战略性人力资源管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略,性人力资源管理,1,本日大纲,创新与人才战,新经济中价值变迁与战略性,HR,从人事行政到人力资源,如何实现良好的业绩,以核心能力为基础的人力资源管理,事在人为，定位自己,2,温故知新,选才,用才,育才,留才,第二天大纲,3,关于这本手册,我看过，我会,_,我听过，我会,_,只有我亲身体验过，,我才会,_,4,突变方法论,突变点,沉沦,升华至另一境界,5,?,突破,渐进式改良的框框,只求稍微改善信息,只靠逻辑,6,在行动区间内行动,行动区域,选择太晚,选择太早,方案太多,方案太少,7,思考策略,渐进式改良,跃进式改变,突破,只求稍微改善,信息,只靠逻辑,不思而行,半脑,画地自限的心态,勾绘跃进式改变,专业知识,加入创意,在行动区间内行动,8,创新环,新能力,学习力,创新不是解决现有的问题，而是带领进入,_,，而脱离现在的问题。,9,Business is a human organization,made or broken by its people.-Peter Drucker,企业是一种人的组织,它由人而组织，也由人而破坏,-彼得,杜拉克,10,中国境内企业面临的大环境挑战,新经济下的价值链,-,供应链（,Supply Chain),-,客户关系管理（,CRM,）,-,知识管理（,KM协作管理（,Collaboration),WTO,11,e,化企业的生态系统,伙伴,消费者,顾客,供应商,员工,企业,ERP,B2B,B2E,B2B,B2C,SCM,CRM,P2P,12,企业面临大环境挑战时,换脑（培训）,换人（招才、内部选才）,换组织（组织重整）,13,加入,WTO,后的挑战,企业间的竞争：两个战场,产品和市场：吸引、留住,_,人力市场：吸引、留住,_,14,人才战,商场如战场，,得,_,则胜，,失,_,则败,.,15,士,-,人才,管理人才,技术人才,业务支持人才,_,16,对新经济的定义,The new economy is an economy,thats fueled by,technology,driven by,entrepreneurship,and,innovation,s.,新经济是以,科技,为燃料，,以,进取精神,和,创新,为动力的经济。,美国总统克林顿,Bill Clinton,17,关键资产,Critical Assets,低,（外包,）,拉力（,Pull,),顾客中心,低（直销）,生产中心,高（存货）,高（拥有资产）,推力,（,push,),传统经济,新经济,18,知识管理重要元素图,KM=(p+k),s,知识管理架构,Share:,分享,资讯科技协助,知识管理的建构,Technology(+):,资讯科技,知识运载者,People:,人,资料、信息、知识、智慧,Knowledge:,知识,19,知识管理的作用,铁打的营房流水的兵,新兵上阵就能打仗,兵能更快成长为将,新将军上任很快的可以了解老兵的战绩,_,。,20,价值来源的改变,有土斯有財,有_斯有財,有_斯有財,21,智慧资本,资产,负债,股东权益,商誉,技术,能力,智慧资本,隐藏价值,正式资产,负债表,智慧财产,22,智慧资本树状图,市场总价值,财务资本,智,慧资本,竞争,能力,工作,态度,机敏的,反应力,外界,关系,组织,更新及,发展,23,斯堪地亚智慧资本导航者,人力资本,顾客焦点,流程焦点,财务焦点,更新与开发焦点,经营环境,智慧资本,24,程序模式,财务焦点,顾,客,焦,点,生产,程序,焦点,人力焦点,更新及发展焦点,KSF,KSF,经营理念,关键成功,因素,（,KSF,）,指标,指标,指标,指标,指标,指标,指标,指标,指标,智慧资本的种类,25,一般企业管理的优先项目,财务表现,产品与技术开发能力,市场占有率,顾客满意度,工作品质,常被遺忘的要項-_,26,组织必须满足不同团体的需求,股东,每股盈余,获利力,股价,组织,员工,工作稳定,工作满足感,合理的薪资,管理者,奖励,挑战性,获利力,社区,财务稳定,环保意识,提供社区,成长,/,工作,27,财政方面,利润或者净资产回报等怎么样？,顾客方面,顾客如何看我们？,顾客想什么？,内部流程方面,我们是否有效、高产？,创新,&,学习方面,员工的发展和组织,学习怎么样？,依公司的策略而定四种目标,-,平衡计记分,来源,:Kaplan and Norton,28,平衡计分的例子,财务观点,利润,投资报酬,股利,成长,每股盈利,顾客观点,服务水准,品质,送货时间,顾客数,耗损率,创新性与学习力,顾客对公司的看法如何？,关键流程绩效如何？,公司如何改进并促进员工发展,公司的观点,What do we measure now?,29,成功人才,心态,胜任,行为,承诺,生产力,平衡记分,财务成功,收益,销售回报率,资产回报率,顾客成功,质量,服务,价值,业务流程,速度,弹性,效果,效率,30HR,人员的能力,HR,的记分,领导力,个人特质,业务导向,伙伴式工作,促成事情,专业知识与技能,HR,使命,HR,系统,联络,整合,差异优势,HR,实务,取得,同化,发展,奖励,沟通,成功人才,心态,胜任,行为,承诺,生产力,31,HR,人员的能力,HR,的记分,HR,使命,HR,系统,HR,实务,成功人才,平衡记分,核心策略,财务成功,顾客,成功,业务流程,32,传统人事管理的概念,经营权与管理权集于一身，人事与财务被,视为_,人事部门被定为：,一般行政单位,传达或执行决策主管的重大人事政策,解答员工有关人事方面的疑难杂症,“,_,”,处理劳资纠纷的,“,_,”,人事工作属一般行政工作，无须任何专业技能或经验。,33,人力资源管理角色与内涵的转换,过去,*为人事而人事,*人事单位负主责,*作业取向,*规章管理、照章行事,*反应式-被动、缓慢,未來,为回应整体组织需求而人事,*_负主责,*_,*人性管理、变革管理,*予警式-主动、快速,34,人力资源部门所担负的主要任务,作业性,*员工资料之保存、更新与分析,*员工绩效考核,*雇用、转职及离职之处理,*薪资与福利制定之订定,*劳务关系之处理,*有关劳工法令之遵循与澄清,策略性,*人力规划与运作,*_,*领导干部之选择与培训,*_,*强化组织内部沟通及整合,*推动并深化企业之变革,*咨询与顾问,35,人力资源管理系统角色的转变,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,劳资关系,薪资福利,知识管理,企业文化,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,低,高,附 加 价 值,36,价值链,Value Chain,公司基本设施,人力资源管理,技术发展,采购,出向,运筹,作业,过程,服务,行销,与,销售,入向,运筹,支援性,活动,主要活动,Michael Porter,37,关系链,股东,员工,客户,适当的人,工具与流程,奖励与认可,获利力,收入成长,客户的价值,结果过程,总拥有成本,38,人力资源部门的角色,如何协助企业创建竞争优势,服务中心,员工的代言人,营运,人员,流程,策 略,39,策略与人力资源管理制度之关系,顾 客,策略的目的,策略的结构,共识,系统的结构,社会的结构,员 工,_,策略的能力,_,40,建立组织能力,员工心态,组织能力,员工,主控,员工,能力,41,公司远景,核心竞争力,经营战略,人才组织,与设计,采取行动,实践学习,PDCA,目标与,绩效管理,内部分析,优势与劣势,外部分析,问题与机会,现金流量,产品,/,服务,与顾客,（想法）,策略计划,（操作）,行动计划,42,43,核心能力,以核心能力为本，将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起,岗位设计,再设计,继任者计划,岗位描述,薪酬,绩效管理,培训和管理,招聘和遴选,44,以核心能力为基础的人力资源管理模型,公司战,略规划,部门设置,与,部门职责,工作分析,职位描述,职位评估,岗位职级,业绩管理,目标设定,流程设定,薪酬激励,薪酬结构设计,激励机制设计,福利体系设计,招聘与选拔,人才测评方案,招聘流程设计,学习与发展,培训需求分析,培训流程与体系建立,职业发展规划,晋升渠道,梯队建设,人力资源管理信息系统,人力资源管理体系,45,人力资源管理转变的理念,人力资源管理活动构成,_,行政活动,增值活动,_,人力资源管理活动构成,行政活动,增值活动,转变步骤,流程再造,流程改进,组织重新定位,转变途径,设计人力资源战略发展流程,人力资源服务价值分析,减员和外包分析,建立记分卡度量系统,机构转化,洞察力,/,战略影响,时间,46,绩效管理,全面奖励,企业沟通,培训发展,核心目的,绩,效,战略,人力资本,有形,/,资金资本,客户资本,环境,资源,如何实现良好的绩效？,企业价值观,企业文化,47,HR,如何对企业结果负责？,营收及利润,投资报酬率,资产回报率,市场份额,48,人力资源的三境界,人,财,人材,人才,49,人力资源的漏斗,人,人财,人才,人材,人力,50,招聘策略,Head hunter,Search,Recruitment,人,财,人材,人才,51,选才,用才,育才,留才,绩效,评估,人力资源管理循环,可造之才,英雄有用武之地,52,选才,运用虚实多渠道,以评测,个案、面谈等方式,了解能力与性向,选择积极与团队心态,53,用才,英雄有用武之地,上岗前培训,在试用期严密辅导、考核、淘汰,明确目标与考核标准,公平绩效评估系统,主管任务之一是,_,54,育才,培养成财,入职培训建立企业文化,视培训与发展为,_,以学 习树的方式进行培训,_,（基本专业技能）、,_,（商业与职能技巧）、,_,（管理技能）系统培训。,55,留才,具有竞争性的薪资福利,_,培训后赋与员工较多应用发展的空间,定期沟通与分享公司信息,拟定个人前程规划及接班人计划,_,轮调，影子内阁,推动项目管理或委员会,56,员工成分,过去,未来,男性为主,平均,40,岁,婴儿潮,职业导向,稳定,正式,资历,10,年以上,57,控制每一个步骤；,每一个步骤都完美 无缺，结果一定完美无缺；,非同步竞争。,体操式管理,58,管理模式的区分,可观察,结果,可预期,不可预期,难观察,过程,59,典范转移,工业时代竞争,机械（,_,）组织,（,Mechanistic Organization),劳动力管理,_,管理,商业时代竞争,有机（,_,）组织,（,Organic Organization),脑动力管理,_,管理,信息时代竞争,鱼网（,_,）式组织,（,Fishnet Organization),行动力管理,_,管理,60,劳动力管理,智慧的管理,建立一个牢不可破，万应万灵的制度，来控制过程以过到要求的结果。,营 造一个容许个人发挥个别功能和长处的气氛，,来让员工主控过程，以达到相互承诺的结果。,主动寻找一次性、针对性的方法,忠于自我，轻松完成个人,成长的目标,盲目重复成功的例子,克苦耐劳，无怨无悔,的达到个人成长目的,61,管 理,如何去带领一群人,乐意地,去达到既定的目标,62,完成目标管理指南,管理者,应用,管理,/,发展,（人力资源）,（金钱与其他资源）,来达成预期效果,经济面目标,人事面目标,（经由个人成长达到组织成果）,（确保组织继续经营）,透过,计划,指引,组织,协调,控制,使用技巧：激励、创新、委派、沟通、决策分析,63,管理的五个功能,计划,指引,组织协 调,控制,actime,64,新的工作世界,改变,由,到,工作单位,流程团队,功能部门,组织结构,管理,晋升条件,绩效奖励,工作准备,角色,工作性质,金字塔,督导,绩效,过程,培训,控制,单一任务,扁平,_,潜能,_,学习,_,多元矩阵,65,主管角色的定位与调适,主管角色的定位与职责,一般角色,特殊角色,基本职责,66,主管角色的定位与调适,主管角色的定位与职责,一般角色,特殊角色,基本职责,培养执行上列职责与扮演,上列角色特质与能力,个,人,条,件,知,识,领,导,风,格,修,养,社,会,性,格,67,68,Change Rate,变化速度,“I am convinced that if the rate of change inside an organization is less than the rate of change outside,the end is in sight.”,Jack Welch,CEO,GE,“,我坚信：如果组织内部的变化速度慢于外部变化速度，那么失败就在眼前。”,69,新经济中,HR,的转变,规划与策略,设计解决方案,行政,行政者,守门员,控制者,设计及执行解决方案,规划与策略,行政,战略伙伴,服务中心,变革推手,员工代言人,70,对,HR,的含义,人是唯一的,_,资产,_,财务资本,_,的条件,具备管理,_,的能力,71,人力资源从优化到创新,企业的战略家,员工的支持者,改变的代理者,企业的顾问,HRM,：,卓越绩效中心,HRM,：,事务处理,中心,HRM,：,公司业务伙伴,事务处理,招聘与上岗,培训与开发,总体报酬,绩效评价,72,每位经理都是人力资源经理,73,74,选才,用才,育才,留才,绩效,评估,人力资源管理循环,可造之才,满足成就感,培育成财,英雄有用武之地,75,建立正确的选才原则,用人的最高指导原则：,“,_,”,具前瞻性的人力规划,兵不在多，在精,-_,德、才、能、拼,最适化原则：,_,请神容易送神难,76,招聘,如何给公司带来竞争优势,提高成本效率,(Cost Effectiveness),吸引非常,合格,的人选,通过提供,现实,的工作来降低流失率,帮助公司创建一只文化上,更加,多样化,的队伍,77,招聘规划流程,78,选才：,HR vs.,一线经理,HR,设计申请表格,参与面试,选择并实施心理测验,取证,(reference check),参与选才决定,给经理以适当,_,一线经理,79,选才,中的的误区,定式,相信介绍信,_,面谈,忽视,_,“,真空,”,里的答案,寻找,“,_,”,反应性方法,授权失误,80,81,什么是行为？,过去的行为能预见将来,行为是一个人,_,曾做过、说过的,_,82,心理测评,反应性测验,从给定的选项中选择，如卡特尔,16PF,操作性测验,对给定的刺激进行行为方面的反应，如图片投射测验,结构化面试,_,将被试置于某种情境下观察被试的行为，对其胜任特征作出判断，如无领导讨论，文件筐，演讲，商业游戏,83,STAR,方法,目标,情景,84,“,事实”？“谎言”？,事实：,用第,_,人称,说话很有,_,明显的和其他一些已知的事实一致,谎言：,很难一针见血,明显在举止上或言语上,_,倾向于夸大自我（我是最好的）,象背书,85,哪些不算是行为表现？,泛泛的描述,：,模糊的判断,：,关于将来的设想,：,86,职位：销售代表,目标,：,部门经理确认主要技能,设立工作标准,所有同职位的候选人使用同样的标准,围度：,自我指导及自我激励,与别人和谐相处,交流技术信息,专业的行为举止,坚持及有说服力,87,甄选的标准,-,知识能力,ASKP,A,：能力,(Ability),S,：技术,(Skill),K,：知识,(knowledge),P,：人格,(Personality),88,销售人员的甄选,评选重点,销售积极性,Feature,特色,Advantage,优势,Benefit,利益,候选人,1,2,3,4,5,6,89,甄选的标准,-_,V,：看见未来的能力,(View),I,：人际关系,(Interpersonal),P,：对工作的热情,(Passion),90,面试准备,至少,15,分钟的准备时间,浏览候选人的,_,（浏览什么？）,熟悉围度，要问的问题（,_,）和评估的,尺度,确保私密性，减少干扰,（怎样做？）,91,寒暄并开始面试,目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任,我要做：,介绍自己，握手,确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记,（强调记笔记的目的）,解释面试时间长度，,程序及要谈的问题,92,结构化面试,遵循定好的面试计划,_,地探寻问题的答案,修改，重述，跳过，发展,直接在面试计划上记笔记,自然的口吻问问题,收集准确的行为表现的例子,93,结构化面试,准备性面试,只集中问和,工作最有关的教育和经验,“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况,谈到以往工作时，多,问,_,，而非只问技能,行为表现面试,问“,引导性,”问题,适当“,探寻总是“,_”,获得关于行为,表现的信息,94,结束面试,允许候选人有足够的时间问问题,提供给候选人关于职业的基本描述,说明下一步的程序和大概时间,感谢候选人,完成笔记,95,专业的面试技巧,问,能获得行为表现的,问题,做,完整的关于行为表现的,记录,倾听,时全神贯注,掌握面试,速度,维护,候选人的,自尊,意识到你的,非语言性暗示,96,评估程序,组织整理你的笔记,确定你将衡量哪些围度,总结候选人在每个围度的长短处,打分,97,评估中的陷井,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,盲点,首因,/,近因效应,98,六韬观人术,-,曾国藩,问之以是非而观其,_,究之以辞辨以观其,_,咨之以计谋而观其,_,告之以祸难以观其,_,醉之以酒以观其,_,临之以利以观其,_,99,一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关,_,的决定，因为,_,决定组织的整体实力,Peter Drucker,100,赢家用人法则,高,高,低,低,能力,意愿,A,B,D,C,人财,人才,人材,人在,101,绩效管理误区,未与策略挂钩,战略上,102,策略与远景,个人目标式管理,与奖金制度,每月检讨会议,和执行信息系统,财务计划,与资本分配,预算,1.,远景与策略无法付诸,_,2.,策略未能衔接部门、团队及个人的,_,3.,策略未能衔接,_,分配,管理控制体系及障碍,4.,战术性而非,_,性的回馈,103,绩效管理与公司策略关系,公司策略,*,任务说明,*目标与策,略,部门策略,*,任务说明,*目标与策,略,*功能与职,责,个别职位,说明,*,职位设置 目 的,*职责,*工作项目,*责任范围,职位绩效计划与考核,*,绩效标准,*绩效衡量,方式,*绩效目标,*行动计划,*个人发展,计划,104,组织与个人的连结,使命,核心价值,远景,策略,行动,个人目标,关键结果（,KOA,）,绩效指标（,PI,）,我们,_,我们,_,我们,_,我们实现远景的方法,我们必须做,我,_,做,我必须,_,什么要事,我,如何知道做,_,105,106,核心能力,以核心能力为本，将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起,核心能力,岗位设计,再设计,继任者计划,岗位描述,薪酬,绩效管理,培训和管理,招聘和遴选,107,_,是唯一的利润中心,-Peter Ducker,彼德,.,杜拉克,中国营销的一个中心,108,市场与产品成长矩阵,市场,发展,新产品,发展,多角化,现有,新,现有,新,产品,市,场,109,实际上,深耕成长,产品,市,场,现有,新,现有,新,110,增加并维持高潜在价值的客户,营收成长,增加并维持高利润顾客,价值主张,基本要求,差异化竞争价值,节省时间,安全,价格,可靠度,多重通路,服务,功能,/,易于使用,产品,系统可靠度极大化,执行具成本效益的营销活动,发展优越的服务能力,顾客流失管理维持产品领先优势,学习,与成长,内部流程,顾客,财务,111,策略,目标,量度,2001,年基准,2002,年指标,营收增加,1.,各项产品,/,服务之 营收,2.,有效顾客数及占总顾客数的比率,增加并维持高价值及高潜在价值 的顾客,3.,新增顾客数及总顾客数,4.,单一顾客之利润贡献以及不同产品组合之利润贡献,系统可靠度极大化,5.,网络可使用度,6.,回应速度,7.,核心能力人才,112,绩效管理误区,未与策略挂钩,战略上,战术上,制度设计，拿来主义,113,议题,1.,有绩效考核是否就是绩效管理？,114,王力个案讨论,你认为造成王力提出辞职的主要因素是什么？,你是朱大的话，若事先做什么可以预防或减少类似的问题发生？进而有助于正面的绩效？,如果你是朱大主任的经理，你会如何处理此事？,你会不会留王力？为什么？,此个案中显示该组织的关系如何？有哪些是属于边界的问题？,115,职位,_,说明书,职位：业务代表 职能主管：朱大,日期：,2002.3-2003.3,地点：北京,目标：开发销售网点，提供售后服务 客户数：,120,户,销售额,200,000,万元，回款率,98%,职责范围：,订货：,本次订货不得超过上次的,1.2,倍。,收款,：收款不得超过,3,天，即停止供货，清理债款,陈列：,整齐，清洁（按公司标准化）,报告：,每日下午,6:00,提交日报表及明日工作重点。,促销：,按促销计划安排客户，督促本区促销情况。,沟通：,每月 与主管个别谈话一次,每周一上午参加早会及每月,5,日的例会,服务：,客户意见三个工作日处理,116,职位工作说明,职位绩效说明,静态,目的,/,范围,/,重点,偏重方向及范围,因职位而异,在新进及变动时用,动态,目标,/,标准,/,量化,_,，可衡量,因“,_”,而异,每一年都不同,117,绩效管理是什么？,不是,是,评价,单向,对话,打分权,责备,解决问题,过去和现在,未来,一年一次,必要邪恶,合作过程,118,绩效管理是,:,持续的交流过程，该过程是由员工和他的直接主,管之间达成的,_,来保证完成，并在协议中对下,面的问题有明确的要求和规定：,_,员工完成的实质性的工作职责,员工的工作对公司,_,的影响,以明确的条款说明“,_”,是什么意思,员工和主管之间如何共同努力以维持、完善和,_,的绩效,工作绩效,如何衡量,指明,影响绩效的障碍,并排除之,119,绩效管理系统,公司政策与方向,角色与结构（职位的范围）,对产出的要求,（负责到什么程度）,能力（知识技能与态度）,发展（确保胜任）,绩效（执行工作）,具体成果（个人及团队）,评估（衡量产出）,咨商（反对与讨论）,结果（薪酬和改正行动）,绩,效,规,划,检,讨,120,为什么要做绩效评估？,你不可能,_,你无法评估的事情。,你不可能,_,你无法评估的事情。,高绩效的团队和个人要求,清楚的目标,。,绩效,_,要求尺度,.,121,绩效的含义是什么？,使公司更具,_,的结果,可衡量的变化,人们具备所需的适当的技能，知识和行为,把工作努力转换为所需结果的体系和过程,分析和改进目前与所需绩效的差距的方法,122,杜伊的绩效考核讨论,从这个案中，你可以分析出杜伊和他的主管之间有何问题？,如果你是杜伊，看到主管对你的如此考核，你在绩效面谈时会做什么？,从这份绩效考核表中，你认为有哪些可以改进之处？,123,绩效考核误差的因素,缺乏客观性,马太效应（多者恒多，少者恒少）,个人偏见,_,_,太严或太松,先入为主,124,绩效评估差异产生原因,*,评估,_,问题,*向度定义模糊或尺度不明确,*,_,问题,*个人因素偏差,*评估情境问题,125,360,度评估,顾客,团队成员,直属主管,自己,同事,老板,126,过去与未来并重,-,利用绩效评估工具,对象,种类,企业,员工,_,信息,员工任免、升迁、奖惩,薪酬福利,政策改进,了解过去工作绩效,确定工作生涯发展程度,了解长处与缺点,_,信息,盘点组织人力资源发展状况,了解组织发展人力需求,确认改进之处,清晰职业生涯发展方向,确认个别员工发展潜能,127,达成良好的绩效,是一种,_,而不是目的,128,成果才会带来成功,只有,_,的结果,才能鼓舞部属未来有良好的表现,129,绩效改善,PRICE,步骤,一,.,明确指示（,P,INPOINT),二,.,记录 （,R,ECORD,）,三,.,参与 （,I,NVOLVE,）,四,.,教练 （,C,OACH,）,五,.,评估 （,E,VALUATE,）,130,PRICE,发展人的步骤摘要,发 展,明确指示,决定相关的绩效范围,衡量目前的绩效水平并记录在图表上,和部属共同决定绩效目标与培训评估,追踪绩效进度并决定未来的策略,观察表现和管理结果,E,P,R,I,C,评估,教练,记录,参与,131,影响人的行为,目标设定,结果,赞赏,惩罚,人的行为,132,发挥管理的四个制度,员工想要知道：,他们应当做什么？,（,_,制度）,何谓良好的表现（,_,制度）,他们的表现如何,（,_制度）,有良好的表现会获得什么（,_,制度）,133,管理“人”的问题,假如部属,不会做,（培训问题）,假如部属,不去做,（态度问题）,134,从绩效检讨看培训需求,绩效现况,期望绩效,制度及,流程,科技运用,A S,K,A,S,K,文化与领导,能力现况,期望能力,检讨营运绩效,能力差距（分析）,绩效差距（分析）,Customer,),(Company),(Competitor,),135,组织与人才发展,发现,发展,发财,人材,人才,人财,职业,组织,个人,HR,136,人才发展光谱,战术开发,基础,管理实务,当前的,管理者角色,明天的,管理需要,未来的,领导者需求,补救工作,绩效增强,137,有效督导,Supervisor,Facilitate,Results,For Success,Communicate,Winning Through,People,优化,资源,Optimize,Resources,开拓,天地,Expanding,Horizon,基层主管,高层经理,3,年,中层主管,1-2,年,管理发展计划,6,个月,138,中层主管培训,有效完成任务,Facilitate Results,成功的沟通,Communicate,For Success,赢得人心,Winning Through,People,人际关系,管理技巧,专业技能,商务沟通,简报技巧,有效会议,团队领导目标设定,时间管理,向上与同辈沟通,139,高层经理培训,优化资源,Optimize Resources,开拓天地,Expanding Horizon,_,对外沟通,项目管理,_,_,跨部门（第二专长）,_,管理,IT,的运用,战略规划,140,领导能力,战略领导力发展,初级,行动,领导力,中级,卓越领导力,领导力学院,高级,_,主动改进,_,领导人才,人才的成熟度,拓宽职业机会,外部教育方案,人才储备管理,成功度测评,反馈,141,142,整合培训,On Job Training,在职培训,Off Job Training,集中培训,SDP,自我发展,_,负责,_,负责,143,在职培训的五步骤,1.,说明：告诉他要做什么,2.,示范：告诉他要如何做,然后,3.,尝试：让他试试看,4.,观察：留心他的表现,5.,赞美：称赞他有进步或重新指导,144,我相信你能,当你用赞美结束惩罚时,部属思索的是,_,的行为,而不是,_,的行为。,145,无硝烟的人才之战,_,雇员是人才智本管理者,面临的首要挑战,花在人员流动上的成本是支付给雇,员,年薪的,_,倍,56%,经理人员和,64%,的普通员工每,年,_,次考虑离职,38%,的经理人员和,47%,的普通员工,不满意他们的工作,146,一味防堵不如因势利导,留才可说是一种艺术，虽有脉络可循，却没有一定的公式，端视企业对人才的需求而有不同的运用。,147,148,外在激励,-,基本工资,-,激励工资,可用金钱量化,短期,长期,福利,退休,医疗,149,内在激励,无法用金钱量化，如：,-,工作,_,度,-,拥有完成工作的工具,-,学习新技能的机会,-,施加,_,的机会,-,公司文化很“,_”,-,人文环境好,-,团队成员很棒,-,职业,_,的机会,-,被“感谢”（非物质方面的认可）,150,用利润分享制绑定人才,薪酬制度是留住人才的最重要制度之一,采用“,_”,的方式将员工的利益和公司利益绑定在一起,利益分享制,职工持股计划,_,提供优先购股权,职业年金计划,151,如何留住人才,制定具体工作计划和目标,理解工作需求,提供,_,开发机会,提供及鼓励培训,奖,“,罚,”,分明,建立部门合作及,_,关系,公平有效管理,平衡工作和,_,152,今天企业无法提供员工,“,_”,的保障，,但应尽力发展员工，让他们获得,“,_”,的能力。,2001,年杰克,威尔斯,153,谢谢大家！,154,