中山龙的电器实业有限公司基于生命周期的薪酬管理研究.doc

中山龙的电器实业有限公司
基于生命周期的薪酬管理研究

摘要

本文通过对中山龙的电器实业有限公司的研究，以薪酬管理作为研究对象，将薪酬管理与中山龙的电器实业有限公司发展阶段的匹配作为研究主题。探讨了其在不同生命周期阶段的薪酬管理。首先，本文将对企业生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个时期，针对这四个时期，总结了企业在不同时期的特点。其次，基于不同时期企业的特点，讨论了不同时期企业的人力资源管理特征。最后，根据处于不同时期生命周期企业的特点及人力资源管理问题，从薪酬的决定基准、薪酬支付结构和薪酬管理制度三个维度探讨了企业不同时期薪酬管理特点。

关键词：企业生命周期；薪酬；薪酬管理

STUDY OF ELECTRIC INDUSTRIAlL CO., LTD. ZHONGSHAN DRAGON SALARY BASED ON THE LIFE-CYCLE MANAGEMENT

ABSTRACT

In this article, the dragon on Zhongshan Electric Industrial Co., Ltd. research to salary administration as a research object, the salary of management and the dragon Electric Industrial Co., Ltd. Zhongshan development phase matching as a research topic.Discussed in different life cycle stages of compensation management. First, the article will be divided into start-up enterprise life cycle period, growth, maturity and decline four times, for these four periods, summarized the characteristics of enterprises in different periods of time. Secondly, based on the characteristics of enterprises in different periods to discuss the different periods of human resource management features of enterprise. Finally, according to different periods in the life cycle characteristics of enterprises and human resources management issues, from the decision of the base salary, salary structure and salary management system, three dimensions of enterprise compensation management features in different periods.

Key words: enterprise life cycle; salary; compensation management

目录

1.绪论 ………………………………………………………………………………………1
1.1研究背景及意义 ……………………………………………………………………1
1.2 本文研究思路、结构及主要内容 …………………………………………………1
2.相关理论综述……………………………………………………………………………3
2.1企业生命周期理论 …………………………………………………………………3
2.2薪酬管理理论 ………………………………………………………………………5
2.3相关文献研究及小结 ………………………………………………………………6
3.企业生命周期与薪酬管理的契合………………………………………………………9
3.1企业初创期的薪酬管理策略分析 …………………………………………………9
3.2企业成长期的薪酬管理策略分析…………………………………………………10
3.3企业成熟期的薪酬管理策略分析…………………………………………………12
3.4企业衰退期的薪酬管理策略分析…………………………………………………13
4.基于生命周期理论的中山龙的公司薪酬管理策略 …………………………………15

4.1中山龙的电器实业有限公司背景简介……………………………………………15
4.2中山龙的公司发展阶段及其特点分析……………………………………………15
4.3中山龙的公司各生命周期阶段的薪酬策略………………………………………16
4.4处于成熟期的中山龙的公司薪酬管理现状及其问题……………………………17
4.5处于成熟期的中山龙的公司薪酬管理策略………………………………………18
5.结论 ……………………………………………………………………………………20
致谢 ………………………………………………………………………………………21
参考文献 …………………………………………………………………………………22

中山龙的电器实业有限公司基于生命周期的薪酬管理研究
1. 绪论
1.1研究背景及意义
在现代企业经营管理中，人力资源的合理配置与使用对企业的发展具有重要意义。而薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中又起着十分重要的作用。合理的薪酬体系是实现有效激励的一种主要方式，它关系到企业的培训、招聘、劳动关系、绩效等各个方面，影响着企业人力资源管理的整体效果，关系着企业生存与发展，是企业必须考虑的一个重要因素。
与此同时，处于不同生命周期的企业如初创期、成长期、成熟期、衰退期，其薪酬管理的目标、手段、方式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬激励的侧重点等都应有所不同，原因在于不同的生命周期下，企业的规模、企业文化、企业经营状况、企业战略目标等都是不同的，薪酬管理必须考虑到这些差异性，否则薪酬管理难以达到理想效果。
本文将以企业生命周期理论为指导，探讨中山龙的电器实业有限公司不同企业阶段下的薪酬管理策略问题。

1.2 本文研究思路、结构及主要内容
1.2.1研究思路及结构
首先，本文将企业生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个时期，针对这四个时期，总结了企业在不同时期的特点。其次，基于不同时期企业的特点，讨论了不同时期企业的人力资源管理特征。最后，根据处于不同阶段企业的特点，从薪酬的决定基准和薪酬支付结构两个维度探讨了企业不同时期薪酬管理特点。
1.2.2主要内容
1.相关理论综述。主要介绍企业生命周期及薪酬管理的基本概念、理论以及薪酬战略策略。
2.问题的提出。主要介绍课题选题的来源及意义。介绍中山龙的电器实业有限公司生命周期各阶段的薪酬管理的特点和现状，并对该公司的薪酬管理存在的问题进行分析。
3.分别探讨中山龙的电器实业有限公司生命周期各阶段的特点和相应的薪酬管理策略，即对初创期、成长期、成熟期、衰退期这四个阶段的薪酬管理问题进行分析。
4.以中山龙的电器实业有限公司各阶段的薪酬体系为例。指出企业生命周期各阶段薪酬管理特点、问题，并总结其经验。

2. 相关理论综述
2.1企业生命周期理论
2.1.1 企业生命周期的内涵
企业是一个有机的生命体,其生命的内涵可以从两个角度来分析:空间上,企业是各种资源、要素或能力在结构上的不同安排，即构成企业有机体的那些物质的、社会的、文化的要素的有机结合；时间上，企业总是遵循着自身的规律，在开放的环境中通过投入产出不断地与外部进行物质能量交换，从而实现自身的目标。只有企业存在的空间因素和时间因素相结合，才能形成企业这个有机的生命体。
然而企业并不是真正的生物体，而是一个人造的有机系统。生物体的生命是有限的，但企业是个人工系统，它的成长不一定遵从生物体自身的生命周期规律，体内也不一定存在使其必然死亡的固有因素。无论外部环境如何变化，生物体的寿命都不能突破其遗传基础所决定的潜在极限。而企业的生命周期即决定于企业内部因素，又决定于企业外部条件，是多种因素共同作用的结果。尽管绝大多数企业都会遵从生命周期规律，但这并不意味着每个企业都具有死亡的必然性，因为企业还有许多非生物的特性，可以通过各种方式来缓解死亡的过程，保持其与环境的适应性，使其具有永续性，实现企业的可持续发展。

2.1.2企业生命周期的划分及其特点
美国著名经济学家伊查克·艾迪思的生命周期理论把企业的成长过程人性化，他将企业历程发展为十个时期，并进一步将之归结为四个阶段。[1]在不同的发展时期，企业都具有不同的特点，发展与弊病并存（表2-1）

表2-1 生命周期各阶段的特点

生命周期不同阶段
特点
初创阶段
孕育期
Courtship
企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，创始人具有创业冲动与热情，思考创业细节，以独裁方式控制企业。
婴儿期
Infacy
创业构思逐步转向实践，营销为本阶段首要工作，流动资金的注入及储备，但管理者还无暇顾及书面工作和控制、系统和规程上的完善
成长阶段

学步期
Go—Go
企业快速成长，销售仍然是首要任务，市场占有率逐步扩大，新利益点出现；制度初步建立，企业在探索中前进；但创始人主观自信，做出所有的决策，把所有的事情都看作机会，留存隐患。
青春期
Adolescence
成长阶段向成熟阶段的过渡期，市场占有率稳定，企业开始制定中长期规划；聘用职业管理人员，管理风格的有效转变，并逐步实现授权管理、制度化和规范化管理，但新旧管理模式剧烈冲突。
成熟阶段
盛年期
Prime
公司按照新的图景在控制和柔性之间建立了平衡，管理兼有纪律和创新。企业产权结构变更中企业高层在管理、授权、决策方面进行协调；企业销售额继续保持并且不断出现新的利润增长点；开始形成企业文化、有效创新和有效的管理；注重员工的培训来保持企业的后续力量。
稳定期
Stable
这是生命周期中第一个衰老阶段，此时企业通常有稳定的市场份额，组织良好，人们趋向于保守，内部的关系网日益重要，老好人多了。
老化阶段
贵族期
Aristocracy
员工士气不够高涨，工作效率有降低趋势，钱常花在控制系统、福利措施和一般设备上；组织体系过于庞大，机构略显冗繁；更讲究做事方式与称谓，而不关心做什么和为什么做；缺乏创新、拘泥传统等。
官僚化早期
Early Bureaucracy
主要行为特征有喜欢追究问题责任，内部斗争激烈，客户反而被忽视；大量优秀员工成为企业官僚化过程中的牺牲品被解雇或辞职。
官僚期
Bureaucracy
优秀员工大量流走，剩余大量行政管理人员继续内部争斗，制度齐备但做事效果不佳，窒息了革新与创造力，与外部环境严重脱节，客户利益受损。
死亡期
Death
它可能突然到来或持续数年，当公司无法收入所需的资金，入不敷出，债台高筑时公司终于崩溃。
企业在发展过程中新的问题和挑战总是接踵而至，为了应对这些不断涌现的新状况，企业在改进组织结构，完善企业制度，调整企业战略规划的同时，其薪酬结构也随之调整，公平且富有激励作用的薪酬制度是稳定企业人力资源结构，促使企业稳步发展，维持企业持续竞争优势有效保障。
2.2 薪酬管理理论
2.2.1 薪酬管理的内涵
薪酬管理是一个组织针对所有员工所提供的服务以确定员工应得报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬结构等做出决策，同时企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算，就薪酬管理问题同员工不断进行沟通，对薪酬系统的有效性进行评价以不断改善。薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容。在现代企业管理中，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而且是与企业战略和人力资源战略紧密相连的管理要素。

2.2.2薪酬的构成
总体来看,薪酬由工资、奖金与福利三部分组成。具体由图1—1加以直观反映：

企业的总体薪酬
经济的
非经济的
直接的
●基础工资
●绩效工资
●奖金
●股利
●红利
●各种津贴
间接的
●保险
●补助
●优惠
●服务
●带薪休假
职业性奖励
●职业安全
●自我发展
●职业灵活
●晋升机会
社会性奖励
●地位象征
●表扬肯定
●授权任务
●交友机会

图1—1 薪酬系统模型

2.2.3薪酬策略
综观各种关于薪酬策略的文献，薪酬策略的定义数不胜数，本文认为主要可以分为两类：第一，基于资源的观点，即把薪酬策略认为是企业“从内部寻找”稀缺的、难以模仿的资源，利用这些资源来建立持续的竞争优势：[2]第二，主导的薪酬策略观点，认为薪酬策略是处于战略执行层面的内容，主要研究的是薪酬策略与通用性企业战略的匹配问题。
基于资源的观点对竞争均势和竞争优势进行了重要区分，认为竞争均势是通过选择和执行竞争与竞争性企业类似的经营战略来实现的，通用性经营战略被认为是导致竞争均势的原因；竞争优势则要求企业通过运用独一无二的、能增加企业价值并难以被对手模仿的方式来保持优势。[2]企业开发独一无二的竞争优势的关键资源主要有物质资本、人力资本和组织资本。其中组织资本包括控制、协调各种组织职能的制度及相关概念，包括社会资本、组织文化和组织知识等。如果薪酬策略帮助企业以一种难以被模仿的方式来充分利用企业的资源（如独特的企业文化），薪酬策略就会对持续的竞争优势做出贡献。
主导的薪酬策略观点认为：组织制定战略过程中，需要做出三项基础性决策。首先，组织必须决定它想要进入并停留在何种行业；其次，在选定行业后，组织必须决定如何在每个行业中展开竞争，赚取利润；最后，选择那些支持竞争战略的功能性战略，包括那些与薪酬管理或其他人力资源管理相关的战略。尽管战略往往被看作是宏观领域的概念，但战略成功与否取决于微观层面上做出的大量决策及执行决策的能力。那些关于如何帮助组织完成战略、目标的薪酬决策集合就是薪酬策略，它能够将企业的经营战略转化为实际的行为和方案。

2.3 相关文献研究及小结
薪酬管理在国外：企业薪酬管理问题一直是理论界关注的热点问题，经过一个世纪的发展，理论界对薪酬管理问题的研究已较为成熟。对于薪酬管理问题的研究，一般分为以下三个主要阶段：[3]
1.早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点。巴比奇于19世纪末提出了利润分享计划作为固定工作的补充，该计划包括：（1）工人的部分工资要视工厂的利润而定；（2）工人如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好处，即建议奖金。除分享利润外，工人们按照他们所承担的任务的性质获得固定工资。从这个阶段来看，随着工厂制度的逐步成熟，企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。
2.科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策。在这一阶段，“以高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想得到发展。但泰罗并不赞同这个正在风行的利润分享计划。他认为，因为所有的人都参与分享利润，所以该计划并不能够促进个人抱负的实现。1895年，他针对工人的“偷懒”而提出了差别计件工资制，作为“部分解决劳动力问题的进一步措施”。但泰罗制无法达到鼓励工人相互合作的目的，而后来的甘特弥补了这一缺陷，他发明了“完成任务发给奖金”的制度，可以说，这是最早关于管理者薪酬激励的表述。
3.行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。詹姆斯·林肯于20世纪50年代初尝试并实验了一种以经验为基础的方法。林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司成功做出的贡献发给“奖金”，最后取得了巨大的成功。除林肯外，怀廷·威廉斯于20世纪50年代提出了工资权益理论，他认为工资是相对的，而不是绝对的。到20世纪60年代，埃利奥特·雅克与约翰·斯泰西·亚当斯等人的公平激励理论发展了基于两种比率，即所得工资相对于他人工资的比率和其“投入”相对于“产出”的比率的理论。
薪酬管理在国内：薪酬管理问题一直以来都是困扰着企业的一个大难题，影响薪酬管理效果的因素有很多，相关的文献研究数不胜数，但运用企业生命周期理论研究薪酬管理的文献并不多，研究也不系统。
如王波（2007）针对企业在不同阶段的特点，对总体薪酬进行科学定位，使其成为有效支撑其相应阶段战略目标的实现，从而有效激励每一名员工，调动员工积极性，推动整个企业发展。该文简单地从企业的初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段的特点分别对企业的薪酬进行分析，而对企业在每个阶段所表现出来的特征、相应的薪酬策略、薪酬结构和薪酬水平都没有涉及到。王凡（2007）以可口可乐公司在中国发展为例，分析了可口可乐在不同阶段对员工的激励机制，说明了企业所处的发展阶段不同，其奖励措施也应随之调整，而且不能忽视企业的个性。该文只将企业生命周期与激励机制结合起来，而没有涉及关于薪酬管理方面的问题，这正是笔者所需要研究的。郑强国、郑海虹、付艳容（2009）以企业生命周期为研究的切入点，以生命周期不同阶段的企业战略为纽带，深入分析高技术企业生命周期对薪酬体系设计的影响。这篇文章只对高技术企业的薪酬体系设计进行研究，而缺乏对其他非高技术企业薪酬体系进行研究，研究内容单一，不够全面。
从上述文献研究当中不难发现：多数薪酬管理问题研究都未注意或很少注意企业发展阶段这一问题，即使有些文章在研究薪酬管理问题时提到了企业发展阶段的影响，但在各发展阶段究竟如何来有效开展薪酬管理，始终未能给出系统合理化的答案。事实上，企业的生存和发展是有一定规律的——企业发展生命周期规律。
美国管理学家爱迪思博士（Dr.Ichak Adizes）在其著作《企业生命周期》中认为生命周期的概念不仅使用也生物，而且也适用于企业这样的组织。他将企业的生命周期划分为十个时期：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。
目前我国理论界以及企业界对生命周期阶段的划分较为通用的形式为：根据组织演化规律将企业成长过程划分为创业期、成长期、成熟期、衰退期等四个阶段。陈佳贵（1995）等人认为一个正常发育的企业生命周期可分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等六个阶段。杨杜（1996）从规模和业务范围探讨企业成长理论，认为企业的长期发展过程是一个由原始多元化和小规模生产到专业化大生产，再到多元化持续成长四个阶段。周三多、邹统钎（2002）将企业成长历程总结为专业化多元化和归核化三个阶段。
本文将力图运用企业生命周期这一发展规律，对薪酬管理问题作深入探讨，分析中山龙的电器实业有限公司生命周期阶段薪酬管理的目标、手段、方式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬激励的侧重点等问题。

3. 企业生命周期与薪酬管理的契合
3.1 企业初创期的薪酬策略分析
3.1.1 初创期企业的特点
企业取得登记注册，并开始营运后，就进入初创阶段。初创期的企业就是一个新企业诞生的过程，其最明显的优势是灵活性，企业在产品、市场、管理都可以随着环境的改变而迅速做出调整；但是另一方面，企业各个方面都比较薄弱，发展方向也不明确。[4]这个时候企业的主要目标就是求得生存。
1．企业综合实力弱
企业初创阶段，人力资源、资本实力、技术实力、产品品牌、市场渠道等都比较薄弱，在企业内部尚未形成具有本企业特点的管理哲学和企业文化，企业还没有树立起自己的形象，企业的产品在市场上还没有得到普遍的认可，需要各方面扶持。因此，在这个阶段，多数企业独立性较差，在严酷的市场竞争中会缺乏竞争力。
2．发展速度不稳定
在求生存阶段，一方面，由于企业是从零开始，基数较低，产量尚未达到设计能力，只要市场需求足够大，企业的发展速度可达几倍，甚至十几倍；另一方面，由于企业竞争力还不强，用户还不稳定，又会影响企业的发展，使企业的生产产生较大的波动，严重时可能使企业面临破产。
3．发展方向不明确
企业在求生存阶段，除采用灵活多变的经营战略外，还以“新”制胜，由于灵活性强，这个时期企业的产品方向不稳定，经常发生转行现象。企业难以找到适合于自身特点的业务方向，难以准确地进行市场定位。其决策和行动较多地依靠“试错过程”，从而会走很多弯路，“摔跤”及经历挫折的概率很大，企业的交易成本也会因此而增加。一旦出现大的挫折或失误，便可能导致企业在新生期夭折。
4．管理工作不规范
管理制度还不健全，无章可循和有章不循的现象同时存在，管理工作还不规范，管理水平较低，企业文化还未形成。管理上人治色彩浓重，企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心，较少使用正式控制或信息系统，权利集中在较少授权的业主管理者手中，对专业人员和职业管理者使用不多。因为企业对统一的和狭窄的市场占优势，因此组织结构长期无差异变化。

3.1.2 初创期薪酬管理策略
初创阶段，企业规模较小，发展很快，有很强的行动力和创造力；员工较少，职能等级比较简单，沟通便利，反应快速，内部协调良好；但是这一时期企业制度尚不完善，行为规范和操作流程等制度不完备，这很可能导致初创阶段企业资产流失，销售阻塞，企业资金链出现紧张甚至断裂。为此，企业需要大量的人力资源，尤其是那些经验丰富而富有创新和拼搏精神的员工。在初创阶段，这些员工参与企业运作的各个环节，未来他们将会是企业的核心人力资源。强烈的成功欲望和对未来发展空间的渴望成为该阶段员工强烈的精神支柱，因此而产生的激励效用毋庸置疑；同时企业应以丰厚的、高弹性的经济报酬吸引优秀员工。
初创阶段企业的薪酬主要应包括：基本薪酬、福利、短期激励和长期激励。制定丰厚的、高弹性的薪酬可通过以短期激励为主导的经济性薪酬组合来实现。[5]在这种薪酬模型中，员工薪酬水平与其个人能力和工作业绩高度相关且成正比关系，激励效果明显，但缺乏稳定薪酬的保障。高激励性保证了企业在初创阶段对人才的吸引，可以有效激发员工的积极性和创造性；低保障性则反映企业追求低成本的愿望和企业在这一时期经济实力较为薄弱的客观事实。此外，与员工承担的任务量和工作产出挂钩的绩效分配制度，可以弥补企业初创阶段制度不完善，缺乏具体薪酬制度的缺陷，实现以高弹性的薪酬激励机制来促使员工对其职责的有效履行。

3.2企业成长期的薪酬策略分析
3.2.1 成长期企业的特点
经历了创业期的艰难后，企业往往会进入一个快速成长的阶段。成长阶段企业以高速发展著称。该阶段的主要特点是：销售额上升很快，规模也逐渐扩大，为企业的扩张奠定了基础；由于企业员工与各种资产的增加，管理难度也相应增加；各种资源比较紧张，因为更多的支出是研究开发、扩大生产能力及市场占有率等各种形式的资本性支出，企业产生的现金主要用于长期性发展。[8]
1.发展速度快
成长阶段出现了快速扩张。在这期间，企业形成了自己的主导产品，它们一般都是企业销售额的主要来源。这些产品已得到用户认可，可以大批量生产。与此同时，企业高度依赖产品的创新来使企业在特定行业上取得一定位置。成长阶段企业的产品往往面临很高频率的技术改变，不断推陈出新。因此，对市场趋势和转变具有更为灵活的适应性。
2.资源不足
成长阶段的企业已经有了主导产品竞争力，有一定规模的销售收入和现金流量，但企业的经营风险仍然比较大，这主要是由于企业的市场营销费用加大，企业足以募集大量基金进行项目投资，但企业的现金流量仍然是不确定的，且市场环境是多变的。而且快速成长对资源的要求很高，拥有一支业务素质较高的研究开发人员是成长期企业走向成熟的关键。
3.环境多变
成长期的企业还面临一个很不确定的环境，要承担比较大的风险及不确定性带来的变化。一般来说，企业在成长期比在初创期存在时间更长、规模更大。企业所有者主权变得更分散，企业主对决策的影响力在降低。
4.管理复杂
战略和环境迫使企业面对更复杂的管理任务，企业规模的扩大和运作的复杂性对计划的要求不断提高，越来越强调建立规章制度。企业创业者的个人作用开始弱化，更多的担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。
经过创业期的发展，企业组织形态开始走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成。加之不断扩大的销售额、多样化的市场、部门化的趋势和受过良好教育的职业管理者造成更复杂和差异化的结构，这种情况要求企业开始分权，部门管理者开始获得一部分权力。与此同时，企业的创业者害怕在分权的过程中丧失控制权，常常使企业在集权和分权中摇摆不定。如果企业的管理者不解决这一问题，企业将长期处于混乱，同时由于创业者个人能力有限，企业将步入危机。

3.2.2 成长期薪酬管理策略
成长阶段企业急需各方面的人才。为了节省资金和控制人力资源成本，薪酬管理应该是：采用跟随市场水平的基本工资。在薪酬体系中要强调团队合作，体现薪酬的团队激励原则，尤其是业务扩展与产品研发部门，发挥团队协作的功效，使业务迅速扩大新产品更快进入市场，因为在家电企业中，新技术的创新与市场的扩大是企业规模迅速扩大的因素。设立较高的绩效奖金，对于勇于创新的员工给予适当奖励，对优秀员工采用期权等长期激励方式，以便将企业成长与员工收益联系起来。采取短期激励要与长期激励相结合的方式，既可以降低企业风险，又可以使薪酬具有较强的激励作用。在此阶段薪酬设计要重视内部的公平性，其实在企业里，员工永远都会抱怨薪水低，但真正造成员工流失的，却往往是由于不公平，员工只有在感觉到公平时，才会受到强有力的激励。[9]
在这个阶段家电企业更适合采用宽带薪酬的模式，[6]因为在这种模式下，资历并不重要，一切以业绩为准，新进员工不会因为价值得不到而频繁跳槽，在老前辈面前多劳少得，只要业绩出色，就可以拿到高薪酬。在宽带薪酬体系下，员工会表现出极大的工作热情，这也会给高级管理者和资深员工带来压力，使他们也必须不断进取，这样企业会有一种积极向上的氛围，企业也会快速发展。

3.3 企业成熟期薪酬策略分析
3.3.1 成熟期企业的特点
成熟阶段一般指企业保持利润最大化所经历的时间。在这一阶段，产品品牌和企业名声已深入人心，产销两旺，市场份额达到最大并稳定，但企业创新精神减退，思想趋于保守，企业发展速度减慢，甚至出现停止发展现象。因此该阶段企业的各种费用虽会进一步增加，但因销售额较大，单位产品成本会降低；企业的收益较大且稳定，制度健全，企业的素质良好；但此时是市场上企业竞争最激烈的阶段，企业必须通过提高产品质量等技术手段以及降价等策略巩固，再加上企业缺乏创新，内部关系复杂。所以，如果不能及时采取有效的措施予以纠正，很可能会危及企业进一步的发展。

3.3.2 成熟期薪酬管理策略
在这个阶段，企业的管理和制度趋于成熟规范，并开始注重制度的内部公平性。由于企业的发展比较稳定，因此基于岗位的薪酬体系是合适的，在此基础上综合考虑员工的资历及团队意识，能很好地提高员工的积极性及工作满意度。因此,成熟期的企业更倾向于通过正式的工作评价过程建立一套更少激励、强调固定工资部分（基本工资和福利）的薪酬结构，就薪酬水平来说，企业一般追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬。[9]
1.较高的员工参与度。这不但可以更好地调动员工的积极性，还可以提高员工的满意度，从而提高员工的工作效率。
2．公开支付。能增加企业薪酬管理的透明度，让员工知道企业薪酬体系的运行状况，能减少员工的猜忌。能发挥薪酬的激励作用，迫使管理者公平、有效地管理薪酬制度。
3.刚性的薪酬制度。偏刚性的薪酬制度减少了管理的难度和不确定性，同时也意味着员工能够较好地预测未来的薪酬状况，有助于稳定人心。

3.4 企业衰退期薪酬策略分析
3.4.1 衰退期企业的特点
企业发展至顶峰后开始衰老逐步老化，业绩下滑，机构冗繁，产品陈旧，缺乏活力和创造力。这时的企业制度完备但层级过多导致沟通困难，效率下降；管理成本增加，企业效益下滑；管理层官僚作风严重，内部斗争激烈，骨干员工流失；缺乏有效激烈，员工出现疲软现象。[10]总之，衰退是与创立、成长、成熟相对应的一个企业发展阶段，它的到来时不可避免的。

3.4.2 衰退期薪酬管理策略
在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。[11]
在衰退期，企业要做的是调整组织、降低成本、减少资产和收回资产。对员工采用激烈的手段以求在短期内实现更多的价值，此时现实的绩效将员工的薪酬直接挂钩，希望员工与企业的命运共浮沉。

4. 基于生命周期理论的中山龙的公司薪酬管理策略
4.1中山龙的电器实业有限公司背景简介
广东龙的电器实业有限公司创立于1999年,公司主要从事精品家电，其中包括电水壶、吸尘器、电吹风、电烫斗、榨汁机电须刀等家电用品的生产销售。公司产品除销往国内各省市外，还远销北美、欧洲、日本、中东等国家，是一家具有较大规模的家电生产企业。
该公司现位于珠江三角洲腹地——广东省中山市，其工业园为国内最大的现代化精品家电研发制造基地，其中电水壶年生产能力达到2000万台，电磁炉年生产能力近1000万台，吸尘器年产生能力达800万台，榨汁机、煮蛋器等其它精品家电生产能力达6000万台。
公司现有员工800多人，内设生产部、质量管理部、技术研发部、财务部、销售部、售后服务部、行政部等部门。

4.2 中山龙的公司发展阶段及其特点分析
1.初创期
1999年——2002年为中山龙的公司的初创时期。刚起步时，该公司的规模比较小，只有老板带着十多名工人从事电器加工生产，此时企业尚无清晰的组织结构和分工，企业内大小事务都是由老板一个人决定，可以说在这个时期老板的价值观就是企业的价值观。所以在这个阶段，龙的公司的组织结构很简单，只有生产人员和老板，而老板直接管辖生产人员。故此，员工与管理层之间的沟通很方便迅速、协调性很好。但是也存在着一些危机，如企业面临的生存压力较大，企业缺乏人力和财力等条件，总体来说，企业的综合实力还比较弱。而且在初创时期，龙的公司的销路并不是很好，还没有一群稳定的顾客，竞争力还不强，所以龙的公司此时的发展速度和发展方向都不是很稳定和明确。
2.成长期
2003年——2008年为公司的成长时期，龙的公司经历了创业期的艰难，开始步入其快速成长期。这个时期，龙的公司的规模不断扩大，部门不断增多，企业的生产人员和销售人员也大量增加，处于这一时期的龙的公司员工数量会越来越多，企业发展速度不断加快。此时光靠老板个人和几个员工维持企业的正常运行这种粗放型管理已经不合时宜，龙的公司需要有更高效率的规范化管理来促进企业的发展。而且处于成长期的龙的公司虽然有一定规模的销售收入和现金流量，但与此同时，该公司的营销费用和各种费用也在不断加大，所以处于成长阶段的龙的公司的现金流量仍然是比较紧张，再加上市场环境的不断变化。这也在一定程度上阻碍了该企业的发展。因此龙的公司在成长阶段不但要留住内部的优秀人才，还需要从内部选拔和从外部招聘相应的技术、管理、市场人员，以确保企业的长久发展。
3.成熟期
从2009年开始，龙的公司开始步入企业的成熟阶段。这个时期，龙的公司的管理和制度已开始趋于成熟规范，企业发展也比较稳定。近两年来，中山龙的公司的年销售增长率为13%左右，大大高于全国家电生产市场销售额7%的增长率。其产品在各大电器连锁超市随处可见，并已拥有一群忠诚的消费群体。由此可见，龙的公司的产品品牌和企业名声已深入人心，市场占有率较为稳定。

4.3中山龙的公司各生命周期阶段的薪酬策略
4.3.1中山龙的公司初创期的薪酬策略
初创阶段，龙的公司把员工的个人能力、工作业绩和薪酬结合起来，该公司薪酬主要包括：基本薪酬和短期激励。由于初创期的龙的公司急需大批优秀的人才，所以希望利用丰厚的、高弹性的薪酬来吸引优秀的员工。此时的龙的公司采取略高于市场水平的薪酬策略。该公司的这种高激励、低保障的薪酬制度不仅可以为公司在初创期吸引大批优秀人才，有效激发员工的积极性；还可以为公司节约成本，从而弥补了企业在初创期经济实力薄弱这一缺陷。
4.3.2中山龙的公司成长期的薪酬策略
成长阶段龙的公司急需各方面人才。为了节省资金和控制人力资源成本，龙的公司采取的薪酬策略主要是：采用跟随市场水平策略。而且在设计薪酬体系中特别强调销售人员和研发人员的团队合作，特别设立了优秀团队奖。龙的公司还设立了较高的绩效奖金，对于具有创新能力的员工给予奖励，而对那些优秀的高层管理者则采用期权等长期激励方式，希望借此把企业成长与员工的利益联系起来，带动企业的健康成长。
4.3.3中山龙的公司成熟期的薪酬策略
在成熟阶段，龙的公司致力于通过正式的工作评价建立一套更少激励、强调固定工资的薪酬体系。由于成熟期的龙的公司发展比较稳定，所以采用的薪酬策略是：跟随市场水平策略。
4.4 处于成熟期的中山龙的公司薪酬管理现状及其问题
4.4.1薪酬管理的现状
从龙的公司的发展周期来看，目前企业尚处于成熟期，这一阶段，企业在薪酬管理方面存在着如下管理现状：
该公司员工薪酬主要包括月工资、福利和奖金三大部分。
1. 公司各员工的薪酬结构：
（1）销售人员薪酬：底薪+提成
（2）技术研发人员薪酬：岗位工资
（3）生产线人员薪酬：计件工资。
2.公司的薪酬管理现状
（1）工资结构较为单一，不能有效地体现各类岗位的工作性质和特点，缺少激励性。
（2）企业中存在论资排辈的习气，许多新进员工（尤其是新进技术员工）对薪酬不公平感觉十分强烈。
（3）没有一套科学、完整的薪酬体系，薪酬基本上是由公司总经理个人一锤定音，而非建立在岗位分析和岗位评价的基础上，随意性较大。
4.3.2薪酬管理存在问题
公司在创立初期，人员较少，企业对人力资源管理并没有一个较为清晰的认识，人员的岗位调配、工资的制定等基本是由总经理决定的。由于当时该公司规模小，企业发展还算平稳。但随着该公司的不断壮大，公司内部的管理日益暴露了出来，尤其是薪酬福利方面的问题日益突出，这导致了员工工作积极性不高、考勤率下降等不良现象的出现，人才流动率高。
该公司在薪酬管理上存在的主要问题有以下几点：
1内部分配不公平。现有薪酬制度缺乏公平性，部分岗位的薪酬拉不开差距，相同岗位的工资差异较大也让员工感到不满。
2.对外没有竞争力。某些技术含量高的岗位的薪酬水平同市场薪酬水平相比有很大的差距。
3.对内激励性不够。通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效的方法。而目前该公司采用的薪酬制度与岗位性质的结合度也不够，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各层次员工的需要。
4.绩效考核未与员工薪酬挂钩，而考核结果不公开也使员工感到不公平。并且员工工资等级的确定随意性较大，并且一旦确定，长时间难以更改，容易引起员工的不满。
4.5 处于成熟