜、产量排行榜、合格率排行榜。都可以排行出来啊。如果没有量化的绩效指标，这个龙虎榜是做不出来的。 那么怎么
19、建立科学规范的绩效管理，请听下一单元 第二讲 正确认识绩效——关键绩效指标（KPI） 一 绩效管理是最好的管理手段 知道了中国企业在绩效管理中的迷失，知道了绩效管理的作用，知道了绩效管理是企业经营管理中的核心系统，是保证企业成功必然的关键系统。 要全面认识绩效管理，首先要正确认识绩效考核。什么叫绩效考核？前面说过，根据工作前要求的目标和工作后结果的比较 世界首席CEO，杰克 韦尔奇到过中国，很多人问他：什么是最好的管理手段？他拿了很多数据来说明：最好的管理手段是绩效管理。绩效考核是最好的管理手段。他还讲过一句
20、话：我至少花1半时间用于员工绩效考核。 各位，我们企业规模有多大？花在绩效考核时间有多少呢？ 二 以关键绩效指标（KPI）为导向的激励措施让车队起死回生 1、做多错多的车队考核方法 我讲个我的咨询案例，98年，在西部，我在一个企业做顾问，做3P。3P指职位分析、绩效管理、薪酬管理。这是一个做药的企业，中成药的企业，规模大岗位多，有3000多员工。 在项目进行中，有一个车队队长问我：这个3P很好，但是对我来说，怎么管好我这个车队呢？我这个车队有70多个驾驶员。因为当时物流不发达，公司生产的产品通过自己的车队把货物送到全国各地。这些驾驶员，要不就是老板老乡、要不就是高管亲戚、要不
21、就是退伍军人汽车兵。这些人要不是有大树靠，要不是见过世面的。管起来太痛苦了，平时太难管理了。他说很难管理下属，很难让下属主动做事。 我问，他们1个月工资多少？1200块。在90年代，1200是一流工资，这是一个有知名度的公司。工资又高，上班又有面子，工作又稳定。条件这么还难管理，什么原因？什么情况高于1200？什么情况低于1200？1200往上怎么走？往下怎么走？ 他说：要高的没有，低的就有。如果上班迟到早退、出车时候发生交通事故或者给警察抄牌了，相应地在1200工资里扣掉一部分。各位，驾驶员怎么做不被扣呢？ 就是不出车。 为什么？出车越多越容易犯错，越容易出交通事故，越容易被警察抄
22、牌被公司扣。所以凡是跑长途、凡是路不好走、凡是警察查的严格的路，你就千万不要出车 这个叫做多错多，你们公司考核体系中有做多错多吗？如果有赶紧回去改吧。因为这个考核体系不鼓励你努力工作的，是背道而驰的 2、施行了驾驶员产出（KPI）得绩效考核方法 比如1只笔 ，10块一只 。我拿20块去买，老板给几只，给2只。企业给驾驶员1200工资，驾驶员给公司什么？难道是不迟到不早退不给警察抄牌吗？难道这个工作是为了这个吗？是为了这个服务的吗？那肯定就不出车了。 所以呢他从1-31号肯定有工作产出的，这个工作结果就是绩效，这个产出拿过来给公司换1200的。驾驶员产出 通过什么数据表现出来呢？表示驾驶
23、员一个月产出多还是少？是好是坏？ 驾驶员产出 （KPI）：公里数、准点数、百公里油耗、交通事故损失金额、汽车保养状况。这五大指标可以衡量驾驶员一个月工作产出也就是他的绩效，然后呢，根据绩效好坏再来跟1200块进行匹配。好的比1200高，差的比1200低。 这个方法好啊，但是有个问题，你能把他们的绩效数据统计出来吗？他说平时就有一部分的统计，那今后在加上其他统计的话，应该是可以统计出来的，是可以把他们的绩效统计出来的。好了既然这样可以的话，赶紧回去请示下人力资源部，让人力资源部跟老板沟通下，然后找到老板亲自过来跟你地车队的驾驶员一起开个会或一起商量下，制订个新的考核方案。那么，新的考核方法因
24、此执行了。 3、关键绩效指标（KPI）极大地提高了员工的工作积极性 时间过去2个月后，那个时候是夏天。有一天，队长又来了，带了很多烟进来就说：洪教授，抽烟抽烟，我说你怎么全身都是烟。在绩效考核实施前，驾驶员出车，有个长途 轮到小张了，知道不好走，就说队长我身体不舒服。队长知道他在找理由，因为这个制度里是坐多错多。他说：哎呀！没问题的，抽个烟，帮老哥一下。拿个人感情帮助公司工作，好不容易把他哄出去了。他说工作是完成了，但是心里很累啊。 但是新的考核制度出来后，不一样了。只要有长途机会了，我身边起码有5、6个人围在身边，都说：来，队长抽跟烟，我去准备下，你给我安排下啊，我走了啊。各位难怪，
25、这个队长这么兴奋找我，难怪有这么多杂七杂八的烟。以前一星期要买2条烟，现在几乎不用买烟，因为师傅要孝敬我了，几乎2、3个月都不需要买烟。 从要他做到她要做这个过程，是什么东西在其作用呢？就是以绩效为导向的激励措施在起作用，驱动了每个人的工作积极性。 阿基米德说过：给我一个支点我可以翘起地球。给我一个支点我可以翘起所以的司机的工作积极性。这个就是以绩效为导向的激励措施。 三 关键绩效指标（KPI）就是工作成果的多快好省 1、不合理不科学的绩效考核会被管理者和员工反对 这个新的考核制度，驾驶员会反对吗？90%不会反对的，每个人想通过自己的努力工作能够多赚钱养家糊口，只是以前努力没
26、好处，努力白努力。队长喜欢这个考核制度吗？ 他肯定喜欢吗？他喜欢了，终于降低了很多工作的压力。 很多企业在建立自己的考核制度后，会遇到很多困惑：管理者会反对，员工会反对。各位要好好检讨下：为什么你的制度让管理者反对，让员工反对。因为你地考核制度设计不合理不科学。关于这个问题我们后面再谈。 2、绩效指标一定要用数据说话（即KPI） 绩效考核一定要用数据表现出来。有个专业术语叫KPI，即关键绩效指标。刚才说的驾驶员产出的指标就是KPI。那什么叫KPI呢？姚明打球好吗？连续4个赛季NBA全明星投票都是排在第一，为什么排第一？因为中国这个票仓太大了，那他真的打第一吗？我们说他打的好很多都是带有
27、感情色彩的。 绩效考核是不应该带有感情色彩的。NBA通过什么手段评价球员？如最有价值的球员。 衡量一个球员好不好，我们应该用什么数据呢：投篮命中率、篮板数、得分数、助攻数、盖帽数、有多少个犯规、上场时间等等。各位，一个篮球比赛都可以做到这种量化，那么平时的工作管理，其实我们可以做到的。 用数据来说话，这就是KPI。KPI通俗地讲就是衡量职责流程工作成果的参数，就是刚才讲的工作成果和结果的参数，它是工作效率和效能的一个体现，可以用数据把它量化出来的。 3、多—数量、快—时间、好—质量、省—成本 毛主席语录：告诉我们，我们要多快好省地建设社会主义。那么KPI是什么，通俗地理解，就是工作成
28、果的多快好省。刚才讲得驾驶员多在哪里，公里数；快在哪里，准点率高；好在哪里，汽车的保养好；省在哪里，油耗省。公司也有自己的多快好省，每个岗位都有多快好省：销售员多在哪里，营业收入；快在哪里，服务及时率；好在哪里，服务的满意度；省在哪里，销售费用。这就是多快好省。 各位回去分析企业的多快好省，分析企业的KPI时，一定要记住我怎么找到的这个工作的多快好省的。即，多—数量、快—时间、好—质量、省—成本。任何岗位都可以通过数量、时间、质量、成本衡量出它的KPI。我先大概给大家介绍下，后面还有非常具体的做法的。 所以管理有2个体制。有人说：我这个岗位职责很清晰。有了清晰的岗位职责他并不一定会很好地做
29、好了。因为职责本身并不能衡量出职责是否履行好了，单项工作无法衡量的时候就无法有效管理。那么这个衡量就是工作的多快好省。各位听说过：没有量化等于没有管理。你要管理好它，先要把这个工作量化。这个量化从哪里开始，记住量化就是从关键绩效指标开始就是从KPI开始。每一个岗位都有几个关键指标，把这个关键指标管理好它，那么这个工作成果就可以支撑企业战略发展。 四 实施科学公平公开的关键绩效指标（KPI）是企业的战略问题 1、主观的不公平的绩效指标 接下来介绍一个公司考核流程：这是一个大公司，基本考核是这样的：每个月所有的员工，写出一份单页工作报告。交给主管，主管根据这个工作总结报告来打分，打完
30、分之后就变成了绩效分数，再根据这个绩效分数，来跟他的绩效工资挂钩。比如，打分如果超过80分的，绩效工资就会多点，打分如果低于80的，绩效工资就会低点。 那么这个考核方法对吗？好不好？很多朋友都在摇头，你是不认同这个考核方法。那这个考核方法的硬伤是什么？那凡是学中文的人肯定有好处。因为他学中文的写得好啊，洋洋洒洒，催人泪下，主管拿了一边流泪一边打分。做事踏踏实实老实巴交的人总是吃亏，他不会吹啊。 2、定的清清楚楚的规则才是科学公平公开的 举一个射箭比赛的一个例子，今天，我是一个射箭选手，你是我的上司，我拿了箭射中了。射完了：“主管，你过来给我打分”。那主管我最低给它打多少分？他没有依据。
31、 一种主管很痛苦，究竟我给他打多少分，为什么前面没有约定规则呢，最低可以打多少分呢，他很痛苦。第二种主管怎么样，他一点都不痛苦，他为什么不痛苦，他打分的依据是什么啊？看是谁射的箭啊。我表妹射的，100分。他怎么样，曾经和我吵架，60分。利用这个机会公报私仇，以权谋私。为什么？因为这个考核给了他这个空间啊。 怎么样的射箭规则是科学公平公开的规则呢？ 前面有个靶子，把这个靶子顶出来，你就射，射中中间靶心10分，如果脱靶0分，如果射中7环那就是7环。是多少环谁都蒙骗不了你，你去算是7环，老总帮你算是7环，财务帮你算也是7环，人事帮你算还是7环，为什么？因为前面规则定的清清楚楚。 3、员工的行为
32、要支持企业的战略发展 所以呢，刚才这个考核方法，就是缺乏了工作前的一个考核的参照物，就是工作前的目标没有设定。还有一个重要问题，员工做什么是凭感觉去做的，这样的考核方法最大伤害就是员工的工作没导向性，你地企业的战略目标没有指引到员工的工作行为中。 企业战略目标怎么去转换呢？目标分解下去，让员工围绕这个战略目标，让你的企业员工的行为能够支持企业的战略发展。这个才是它最大的硬伤。这不仅仅是考核问题，这是战略实施的问题，所以呢，我们千万要小心。 4、企业的目标会指引员工的行为 接下来问个问题：是先有工作还是先有目标呢，这个问题是德鲁克说的。有人说是先有工作，有人说是先有目标。哪个说的对呢？德
33、鲁克先生思考了几十年，得到答案。 先看一个数据图，你找下有几个7，看下，再盖住，你可以答的很对。那再问有几个8呢，你们都蒙住了 ，答不出来了，为什么？在刚才看这个数据的时候，没有给你找8的目标，只给了找7的目标。 心理学认为：任何人做任何事都有一个目标导向性。你地目标会指引你地行为，你给员工什么样的目标，员工就会有什么样的行为。所以呢，先有目标后有工作。 第三讲 正确认识绩效——绩效考核表 一 绩效考核的方法论 回顾一下：先有目标后有工作，平时的工作管理是有前中后关系的，那么我把它设计出一个叫做工作的十字架。（见附1） 工作之前先给员工设定一个工作目标，然后呢，围绕这个工作目标，员
34、工执行一系列的工作。他有一些工作的行为，管理者进行工作过程中的管理，工作完了后就形成一个结果。 工作前的目标，工作中的过程，工作后的结果，然后我们再来看，什么叫绩效考核？绩效考核就是拿工作后的结果跟工作前的目标进行对比，按照工作前约定的评分规则来评分这样的一个过程。所以，工作十字架方法论，其实就是绩效考核的方法论。 二 绩效考核表具体内容 1，绩效考核的游戏规则 首先是KPI 再来看下KPI，KPI跟目标有什么关系呢。回款率是个KPI，合格率是个KPI， 营业收入是个KPI，新产品达成率是个KPI。但是KPI是没有什么数字的，我们先来看个公式，目标=KPI+规定
35、时间内的指标值。比如，销售收入，加上第四季度要达到100万，这个还少补了时间段。最好的目标描述：在第四季度销售收入要达到100万。表现形式就是KPI后面加上一个一百万的指标。 再看个考核表（见附2），各位回去可以参考下，整个表格的对象就是KPI绩效指标，定下什么样的关键绩效指标呢？ 比如销售员的KPI，关键指标是营业收入、回款率、费用率、新客户的拓展率、客户满意率。一个岗位的指标可能有很多指标，但是它只能有几个KPI，那么一般会选择几个呢？ 国际标准4-8个。有没有企业说我要给他28个KPI呢？ 我有很多客户，他给下属下达的这些指标，可能就是28个也可能有30个。28个可能都是KPI吗
36、一个人能够同时追30个兔子吗？如果说你面面俱到，员工对业绩追求的集中力是不够的，我们一定要在这么多指标中找到他的关键指标。 关键指标一般是4-8个，那么如果一个岗位可能真的有28个关键指标呢，可能这个岗位就要拆分了。这个岗位的员工是不能够完全承担的。 第二个是指标值 要有指标值，营业收入我在这个考核周期里给他多少指标值呢？比如第一季度完成50万，那么第二季度可能就是80万，这个指标值是在变化的。那么究竟给他多少指标值，这个和公司年度目标是有关系的，跟目标分解是有关系的。比如我今天有2个亿，那么这2个亿是怎么分配过来的？每个人要承担到其中一块，这块石头他要扛起来，这个叫指标值。
37、 第三个叫权重 奥运会有个项目叫十项全能，绩效考核不是一个单项的考核，他有4-8个指标，这4-8个指标我要赋予他不同的权重。当然这个权重最好怎么样？加权平均之后得出一个总分数，那么十项全能中也一样。比如一个人他在100米中他跑出了第一，各位告诉我这个十项全能的冠军一定是他吗？那可不一定，可能呢，他其他项目排在后面，最后总分可能就是第五或就是第六。所以我们要理解这个，要设个权重，最后得出总分。 那么权重还有什么作用？比如，在原来那个做食品机械的公司，他在销售产品时发现员工不关注这个回款率，他只关注前面那个营业收入。最后我们采取什么措施呢？加一个回款率的指标，而且放大回款率的权重。权重大的指标
38、员工如果要得到高分，是不是要费更多的精力来关注这个指标。通过权重大小的调整来控制员工的一个自主行为。这个很简单，各位应该能够理解 第四项，评分标准 有了工作前的目标，有了目标值，最好完成的成果怎么样？最后怎么算出一个分数来？那我们肯定要给出一个评分标准，就是我们平时说的一个游戏规则。就像我们说的射箭的靶子，靶子里定好了这个规则，射中中心的就是10环， 依次就是9环8环7环等等，那就是你要设定这样一个评分标准来把这个分数算出来。而且这个评分标准在事前你就应该把它设定出来。 第五项 实际绩效，也就是绩效的结果 前面说工作前定目标，工作过程中，最后有个结果，这个结果把它算出来最后呢
39、再拿这个结果跟前面定的评分标准来算出他的分数，再按它权重的方法算出它的第二道分，最后总分就可以算出来了。 所以第六项就是得分。 最后 加分扣分项 在表格的左下角，还有个加分扣分项，没办法涵盖所有的工作内容。有些企业很痛苦，如果我只考核这几个指标，那么其他的指标员工就不做啊。那怎么办，除了这几个关键指标，其他的你不做，那就扣分啊。比如有个叫做安全事故指标。车间里面的安全事故，考核他安全事故没有意义啊，为什么？10年都不一定出，但是我后面有个扣分项，只要你出现一次安全事故，我就一票否决，当月，你的绩效分数就是归零。扣分项。那既然说有扣分，就要有加分啊。我除了在常规工作中做的好以外，我还
40、要为公司提出了很多合理化建议，创造了额外的业绩，公司要给我加分，常规来讲除了一票否决了一个扣分项以为，加分扣分项我们要控制在正负十分以内。 2，绩效考核的统计体系 所以，绩效考核表中有7项内容，把他变成这样一个表格，有了这个表格后。其中这里面的考核指标中，考核内容中，我想问大家：七项内容，哪些是在工作前定的？哪些是在工作中的定的？哪些是在工作后定的？KPI—工作前、指标值—工作前、权重—工作前、评分标准—工作前、结果—工作后定、得分—工作后。 所以要对员工实现一个公平公开公正的考核，在工作前就设定好这个游戏规则。整个游戏规则就是前面所设定的KPI 、指标值、权重、评分标准。工作前要定
41、好，工作后结果要统计处理好。 这个结果统计要小心。我有一个体会，很多企业建立这个以KPI为基础的绩效考核体系，其实前面做指标分析什么的一切都做好了，但是最后可能运作不起来。为什么？可能是因为它的数据来源，统计系统它跟不上，我没办法算这个回款率、合格率、招聘及时率啊、没办法算这个采购货物的及时率啊，没办法算成本百分比。就是结果出不来，就没办法算出准确的数据。 各位看看姚明，讲到NBA，NBA这个数据，我们看电视时这个数据就出来了，姚明上了几分钟啊？姚明投了多少次篮啊？姚明命中率是多少？姚明有多少个篮板？看到很清楚。这些数据是天上掉下来的吗，不是，有没有看过转播，在那个篮球场的一个主席台那
42、边有很多人在电脑前统计数据，这个数据统计出来，他需要一个系统。他有一帮人在这儿统计，确保数据不失真，这个很重要。 如果建立了这套考核体系，拉动了企业整个统计体系，也就是管理基础建立起来了。工作前设定了KPI、指标值、权重、评分标准、加分扣分标准，然后根据工作后的结果，按照评分规则的方式把他评出分，这就叫绩效考核，这个考核表刚好就体现了这一点。 三 目标与绩效体系 接下来我们看企业的绩效系统是一个金字塔型。首先看到企业的绩效，企业绩效由部门绩效构成的；部门绩效由员工绩效构成；企业是不是也有工作前的目标，也有工作后的结果；部门是不是也有工作前的目标，也有工作后的结果； 员工是不是也有工作
43、前的目标，也有工作后的结果。 各位可以看这张图：目标与绩效体系（见附件3） 1，目标如何设定 它们工作前的目标和工作后的结果是什么关系？这就是企业工作前的目标设定问题？09年您的企业的目标什么时候制定呢？是不是一边做一边定还是干脆不定呢？很多企业这样子，那就违背了前面讲的先有目标后有工作的法则。你工作的依据是什么？没有目标你怎么去做工作。09年目标应该在08年年底设定，在08年10月份就要开始设定后面的目标了。 中国很多企业这么设定目标的：年底后总经办发个通知，每个部门把自己的目标设定出来，上报过来，总经办再整合一下，汇总一下，就变成了企业的战略目标，这种做法对吗？ 这种做法肯定
44、是不对的。因为部门肯定会保护自己，定低点，而且定什么目标，做到什么程度，其实他的高度还是不够的。 2，战略层、战术层、战斗层应各司其职、各尽其责 一个企业的组织框架分为3个层次： 第一档次，战略层，以总经理为核心的经营层； 第二档次，战术层，就是部门经理主管； 第三档次，战斗层，部门经理的下属。 从战略战术战斗整个体系建设起来了。战略层解决什么问题，企业未来到哪里去？然后呢，为了达到这个目标，我要提供什么资源呢？也就是要定出你的战略目标。那么战术层做什么？领导给我的经营目标做战术方案，我如何到达？通过什么样手段到达？如何使用资源？甚至到做出具体行动计划。那么战斗层做什么？战斗层
45、要做的事情叫什么？就是按照部门经理要求的工作去执行。从定方向到想方法到工作执行。 但是中国企业常常错位。战略层做了战术层的事，经常去想方法，这个事情怎么做啊？ 然后战术层做什么，每天去救火？哪里出问题就去解决，战斗在最前线，劳苦功高。那么战斗层在做什么？每天在谈企业的战略，企业应该怎么样，企业应该如何，老板应该如何？全部错位了。 我们今天就要通过这个绩效管理系统把企业的管理完全恢复其本位。让每个人承担自己的责任。 我曾经看过一个文章，说华为的总裁，叫任正非，他讲了一个管理理念：大建议只鼓励，小改善要奖励。他说最怕企业的员工每天只做建议不作实事。所以建议什么鼓励下就够了，但是如果你做
46、出什么，落到了实处，做出了成果，有了改善我就要奖励。为什么？这是你该做的事，你做好了，表示很优秀，我就要奖励你。 所以总经理你要做战略的事，做战略首先要想好你的战略方向，定好你的战略目标，把他分解到每一年，再把这个目标层层分解下去。分解下去后，部门经理就要想方法，如何去完成领导给你的绩效目标，员工也会拿到自己的绩效目标，他更多的是做自己的事情。 所以我给企业做顾问时，总是要送一个礼物给总经理，我送一部望远镜给他。我告诉他你是老板，你要看的远些，未来的市场上的事情。各位总是盯着具体事情做啊做啊，去埋头苦干，这个是要不得，你要有战略思想。而我们这个绩效管理系统，需要我们老板建立战略目标。
47、 3，目标从上往下分解，绩效从下往上完成 所以再回到这个图，公司工作前的目标，工作后的结果；部门工作前的目标，工作后的结果；员工工作前的目标，工作后的结果。是什么关系？ 目标是从上往下分还是从下往上分解的？你们肯定明白，目标先从公司目标分解到部门目标，一层层分解，分解到什么？开发部的目标，市场部的目标，销售部的目标，采购部的目标，生产部的目标，人力资源的目标，财务部的目标，一个一个地把它分解下去。那么每个部门有了目标之后，他就要层层分解，分解到他自己的员工，我这个销售部，这个片区的业务员我分解给他，那个片区的业务员我分解给他。 目标是从上往下分解的，绩效的完成是从下往上还是从上往下呢？你
48、们肯定知道是从下往上，这是反过来的，每个员工绩效完成了，部门的绩效就完成，每个部门的绩效完成了，公司的目标就完成了，最后形成一个目标跟绩效的闭环。 4，绩效指标的承担者 接下来我们来看下，绩效指标的承担者究竟是谁？ 第一，企业绩效要谁承担？总经理。有个同学问我，我们总经理是老板，老板也要考核吗？ 总经理如果是老板，他有两个角色，一方面他是经营者，另一方面他也是所有者，左手考右手，那也要考啊，首先要从老板开始考核。 第二，部门的绩效由谁承担？部门的主管部门的经理承担，如果你经营不好这个部门，那么整体部门的绩效就会受影响，受影响就会影响到你个人的绩效。 然后就是岗位的绩效就是员工的
49、绩效，所有我们看到企业的绩效由总经理承担，部门绩效是由部门经理承担，岗位绩效由员工承担，形成整个的绩效系统。 附件1：绩效工作十字架方法论 目标 前 执行 工作 中 结果 后 附件2：绩效考核表 KPI 指标值 权重 评分标准 实际绩效 得分 必保值 基本值 挑战值 计划完成率 85% 90% 100% 30% ≤必保值得0分；达到基本值得80分；在必保和基本值之间按0—80分进行线性评分 95% 27 存货 20% 机械效率 10% 制造不良率
50、 20% 超耗率 10% 单箱成本 10% 加/扣分项 附件3：目标与绩效体系 公司 目标 绩效 部门 目标 绩效 部门 目标 绩效 部门 目标 绩效 员工 目标 绩效 员工 目标 绩效 员工 目标 绩效 第四讲 如何建立企业的关键绩效指标（KPI）体系 一 企业关键绩效指标建立的3个步骤 正确认识了绩效考核，知道了量化的，用数据说话的。关键绩效指标是工作导向和公平考核的基础，那么怎么
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