人力资源管理完整教案含多套试卷5.doc

工作本身主要对某项职务应承担的工作的各个构成因素进行调查、分析，确定和描述该职务的工作性质、内容、任务和环境条件；同时还要研究一个职务的具体工作活动，考察与这个工作有关的所有方面，明确此职务工作本身的特点；针对人员主要是研究每一职务的任职者所应该具有的基本任职条件，它解决什么样的人可以从事这项工作。分析阶段的主要任务是对前阶段围绕工作和人员所作的调查进行深入全面的总结分析。汇总完成阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“职务描述书”与“任职说明书”。具体工作如下：1根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”与“任职说明书”；2将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比；3根据对比结果决定是否修正和如何修正，甚至是否需要进行再次调查研究；4若需要，则重复23步工作，尤其是特别重要的岗位，可能对“两书”作多次修订；5形成最终的职务分析的“职务描述书”与“任职说明书”；6将“两书”运用于实际工作中，并收集运用的反馈信息，以不断完善“两书”；7对工作分析的工作本身进行总结评估，并将“两书”归档保存，为今后的工作分析提供借鉴和信息基础。第一节 职务分析的方法 本节主要内容：职务分析方法就是收集与职务分析有关的信息资料的方法，最常用的是面谈法、观察法和结构问卷调查法。本节即是对这三种方法的简要介绍。观察法是借用肉眼、仪器来观察收集资料的一种方法，具体又有流程图法、运动研究法、工作样本分析法，及观察者参与工作活动中去的参与性观察和不参与其中的非参与性观察法；观察法适用于那些在一段时间内，工作内容、工作程序、对工作人员的要求不会发生明显变化的职务，因而它适用于以体力为主的工作活动。面谈法是由职务分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，获取与职务有关信息的一种方法，它经历准备、开局、过程控制和结束等四个阶段。问卷调查法以问卷形式调查工作活动的任务和职责。调查问卷中通常即有结构性问卷也有非结构性问卷；问卷调查法获取信息快，由于有结构性问句，因而便于统计分析，但由于问卷调查法属“背靠背”的一种方法，因而不易了解接受问卷调查者的工作态度与工作动机等较深层次的内容。本节还补充性地介绍了关键事件记录法和实验法。关键事件记录法是通过管理人员、员工或熟悉其他工作的员工记录工作行为中的关键事件（指使工作成功或失败的行为特征或事件），然后对它们进行分类，总结出工作中的关键特征和行为要求；关键事件记录法中要记录的内容主要有导致事件发生的原因和背景、员工特别有效或多余的行为、关键行为的后果、员工自己能否支配或控制上述后果。实验法是主动控制一些变量，来引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法，它包括实验室实验法和现场实验法，通常采用现场实验。重点概念早知道：结构性问卷：结构性问卷由结构性问句组成。工作分析中的结构性问句是指事先对某工作任务与职责作大量描述，被调查者只需直接判断或选择哪些是符合工作活动的实际描述，因而，这种问卷作答简单，也便于统计。非结构性问卷：非结构性问卷由非结构性问句组成。工作分析中的非结构性问句是指事先对某工作任务与职责并未作大量描述，而是由被调查者结合平时工作体会回答问卷中所提的问题，因而，这种问卷作答比较复杂，不同被调查者作答的详细程度也不同，也不便于统计。职务分析方法就是收集与职务分析有关的信息资料的方法，最常用的是面谈法、观察法和结构问卷调查法。近年来职务分析中较多利用各种职务分析调查表，在职人员根据表格或问卷描述职务。下面主要讨论观察法、面谈法、问卷调查法三种重要的职务调查法。一、观察法观察法是指分析人员借用人的感觉器官、观察仪器或计算机辅助系统实地观察、描述员工的实际工作活动过程，并用文字、图表和流程图等形式记录、分析和表现有关数据。目前常用的观察方法有流程图法、运动研究法、工作样本分析法。（一）类型从观察方法来划分，有流程图法、运动研究法、工作样本分析法。从观察者是否兼具工作者双重身份来划分，有参与性观察与非参与性观察两种形式：前者是指观察者本人兼具工作者和观察者的双重身份，这时观察者的身份通常是保密的；后者是指观察者不兼具工作者和观察者的双重身份，而只有观察者一个身份。职务分析中通常用非参与性观察。（二）观察法的使用原则在运用常用的非参与性观察法时，应坚持以下原则：1观察员的工作应相对稳定，即在一定时间内，其工作内容、程序、对工作人员的要求没有明显的变化；2适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作；3要注意工作行为本身的代表性；4观察人员尽可能不要引起被观察者的注意和干扰他们的工作；5观察前要有详细的观察提纲和行为标准。下例是工作分析观察法提纲（部分）：被观察者姓名： 日期：观察者姓名： 观察时间：工作类型： 工作部分：观察内容：1什么时候开始正式工作？ 2上午工作多少小时？ 3上午休息几次？ 4第一次休息时间从 到 ？5第二次休息时间从 到 ？6上午完成产品多少件？ 7平均多长时间完成一件产品？ 8与同事交谈几次？ 9每次交谈约多长时间？ 10室内温度 度？11上午抽了几支香烟？ 12上午喝了几次水？ 13什么时候开始午休？ 14出了多少次品？ 15搬了多少次原材料？ 16工作地噪音分贝是多少？ （三）观察法的适用范围观察法特别适用于分析那些在一段时间内，工作内容、工作程序、对工作人员的要求不会发生明显变化的职务，是搜集非语言行为资料的初步方法。它在收集非语言行为资料方面明显优于问卷调查法，观察人员通过直接观察工作所获得的资料比通过工作人员自己描述工作更能深入和全面地了解职务工作信息。此外，它还能观察自然环境或工作场合中工人做什么及如何做等情况。（四）观察法的缺点首先，分析人员难以控制可能影响职务活动的外部变量，造成观察的结果不准确；第二，适用对象有局限，它容易观察以体力为主的工作特征，对以智力活动为主的工作特点难以观察；第三，观察的结果难于用数量表示，大部分以文字形式表示，不利于统计分析；第四，观察的样本数通常较少，观察研究的样本比问卷的样本少，而且观察所需要的时间较长，因此影响所收集信息资料的全面性和时效性。三、面谈法面谈法是由职务分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，获取与职务有关的信息。包括个人访谈法和小组访谈法。这种方法能提供标准与非标准工作信息，也能提供身体和精神方面的信息。（一）面谈法原则1面谈者掌握谈话的主动权，但不能强迫被面谈者说话；2面谈者的行为和态度应当诚恳，表现出对被面谈者的真正关心；3面谈者应当引导谈话内容，取得所需信息。（接见92业南开）（去掉）（二）面谈的一般过程面谈分准备、开局、过程控制和结束四个阶段。1准备阶段：将面谈安排通知到每一位被面谈者，选定能保证面谈私密性的合适场所，不使用表示面谈者与被面谈者的身份标志。2开局阶段：面谈者先作自我介绍，建立和睦气氛，使双方都处于自然轻松的气氛之中；然后讲清楚面谈的目的、面谈内容、被面谈者合作的重要性；引导并鼓励对方谈话。3过程控制：控制面谈内容面谈者应按照工作逻辑顺序提问并鼓励被面谈者说话，而不应探讨如抱怨不满、劳动关系、工资等方面的内容；控制面谈的针对性和时间若被面谈者离题太远，无针对性时，则面谈者及时把话题拉回。4结束阶段：面谈者用一定的方式表明面谈趋于尾声如概括从被面谈者那儿获得的资料、已完成的主要面谈内容，本次面谈所获信息的价值作用。三、问卷调查法问卷调查法是以问卷形式调查工作的任务和职责。（一）调查问卷的类型分结构性问卷和非结构怀问卷。前者是对某工作任务与职责的大量描述，由员工选择与判断哪些是本工作的任务与职责；后者是事先不提供任何有关某工作的任务与职责的描述，而是由接受问卷调查的员工结合平时工作体会来说明填写。一般调查问卷介于两者之间，即既有结构性问句，也有非结构性问句。下例是简单的调查问卷范例：姓名 工作名称 部门 工作编号 主管姓名 主管职位 1任务综述（请简单说明你的主要工作） 2特定资格要求（说明完成由你承担的职务需要什么学历、证书或许可） 3设备（列举为完成本职工作，需要使用的设备或工具等）设备名称 平均每周使用小时数 4日常工作任务（请你尽可能多地描述日常工作，并根据工作的重要性和每项工作所花费的时间由高到低排列） 5工作接触（请你列出在公司或公司外所有因工作而发生联系的部门和人员，并依接触频率由高到低排列） 6决策（请说明你的日常工作中包含哪些决策） 7文件记录责任（请列出需要由你准备的报告或保存的文件，并说明文件交给谁） 8工作条件（请描述你的工作环境与条件） 9资历要求（请描述胜任本工作的人最低应达到什么要求）最低教育程度 专业或专长 工作经历 工作年限 特殊培训与资格 特殊技能 10其他信息（请写出前面各项中没有涉及的，但你认为对本职务很重要的其他信息） 填表人： 日期：（二）问卷调查法的优、缺点1优点：获得信息速度快，能在短时间内同时调查许多员工；结构性问卷所获取的信息比较规范化、数据化，因而便于统计分析。2缺点：问卷结构及事先应提出什么问题难度较大，比较费工；由于是“背靠背”的一种方法，因而不易了解接受问卷调查者的工作态度与工作动机等较深层次的内容。四、其他分析分析工具（一）关键事件记录法关键事件记录法是通过管理人员、员工或熟悉其他工作的员工（去掉），记录工作行为中的关键事件（指使工作成功或失败的行为特征或事件），然后对它们进行分类，总结出工作中的关键特征和行为要求。而关键事件是（去掉）。具体来说，关键事件记录包括以下几个方面的内容：一是记录导致事件发生的原因和背景；二是记录员工特别有效或多余的行为；三是记录关键行为的后果；四是记录员工自己能否支配或控制上述后果。下面是一项有关销售的关键事件记录，通过记录分类，总结出销售工作中的12种行为：对用户、定货和市场信息善于探索、追求；善于提前作出工作计划；善于与销售部门的管理人员交流信息；对用户和上级都忠诚老实（去掉），讲信用；能够说到做到；坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；向用户宣传企业的其他产品；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新精神；保护公司的形象；能熟练地结算账目；工作态度积极主动。（二）实验法是指主试（动）控制一些变量，来引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。实验法分为实验室实验法和现场实验法。企业常用的是现场实验。实验法中要坚持以下原则：尽可能获得被试验者的配合；严格控制各种变量；设计要严密；变量变化要符合实际情况；不能伤害被试验者。比如装卸工装卸车上的货物，一般是四人合作，30分钏（钟）可以装满一辆10吨的货车。在实验中，可先由两人合作，再由三人合作，最后由五人合作，任务都是装满一辆十吨的货车，看结果各用了多少分钏（钟），其中那一组合效率最高。其中，合作的人数是自变量，而装货所需的时间是因变量，最后，通过实验，即可知道合作者人数与装货效率间的关系。本节重点、难点分析：工作分析主要方法的特点？职务分析方法就是收集与职务分析有关的信息资料的方法，最常用的是面谈法、观察法和结构问卷调查法。观察法是指分析人员借用人的感觉器官、观察仪器或计算机辅助系统实地观察、描述员工的实际工作活动过程，并用文字、图表和流程图等形式记录、分析和表现有关数据。从观察方法来划分，有流程图法、运动研究法、工作样本分析法；从观察者是否兼具工作者双重身份来划分，有参与性观察与非参与性观察两种形式，一般职务分析中采用非参与性观察。运用观察法时，应坚持以下原则：观察员的工作应相对稳定，选择大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，选择有代表性的工作活动，观察人员尽可能不引起被观察者的注意，观察前要制定详细的观察提纲和行为标准。观察法特别适用于分析那些在一段时间内，工作内容、工作程序、对工作人员的要求不会发生明显变化的职务，是搜集非语言行为资料的初步方法，因而，它在收集非语言行为资料方面明显优于问卷调查法，它容易观察以体力为主的工作特征；但对以智力活动为主的工作特点却难以观察，观察法观察的结果大部分以文字形式表示，因而不利于统计分析。面谈法是由职务分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，获取与职务有关的信息，包括个人访谈法和小组访谈法，这种方法能提供标准与非标准工作信息，也能提供身体和精神方面的信息。面谈分准备、开局、过程控制和结束四个阶段，其中在过程控制中，要控制面谈内容，应按照事先拟定的内容提问并鼓励被面谈者说话，同时还要控制面谈的针对性和时间，若被面谈者离题太远，无针对性时，则面谈者及时把话题拉回；面谈时应坚持如下原则：面谈者掌握谈话的主动权，但不能强迫被面谈者说话；面谈者的行为和态度应当诚恳；面谈者应当引导谈话内容，取得所需信息； 问卷调查法是以问卷形式调查工作的任务和职责。问卷调查法中的问卷分结构性问卷和非结构怀问卷。前者是对某工作任务与职责的大量描述，由员工选择与判断哪些是本工作的任务与职责；后者是事先不提供任何有关某工作的任务与职责的描述，而是由接受问卷调查的员工结合平时工作体会来说明填写，因而，非结构性问卷的作答较结构性问卷困难；一般调查问卷介于两者之间，即既有结构性问句，也有非结构性问句。问句调查法获取信息快，其中结构性问卷所获取的信息比较规范化、数据化，因而便于统计分析；但结构问卷中的结构性问句如何设计？比较费工，此外，由于这是一种“背靠背”的方法，因而不易了解接受问卷调查者的工作态度与工作动机等较深层次的内容。本章小结：本章主要介绍了职务分析的定义、描述的基本术语、内容、意义及程序，同时对职务分析最常用的面谈法、观察法和结构问卷调查法作了简要的介绍。 职务分析也叫工作分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。职务分析的结果是形成工作描述与任职说明及相关文件。职务分析的基本术语包括工作要素、任务、责任（职责）、职位（岗位）、职务。职务分析的两项主要内容一是确定工作的具体特征，即职务描述；二是找出工作对任职人员的各种要求也即任职说明。因而职务分析能为组织结构设计、人力资源规划提供依据，使职务评价和报酬分配公平和公正，使招聘有明确的目的，使员工培训和开发有合理的方向和目标。职务分析通常包括准备、调查、分析和汇总完成等四个阶段，各阶段均有相应的任务和目标，其中完成阶段的任务主要是取得“职务描述书”与“任职说明书”。 职务分析方法包括观察法、面谈法和问卷调查法。观察法借用肉眼、仪器来观察收集资料；观察法适用于那些在一段时间内工作内容、工作程序、对工作人员的要求不会发生明显变化的职务，因而主要适用于以体力为主的工作活动。面谈法由职务分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，从而获取与职务有关的信息资料，它经历准备、开局、过程控制和结束等四个阶段。问卷调查法以问卷形式调查工作活动的任务和职责；通常使用结构性问卷和非结构性问卷；由于问卷调查法获取信息快，结构性问句有利于统计分析，因而用途更为广泛。 本章对关键事件记录法和实验法也作了简单的介绍。关键事件记录法要求管理人员、员工或熟悉其他工作的员工记录工作行为中的关键事件（指使工作成败的行为特征或事件），然后对它们进行分类，总结出工作中的关键特征和行为要求。实验法是主动控制一些变量来引起其他变量的变化从而收集工作信息的一种方法，它包括实验室实验法和现场实验法，在职务分析中通常采用现场实验法。第四章 员工招聘 本章概述： 本章主要内容包括员工招聘的含义、作用及特点，招聘员工的来源及招聘方式，员工招聘面试和测试，以及员工招聘评估。本章第一节先介绍了员工招聘的含义、作用、特点及程序。员工招聘包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益。本章第二节介绍招聘员工的来源及招聘方式。招聘员工来自组织内部的，叫内部招聘，内部招聘能提高组织招聘的效益，因而大多数组织通常先考虑内部招聘；内部招聘主要有员工晋升、平级调动、工作轮换和招回原职工等几种形式，主要通过职务海报、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等形式来传递招聘信息。当招聘人员来自组织外部（具体来源于企业内部人员的介绍推荐、上门求职者、劳务中介机构的介绍、教育机构的推荐）叫外部招聘；外部招聘能给组织带来新观念、新思想、新技术和新方法，能较客观地评价组织工作，洞察存在的问题等优势；外部招聘一般通过招聘广告、网上招聘、企业兼并中的招聘来传递招聘信息。本章第三节介绍员工招聘面试和测试。面试通过供需双方正式交谈，能够实现组织和应聘者双向选择；从面试的组织形式来看，面试可分为结构性面试、非结构性面试、压力面试；结构性面试事先设置面试内容框架和问题清单，其方式包括个别面试、小组面试和成组面试；非结构性面试前无需作面试问题的准备，只需掌握拟聘职位的基本情况即可；压力面试借一开始就提问攻击性问题，来了解应聘者承受压力、情绪调整的能力；面试中合理安排提问内容、提问方式和提问问题的类型是十分重要的。本节的另一部分内容是员工选拔测试，包括心理测试与智能测试；其中，心理测试主要集中于对应聘者潜力的测试，具体包括职业能力倾向性测试、个性测试、价值观测试和职业兴趣测试等；个性测试又主要有自陈式测试和投射测试；价值观测试是指通过对应聘者道德方面如诚实、质量和服务意识等价值观的测试，来深入了解应聘者的价值取向，作为选拔录用的一种补充性依据；职业兴趣测试从艺术取向、习俗取向、经营取向、研究取向、现实取向、社交取向等方面测定管理人员的职业兴趣。本章第四节介绍员工招聘的作用，重点介绍员工招聘评估指标体系及有关的评估方法。全面地进行员工招聘评估需从招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估两方面展开，这两类评估又有各自的评估指标体系，评估指标可能又有再次一级的评估指标，从而构成了员工招聘评估的指标体系网。 学习目标与要求：通过本章学习，旨在使学者了解掌握员工招聘的一般程序、员工招聘面试和测试的一般方法， 以及员工招聘评估的指标体系。具体要求如下：1了解新时代（去掉）员工招聘的新（去掉）特点；2掌握员工招聘的一般程序；3了解（掌握）招聘员工（员工招聘）的内部来源程序（去掉）和外部来源及其招聘方式；4掌握员工招聘方式（包括各方式的特点、适用范围、优点和缺点）；（掌握员工招聘面试和测试的主要方式）5掌握员工招聘结果考核的指标与考核方法。（评估指标体系）重点1员工招聘的一般程序。2员工内部招聘和外部招聘的主要方式。3员工招聘面试和招聘测试的主要方式及其特点。4员工招聘的评估指标体系。难点员工招聘信度和效度概念的理解及其指标体系的测试。应用：模拟场景进行员工招聘测试和招聘面试。第一节 员工招聘概述主要内容本节主要介绍了员工招聘的含义、作用、特点及程序。员工招聘包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益。一、员工招聘的含义与作用（一）员工招聘的含义一般说来(去掉)，企业为了适应经营环境的变化，会力求不断提高企业的竞争能力和发展新业务，而这些都相应要求企业在人力资源的数量和质量上提出新要求，这进而使得企业在发展中需要不断补充或更新员工；而招聘是企业补充人员的主要方法，也是保持企业生存与发展的重要手段，成功和有效的员工招聘意味着组织有更多(强)的人力资源优势，从而为企业带来竞争优势；否则企业将因人才危机而使生产经营受挫，因为毕竟企业间的竞争终究是人才的竞争。因而，员工招聘是指组织为了发展的需要，根据人力规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部或外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺的活动过程。（二）员工招聘的作用1有且(助)于改善组织的劳动力结构与质量员工招聘以组织战略目标和战略计划为基础，根据人力资源计划确定人员需求数量和根据职务分析确定所需的人员的质量，然后在一定的时间和地点招聘所需要的员工，进而通过有目的、有计划地录用工作人员，组织可以控制人员类型和数量，改善组织人力资源在年龄、知识、能力等方面的结构和人力资源的总体质量，如高层管理人员和技术人员的招聘，可以为组织注入新的管理思想和理念，带来新的高级的生产技术，从而影响和提高人员的整体素质与质量。2有助于员工充分发挥自力(身)能力员工招聘为员工提供了公平竞争上岗的机会，从而促进每个员工都能充分发挥自己的主动性和能力，以在公平竞争中取胜。因而成功的招聘，一方面使组织外的劳动力能更多地了解组织，然后结合自己能力和发展目标决定自己是否参加组织与组织共同发展；另一方面通过招聘使组织发现最合适的人选，也即帮助员工找到适合自己的工作，从而减少人员受(任)职后离职的可能性。3有助于提高组织的管理效率员工招聘是一项有成本的管理活动。一方面是高效率的员工招聘一定需要组织事先进行招聘宣传、组织招聘活动，及录用等程序环节，这些环节都需要成本付出；另一方面有效的员工招聘能保证组织落实人力资源计划、稳定人员，减少再次招聘费用，从而使组织效益提高。4有助于组织知名度的提高员工招聘过程中所运用的大量招聘广告，能使外界更多地了解组织，从而提高组织的知名度。也正因为员工招聘广告有此功能，所以许多组织打出招聘广告，并在其中不失时机地宣传本组织。二、新时代(去掉)员工招聘的新(去掉)特点总体来说，与传统的员工招聘相比，新时代(去掉)员工招聘有以下特点：1双向选择性：即员工招聘是被招聘者与组织间相互选择的过程，成功的招聘应是组织与应聘者双方对所申请的职务达成了共识。传统的员工招聘是以组织为中心的单向过程，组织在招聘中占主动地位，应聘者只能被动等待组织的挑选。2现代招聘除了强调职务申请者的技术、知识和能力满足组织的需求外，还要求申请者的人格、兴趣和爱好应适合职务说明书、组织文化和价值观等。3职务申请者更多地考虑组织环境、组织技术、组织发展及能否发挥自己的潜能等因素，而传统招聘中的职务申请者则更多地考虑经济方面。4起决定作用的是用人部门传统的员工招聘，其决策与实施完全由人事部门负责，用人部门的职责仅仅是负责接受人事部门所招聘录用的人员及其安排，完全处于被动地位；而在现代员工招聘中，起决定性作用的是用人部门，它直接参与整个招聘过程，并在其中拥有如下表的职责，因而完全处于主动的地位，而人力资源部门只在其中起组织、服务和监控作用。现代员工招聘中用人部门与人力资源部门的工作职责分工。表4.11 用人部门与人力资源部门工作职责的异同点用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审批；3.招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单；2.招聘信息的发布；3.应聘者申请登记，资格审查；5. 通知参加面试的人员7.负责面试、考试工作；6. 面试、考试工作的组织；8.个人资料的核实、人员体检；9.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定；12.正式录用决策；14.员工培训决策；16.录用员工的绩效评估与招聘评估；17.人力资源规划修订。10.试用合同的签订；11.试用人员报到及生活方面的安置；13.正式合同的签订；15.员工培训服务；16.录用员工的绩效评估与招聘评估；17.人力资源规划修订。备注：表中各数字表示招聘工作中的各程序环节(各环节的顺序号)，两栏数字相同，表示两部门可同时进行相应的招聘活动内容(去掉)。5注重从组织内部发现挖掘人才，重视组织内部人力资源的开发和利用；而传统的员工招聘则把重点放在从组织外部寻找人才，引进人才。美国一位老板发表了他对留人和引进人才的看法“公司不是总能明白吸引人才与留位人才间的关系，这一点很可笑。这些公司不断地从外部招聘人，其结果却见不到比一一个季度(公司)有什么改善。”另外，人力资源经理们也估计，在考虑所有因素后不仅包括付给多(去掉)猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系（如营销人员离职，则可能由此丢掉了一些客