广东省电网公司流程再造创新方案.doc

广东省电网公司流程再造创新方案

34
2020年5月29日
文档仅供参考

广东电网公司流程再造

创先工作方案

广东电网公司安全管理创先方案

流程再造工作组

二○○九年四月三日

目 录
前言 2
一、广东电网流程再造的总体目标 3
二、广东电网业务流程现状分析 6
三、广东电网流程再造推进思路和整体方案 11
四、广东电网流程再造推进机制 15
附件一:广东电网公司流程再造工作机构 23

广东电网公司流程再造创先工作方案

前言
为深入学习实践科学发展观,践行南网方略,积极贯彻<珠三角地区改革发展规划纲要>,按照南方电网公司的部署,广东电网公司将用3年时间达到省级电网公司国内领先水平,用5年或者更长一段时间达到国际先进水平。流程再造作为创先工作的16项专题工作之一,是保障企业核心业务能力实现的关键,也是实现企业战略目标和管理理念的载体。现特制定公司推进流程再造工作方案。
一、广东电网流程再造的总体目标
(一)流程再造的理解
流程是企业管理理念的重要载体,是开展创先、推动企业管理变革的核心内容。

流程再造的目的,在于推动制度和理念由概念层面和理论层面贯彻到执行层层面。

要站在客户的角度,重新审视我们的内部流程。

流程再造包括转变观念和具体流程的改造。
(二)流程再造的意义
哈佛大学教授哈默博士这样定义流程再造:”对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的根本性改进,使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境。”
电力企业的核心价值是”为客户提供不间断的电力输送及服务”,因此决定了电力企业的业务流程必须”以人为本,以客户为中心”。纵观国际先进电力企业的发展历程,由于历史原因,容易面临内部专业分工过细、客户需求导向缺失以及企业经营受传统价值观驱动的问题,扭曲了电网企业各业务系统间的关系,因此在一定的发展阶段会出现无法有效地传递业务流程的问题。
业务流程再造因此成为解决这一系列问题的有效手段。早在上世纪八十、九十年代,新加坡电力、西班牙电力、意大利国家电力等国际著名电力企业都经过业务管理流程、信息系统、理念和能力等全方面的流程再造与精益转型工作,成功解决不能满足客户需求,运营成本过高、服务质量降低、市场环境变化等一系列问题,有效支撑了其全球业务能力的飞跃。
对于中国电力行业来说,随着社会经济的不断发展,社会、公众、政府、客户对于电力企业的业务能力、效率、服务质量等各方面的要求都在不断提升,并趋向于更加多元化。当前时刻,中国电力企业正面临着从政府主导向市场经营的转变、从完成生产任务向追求经营绩效的转变、以及从条块分割向整体运营的转变。在这样的行业发展背景下,经过持续有效的流程再造工作,从根本上改进流程合理性,提升经营绩效,转变人员理念,促进企业变革,是中国电力企业践行科学发展要求,不断适应未来客户、市场需求的有效手段和适时之举。

(三)流程再造的成功经验和普遍原则
纵观全球成功的流程再造,普遍遵循以下几方面的原则:
一是战略导向,重点突出。企业战略目标的落地和实施是衡量和检验流程再造成效的最终标准。开展流程再造工作,必须紧密围绕企业战略目标,有所为有所不为,重点针对与生产经营紧密相关的核心业务流程进行优化设计。
二是定位先行,整体贯通。成功的流程再造绝不是只针对某一个层面或每一条线内流程的局部优化,而是涉及总部、基层各个部门,自上而下承接,跨业务部门左右贯通的整体性规划与再造。流程再造的成功需要清晰明确的组织定位与职能作为指导,并清晰界定管控模式、职能定位和管理界面等。
三是客户为本,优化流程。企业经营的普遍核心价值在于”以人为本,以客户为中心”。这也就决定了企业的业务流程必须全过程都始终以终端客户的需求为导向;优化再造的流程必须能够体现满足客户需求的成效。
四是全面支撑,确保落地。流程的推动、贯彻与执行需要有效的绩效指标对流程关键节点、跨条线流程进行管控;需要借助现代信息系统技术对流程的固化执行;需要一套要求明确、管控到位的管理制度和标准来保障。只有经过整体性的系统建设才能够把流程真正落到实处,执行到位。
五是能力建设,持续提升。流程再造不是一场运动,而是持续的业务能力与效率的提升。流程再造持续开展的根本是经过对全体员工理念的转变以及业务能力的建设和提升,确保流程再造工作的顺利实施;并最终实现员工自发对业务流程持续地优化与再造,促进企业业务能力的不断提升。

(四)广东电网流程再造的总体目标
广东电网流程再造的总体目标是:经过对核心业务流程的优化再造,建立起全省统一的、科学的流程体系,从而提高组织绩效,推动实现战略目标:
一是实现战略目标的落地。流程再造要从贯彻执行战略概要的高度出发,优化业务管理流程,支撑安全生产、供电可靠、客户服务和经营绩效四大战略目标的全面实现。
二是形成上下贯通、左右协同的体系。在明晰的组织职能基础上,打通省、地市局、区局、供电所之间的接口,实现上下级之间的无缝对接。打破部门壁垒,加强信息沟通,建立横向的部门协同运作机制,实现部门之间的协同作战。
三是构建以客户为先的服务链条。用客户的角度审视内部工作制度、流程和服务质量,构建起”规划为建设、建设为生产、生产为营销、营销为客户服务”的大服务链条和内部服务理念。
四是提升全系统的管理能力。经过流程再造工作的系统开展,同步推进绩效指标、信息系统、管理制度和人员业务能力建设、完善、优化工作,最终实现拉动全系统管理能力提升的目标。
五是促进人员理念的持续转变。经过流程再造工作的开展,并结合系统有效的宣传贯彻,促进员工理念转变,推动持续、自发地创先

二、广东电网业务流程现状分析

(一)广东电网流程再造工作回顾
广东电网公司长期以来一直重视流程再造工作。从 开始,作为南方电网公司创立国际先进供电局试点单位——广州和深圳供电局在国际著名咨询公司的协助下,坚持以战略为导向,从客户和社会的需求出发,审视、梳理和优化了企业的管理流程。
两年多来,广州供电局针对供电可靠性、营销服务等六大业务流程作了根本性的思考和改进重组,系统诊断出50多个方面的不足,明确了62个管理改进方向,梳理并优化了251个流程、制定规范了232项制度,培养持续改进流程的核心能力和团队。深圳供电局结合营销ERP项目实施,以运作顺畅、组织高效为原则,努力打造”电网建设为生产运行服务、生产运行为市场营销服务、市场营销为广大客户服务”的工作服务链,全面、系统地梳理并优化了业务流程。当前营销ERP已在福田供电局成功上线。
两个试点单位的做法和成功经验为公司全面开展流程再造工作积累了宝贵的经验,促进了全省上下对开展流程再造工作重要性和必要性的共识,加快了各级单位开展流程再造工作的步伐。

(二)广东电网流程再造工作现状
深入了解并把握公司业务流程以及与之紧密相关的组织定位、支撑体系的现状,是做好流程再造工作的基础。从当前来看,我们的业务流程、组织定位和支撑体系还存在进一步优化的空间:
1、公司总部职能定位和管理界面需要进一步明晰
一是在总部职能定位方面,由于历史原因,广东电网公司原有的职能定位仍部分受到政府机关部门设置的影响。总部还较多注重具体操作层面,但对于标准、制度、规范和流程建设的关注应进一步加强。当前,已初步提出总部作为”决策管理中心”的职能定位,但尚需进一步明确并在组织流程中落到实处。
同时,一些重要职能,如投资计划等还有待在总部完全整合。例如,当前投资计划还分散在工程、营销、生技等部门,统一的投资计划体系还有待加强。同时,总部部门对于自身承担的服务职能有待完善,在日常工作中需加强总部为基层服务,基层为客户服务的理念,经过提高效率最终提升客户服务水平。
二是在管理界面方面,当前省公司与基层供电局就某些业务管理并无明确的职能划分细则,对于总部职能范围与基层职能范围的定义还不够清晰。部分业务存在多头管理的现象。例如,一个数据不知道谁人来对她负责,不知道谁来处理一个文件。

2、公司总部流程需要进一步梳理优化,特别是跨条线协调需要加强
一是跨条线运作依然比较薄弱。传统条线意识较重,跨部门的信息沟通和协同运作不够顺畅,内部客户理念尚未真正形成。例如,当前缺乏从设计、招标、制造、安装调试及验收全过程的统筹考虑和与其它条线部门的有效沟通,全方位、跨部门的供应商后评估机制依然需要加强。
二是部分流程走向不够明确或者没有固化。总部部分流程走向、节点定义还不够清晰,可能出现一个流程多个走向,责任不明,需要人为判断的环节较多。以文件签署为例,流程对于签署人员、签署权限仅以”公司或部门领导审批”来描述,还没有明确具体的规定,导致具体的执行随意性较强。又如,当前还存在部分由部门之间协商形成的口头流程。一旦当事人调离工作岗位,流程执行就可能存在问题。
三是部分业务流程有待精简规范。总部部分流程的设置更多的是面向部门职能,而非价值传递的需要。例如当前招标采购、物资配送、仓储管理和废旧物资管理等工作分散在不同部门、不同层级来管理,流程环节多、衔接复杂,信息容易遗失。可能形成管理漏洞,管控风险加大。又如,总部当前存在部分报批项目审批部门多、节点多,导致时间长,最终影响了运作效率。
四是监控管控体系有待加强。当前总部作为全网决策、管理和信息中心,还需进一步加强对各条线业务、各基层单位的监控和管控,确保信息流转有始有终,形成闭环。要进一步避免由于总部管控缺失或管控体系不统一,导致潜在的管理风险。例如,安全管理和安全监察体系已建立,取得一定的成效,可是横向看,体系完整性还需进一步加强。例如对承包商的安全管理显得薄弱;当前个别规划核心数据还分散在省电力设计院、调度中心、以及电科院,公司本部没有完全掌握维护核心数据的机构,在及时把握全网设备的规划发展情况方面有提升空间。

3、各基层单位流程体系的上下延伸和标准化建设需要进一步加强
一是在流程上下延伸方面依然需要做大量的工作。首先,流程的上下延伸和贯通,特别是供电局到供电所、供电所到客户之间流程的无缝对接,对于提高客户服务水平至关重要。但当前这方面的工作依然未得到有效解决,即使广州、深圳试点单位前期的流程再造工作也主要侧重在供电局层面,对供电所的流程再造与优化需要加强。其次,由于供电所的制度、信息化建设等方面的滞后,也给流程向供电所、向客户的延伸增加了困难,影响了进度。
二是供电局的部分业务流程仍需细化,操作性有待提高。以采购策略制定流程为例,尽管对于每一个业务环节步骤进行了描述,可是对于其中关键步骤的具体做法,例如客户信息需求分析流程,当前我们仅提出了”收集客户信息”、”客户信息分析”等环节步骤,但没有就深入细致的操作方法、操作内容等做出具体指导。在全面推广的过程中,需要针对部分核心流程中的关键业务环节进行进一步的深化、细化,使得操作原则、规范和要求更加具体,可操作性更强,从而为推广和复制带来真正的借鉴和复制意义。
三是各基层单位虽然业务类似,但流程差异较大,形式多样,标准化程度需要提高。一方面,各基层单位由于历史发展路径不同,近年来客户类型与用电结构差异度加大,导致各局规模、供售电量、以及业务流程特别是涉及操作层面较多的流程)存在较大差异,每个局都有自己的情况和做法;另一方面,由于各局所处地区社会经济发展程度不同,导致在业务理念、管理水平、人员素质等各方面存在较大差异。

4、流程支撑和保障体系需要进一步加快建设
一是支撑流程化管理的绩效指标有待形成。
首先,内部客户理念(规划为建设服务、建设为生产服务、生产为营销服务)还没有在考核指标上得到充分反映,支撑跨条线协作的指标还不够完善,容易导致责任义务不清晰,部门协作效率不高的问题。其次,部分条线指标还需要进一步分解到基层。第三,即使指标的结果考核已经基本到位,但全方位的指标问责制尚未建立,难以形成责任传递的有效链条。
二是信息系统的建设滞后于业务发展和流程要求。
第一,总部信息系统在规划、物资、绩效考核等关键业务层面,尚未实现全面的覆盖和支撑工作,一些部门还没有完成信息系统的实施工作,当前部分绩效考核指标仍停留在手工汇总层面。同时,对管理层决策的系统支持仍较薄弱,缺乏有效的系统和工具将分散在各系统中的数据和信息进行抽取、汇总和分析,对于总部的全盘思考、管控和决策带来了难度。
第二,跨条线信息系统的集成比较薄弱。当前的八大业务系统均以条块为主,以支持条块各自的业务能力为主要目标(如生产、工程、物资等);缺乏跨条块流程的支持能力,跨系统的数据交换比较薄弱。即使在同一条线内,省级物资管理现有签约系统、阳光采购系统、合同执行系统、备品备件管理系统等四个功能不一的独立信息系统,信息共享能力不强,且与前后的工程管理系统、资产管理系统接口较差。
第三,不同系统之间的数据标准没有统一规范,使得流程运作缺乏统一的数据基础。当前各个系统之间统一的数据管理标准有待完善,数据重复录入、在多个系统里不匹配,对于全网业务信息的统一管理、统一分析、统一应用造成了困难。例如,设计、营销、工程、物资、生技等部门对于同一物料和设备的定义与描述未完全统一,导致在采购执行、投运、转自、供货商后评估等环节存在衔接难度,全省物资管理不能实现信息共享及数据交换,全省物资管理一盘棋尚未实现。
三、广东电网流程再造推进思路和整体方案

(一)推进思路
1、紧密围绕六大核心业务:紧密围绕营销管理、安全生产、规划建设、供电可靠、财务管理和物资管理等六大核心业务,由相应的专业小组牵头开展流程再造和推进工作;党政工团按照”服务好、保障好、支持好”战略落地的要求,对各自专业流程进行优化。
2、以广供为蓝本,吸收深供:以广供流程再造成果为蓝本,吸收深供的成功经验,并结合总部流程优化与基层部门的参与,提炼适合于在全网范围内全面推广的业务流程基础模板。
3、致力于上下打通、左右协同的流程体系:针对六大核心业务,打通省、地市局、区局、供电所之间接口,实现上下级之间的无缝对接;并横向打破部门壁垒,加强信息沟通,建立横向的部门协同运作机制,实现部门之间的协同作战。
4、专业负责,统筹协调:工作小组制定模板标准,各专业小组根据标准负责制定各自的流程,工作小组审核流程并整合形成统一的基础模板;各专业小组负责进一步推广实施。
5、全面提升整体能力,实现观念转变:流程体系再造过程中,同步开展制度修编、信息系统建设、组织机构优化、指标体系建设、人员素质培养、文化理念建设等方面工作。并确保再造的流程真正深入各组织层面的实际工作和管理,转变员工理念,而不但仅停留在纸面上。

(二)流程再造的整体工作步骤
围绕流程再造的推进思路,以年底实现核心业务在各层面的运行推广并在 达到全面信息固化的整体目标,流程再造将分设计、推广和固化等三个阶段稳步推进。
第一阶段,”贯通上下、提炼模板”( 4月中至7月底),工作小组制定、下发模板标准;各专业小组以广供为蓝本,吸收深供经验,对省公司、供电局、区局和供电所层面流程诊断和优化,围绕六大核心业务形成上下贯通的流程;工作小组汇总,整合各专业小组设计的流程,并提炼形成基础模板。
第二阶段,”同步推进、初见成效”( 8月到年底),各供电局根据基础模板进一步细化,并经过内部试点加以完善和推广,力争在 年底完成六大核心业务流程的运行实施,同时和信息系统的规划建设统筹协调,在充分利用系统功能的基础上固化流程。
第三阶段,”全面固化、持续提升”( ), 是实现流程再造的关键,应全面经过信息系统固化六大核心业务,并推动关键管理流程的优化推广,构建全方位的流程体系。

(三)流程再造各阶段的主要工作和阶段成果
1、第一阶段( 4月到7月):贯通上下、提炼模板
(1)重点工作
(1.1)进一步明晰公司本部和供电局的管理界面和职能定位。
(1.2)工作小组制定模板标准。
(1.3)根据组织的职能定位明确公司本部的流程框架,对本部流程进行诊断。
(1.4)整理广州供电局流程再造的经验和成果,评估流程再造的成效。
(1.5)以广供为本,参考深供成果,进一步优化供电局流程,向上打通和本部的流程接口,向下打通到供电所。
(1.6)根据再造后的流程,制定各个核心业务的IT需求
(1.7)在综合本部、供电局、区局和所的流程上下贯通的基础上,提炼流程模板。
(1.8)梳理已有的绩效指标,围绕着战略目标对考核体系进行诊断、优化,并和再造的流程相结合。
(1.9)组织培训,宣贯流程模板
(2)阶段成果
(2.1)组织调整:人事部负责的组织调整实施落地。
(2.2)流程再造–本部:明确本部的流程框架和清单;完成对本部流程的诊断;梳理优化本部与供电局核心业务流程接口。
(2.3)流程再造–供电局、区局、供电所:完成围绕六大核心业务、上下贯通的流程模板。
(2.4)绩效管理:完成对现有绩效指标的梳理和优化建议。
(2.5)信息系统:形成详细的业务对IT的需求文档。

2、第二阶段( 8月到12月):同步推进、初见成效
(1)重点工作
(1.1)基于第一阶段的诊断和分析,完成对本部流程优化(包括业务流程和管理流程),先试点运行再造流程,并逐步在本部全面实施落地。
(1.2)各供电局在本部指导下,制定各局的流程再造推广实施计划。
(1.3)各供电局选择、确定试点区局、供电所,并进行试点
(1.4)各局其余基层单位准备推广,领会、吸收试点单位的经验和成果
(1.5)总结试点经验,完善流程,制定全面推广的实施计划
(1.6)各局全面推广核心业务流程,力争在年底前实施运行。
(1.7)经过试点进一步明晰、调整考核指标与监控指标,结合 战略目标制定指标值。
(1.8)根据信息系统的建设计划,围绕着六大核心业务,对相应的系统进行修改、定制开发,实现部分重点流程的固化。
(2)阶段成果
(1.1)流程再造–本部:完成对本部业务流程和管理流程的再造设计,经过试点并在本部全面实施落实。
(1.2)流程再造–供电局、区局、供电所:各供电局在年底前完成六大核心业务流程再造的全面推广,流程再造初见成效。
(1.3)绩效管理:考核指标、监控指标明晰,并经过流程再造的推广全面实施。
(1.5)信息系统:配合各局的推广计划和进度,支持六大核心业务无需新上系统支持的流程的固化。
3、第三阶段( ):全面固化、持续提升
(1)重点工作
(1.1)全省召开总结交流会,分享各局的推广经验和成果。
(1.2)进一步完善、调整信息系统固化全部流程。
(1.3)建立流程优化的常态机制,根据绩效目标定期评估流程再造的成效,持续改进
(2)阶段成果
(1.1)流程再造–供电局、区局、供电所:实现所有流程在信息系统中的固化。
(1.2)信息系统:在信息系统中固化所有推广的流程。
四、广东电网流程再造推进机制

(一)流程再造的组织设置
全省的流程再造与推广涉及到公司各个相关部门和层级,覆盖面广,高层领导的大力支持各部门、各层级的通力配合至关重要。对核心业务流程的深入理解和知识是流程再造的专业基础,同时在本部、局、区局\所等多个层面同时展开也对项目的管理提出了更高的要求。本着”专业负责、统筹协调”的推进原则,在省公司、供电局、区局、供电所等层面分别设立相应的领导、专业和工作小组,能够有效保障流程再造在各个层面的推进力度、专业知识和协调能力。
1、省公司层面(详见附件一)
(1)领导小组:
(1.1)负责流程再造工作的总体策划和指导。
(1.2)负责审定流程再造工作方案和生产经营核心流程再造专业方案(专业方案包括基层单位最佳模式的提炼和推进工作,以下同)。
(1.3)协调流程再造工作推进过程中的重大事项、问题和资源。
(2)工作小组
(2.1)负责审议流程再造工作方案和专业方案。
(2.2)制定标准,整合各专业小组设计的流程。
(2.2)统筹协调专业小组的推进和沟通。
(2.3)定期向领导小组汇报工作进展。
(3)专业小组:
(3.1)负责制定、推进相对应的专业方案的推广实施。
(3.2)牵头开展模板提炼、本专业的流程再造工作。
(3.3)指导、检查、督促和帮助基层单位开展本专业流程再造工作。
(3.4)主动协助其它小组跨部门的流程再造。

2、供电局层面
(1)领导小组:
(1.1)提供本局流程再造工作的指导。
(1.2)负责审定本局流程再造的推广方案。
(1.3)协调本局流程再造工作推进过程中的重大事项和资源。
(2)工作小组
(2.2)统筹协调本局各专业小组的推进和沟通。
(2.3)定期向局领导小组和省工作小组汇报推进进展。
(3)专业小组:
(3.1)负责制定、推进本局的推广方案。
(3.2)指导、检查、督促和帮助基层单位开展本专业流程再造工作。
(3.4)主动协助其它小组跨部门的流程再造和推广。
3、区局、供电所层面
根据工作需要成立对应的小组。

(二)流程再造推进机制
1、引入一整套系统的项目管理方法和工具,例如项目组织设置、汇报机制、沟通协调机制、相应的辅助模板等。
2各专业小组负责、工作小组帮助协调,根据制定的项目计划跟踪主要节点的进度(各局推广模板的制定、动员会、人员培训等),确保实施单位明确任务,领导了解进度、及时反馈。
3、工作小组协调,在咨询顾问的辅助下,各专业小组配合,定期组织跨专业小组的流程讨论会,解决跨流程问题。
4、在基层层面和领导层面召开例会,定期汇报项目进展、碰到的问题、并提出建议举措,包括省公司推广小组每月给领导小组定期汇报推广进展、各供电局小组每两周给省公司推广小组定期汇报推广进展,等等。

(三)推广实施与人员能力提升并举
1、流程再造的实施需要在平衡推广速度的同时,经过分阶段推广逐步培养人员的能力,经过传、帮带的方式传授流程再造的理念、成功经验,使得再造的流程真正深入实际工作和管理,并在信息系统中固化,而不但仅停留在纸面上。
2、经过推广培养骨干,经过骨干推进流程再造项目;每个供电局抽调4到8个骨干、区局和供电所抽调2-4个骨干进行培养,这也为分阶段推广方式提供了人员基础。
3、制订全面的培训计划,从高层管理人员、中层干部、骨干到基层员工分梯次结合各自的内容广度和深度进行培训和宣贯,使得推广单位真正理解、接受流程再造,发挥主观能动性。

(四)各小组在流程再造中的主要工作
1、本部 - 流程再造领导小组:
Ÿ 根据项目安排定期参加小组的汇报,提供指导,协调资源和解决重大问题(持续进行)。
Ÿ 审定小组提交的工作方案和专业方案 ( 7月底)。

2、本部 - 专业小组:
第一阶段( 4月中到7月底)
Ÿ 在明晰总部定位与职能的基础上,明确总部的流程架构和清单 (至 5月)。
Ÿ 牵头负责,在咨询顾问协助下,对本部的流程进行诊断,并对本部的核心业务流程、以及向下和供电局的流程接口进行梳理和优化(至 6月中)。
Ÿ 牵头负责,在咨询顾问协助下,以广供为蓝本,参考深供经验,对广供的流程体系进一步梳理和优化,向上打通本部流程接口,向下打通到供电所,形成上下贯通的基础模板(至 6月中)。
Ÿ 梳理已有的绩效指标,根据再造后的流程、战略目标等对绩效指标进行优化和调整,并与再造后的流程进行衔接(至 7月20日)。
Ÿ 在咨询顾问辅助下,制定全面的培训计划(至 4月底)。
Ÿ 在咨询顾问辅助下,根据计划开始执行落实对各局相关小组和抽调骨干的培训,对抽调的业务骨干进行多次流程再造的基础和专业培训,对各局相关人员进行至少一次流程再造基础培训和介绍(持续开展)。
Ÿ 在咨询顾问辅助下,形成全公司统一的流程基础模版。(7月底)
Ÿ 和部配合,根据再造后的流程向信息部提供对信息系统的需求(至 7月底)。
第二阶段( 8月到年底)
Ÿ 协助制定供电局选择试点基层单位的标准,供各供电局参考( 7月底)。
Ÿ 和咨询顾问、本部工作小组共同制定供电局的推广计划,供各个供电局参考( 8月初)。
Ÿ 协助各个供电局领会、吸收第一阶段制定的模板,答疑解惑,并对各个供电局允许的流程微调提供指导意见( 8月)。
Ÿ 审议各供电局微调后的流程模板,以及相关修编的制度( 9月)。
Ÿ 对各供电局内的流程再造培训根据需要提供支持(持续进行)。
Ÿ 汇总各个供电局对信息系统的固化要求,并提供给信息部(根据具体的推广进度安排时间)。
Ÿ 汇总各个供电局的推广经验,并协助召开全省总结交流会( 底)。
第三阶段( )
Ÿ 和信息部配合,协助推动信息系统对所有流程的全面固化。
Ÿ 协助全省相关业务的持续流程优化和再造。
3、本部 - 工作小组:
Ÿ 讨论专业小组制定的工作方案和专业方案,如流程模板( 7月23日)。
Ÿ 统筹协调各专业小组、其它相关小组(如党、政、工、团)的计划、进度与沟通(持续进行)。
Ÿ 定期向领导小组汇报进展(持续进行)。
Ÿ 对供电局工作小组提供指导(持续进行)。

4、本部 - 人事部:
Ÿ 负责完成组织调整的实施落地( 7月)。
Ÿ 配合各专业小组梳理、优化现有的绩效体系,和整体的流程再造推广协调配合,全面推广(持续进行)。
Ÿ 根据需要在推广过程中答疑解惑,明晰组织的定位和职能(持续进行)。
Ÿ 如果需要,进一步进行调整和优化(持续进行)。

5、本部 - 信息部:
Ÿ 配合各专业小组的整体推广计划,制定信息系统的建设、支持和推广计划( 5月,并持续调整)。
Ÿ 收集各专业小组基于再造后流程的需求,形成详细的需求文档( 7月)。
Ÿ 根据计划推进信息系统的开发、定制、和推广,支持流程再造的系统固化(配合流程再造的主要时间节点,持续进行)。
Ÿ 对于个别专业的信息系统实施计划早于流程再造的实施计划的情况,根据再造后的流程收集系统需求,分析功能差异,并制定相应的系统更改、调整方案。

6、本部 - 党、政、工、团:
Ÿ 配合专业小组制定的推进计划和主要时间节点,指定总体宣贯计划( 4月底完成,根据需要持续调整完善)。
Ÿ 根据计划开展多种形式的宣贯,如发文、内刊、新闻、网站等(持续开展)。

9、供电局 - 领导小组:
Ÿ 根据项目安排定期参加各自局流程再造小组的汇报,提供指导,协调资源和解决重大问题(持续进行)。
Ÿ 审定各自局小组提交的推广方案( 8月中)。

10、供电局 - 专业小组:
第一阶段( 4月中到7月底)
Ÿ 抽调核心人员参与培训(时间根据培训计划)。
Ÿ 参与流程模板的优化和提炼、绩效体系的优化(至 7月)。
Ÿ 广供、深供提供前期流程再造的成果与模板,配合流程模板优化与提炼(至 7月)。
第二阶段( 8月到年底)
Ÿ 领会吸收制定的模板,针对各局现有流程分析差异( 8月)。
Ÿ 在本部专业小组指导咨询顾问协助下,在允许的范围内对部分流程根据需要进行微调,最终形成本局的推广模板( 9月)。
Ÿ 在本部专业小组指导、咨询顾问协助下,选择确定各自局试点的基层单位( 7月底)。
Ÿ 在本部专业小组指导、咨询顾问协助下,以本部协助制定的推广计划为基础,负责各自局最终的整体推进方案,推进试点、以及局内所有基层单位的实施落地(持续进行)。
Ÿ 制定各自局的培训计划,根据计划对基层单位核心人员展开流程再造的基础和专业培训,并对基层单位自己开展的培训提供指导和协助(持续进行)。
Ÿ 和信息部紧密沟通,保证信息系统根据计划和进度对流程再造提供必要的固化支持(持续进行)。
Ÿ 协调、组织分享各基层单位的推广经验(在试点后)。
Ÿ 定期向局领导小组、本部专业小组进行汇报(持续进行)。
第三阶段( )
Ÿ 和信息部配合,推动信息系统对所有流程在各自局的全面固化。
Ÿ 经过组织各种交流讨论会,持续推动流程的不断优化和再造。

11、供电局 - 工作小组:
Ÿ 讨论各自局专业小组制定的工作方案和专业方案,如最终各局的流程模板( 8月底)。
Ÿ 统筹协调各局专业小组、其它相关小组的计划、进度与沟通(持续进行)。
Ÿ 定期和专业小组向领导小组汇报进展(持续进行)。
Ÿ 定期向本部工作小组汇报进展(持续进行)。
Ÿ 对基层单位提供指导(持续进行)。

12、供电局 – 其它部门和小组:
Ÿ 根据各自对口的本部小组和部门,支持、配合流程再造工作。
Ÿ 参与安排的培训。

13、区局/供电所:
Ÿ 根据需要成立相关小组

附件一:广东电网公司流程再造工作机构

(一)流程再造领导小组
组 长:赖佳栋
副组长:廖建华
成 员:金基民、于俊岭、廖建平、徐达明、王 江、林 雄、辛 瀑、陈 山
(二)流程再造工作小组
组 长:廖建平
副组长:辛 瀑
组 员:办公室、企管部、生技部、发规部、工程部、物流中心、营销部、信息部、财务部、人事部主要负责人。其余部门安排科级或以上人员参与。
(三)流程再造专业小组
成立6个专业流程再造工作小组,由分管公司领导牵头,组成跨部门专业组开展流程优化再造工作。各基层单位成立流程再造工作推广应用小组。
1、安全管理小组
牵头领导:徐达明
牵头部门:安监部
成员部门:(成员部门具体由牵头部门确定)
2、供电可靠性小组
牵头领导:徐达明
牵头部门:生技部
成员部门:(成员部门具体由牵头部门确定)
3、电网建设小组
牵头领导:于俊岭
牵头部门:工程部
成员部门:(成员部门具体由牵头部门确定)
4、物流体系小组
牵头领导:于俊岭
牵头部门:物流中心
成员部门:(成员部门具体由牵头部门确定)
5、客户服务
牵头领导:廖建平
牵头部门:营销部
成员部门:(成员部门具体由牵头部门确定)
6、财务管理小组
牵头领导:陈 山
牵头部门:财务部
成员部门:(成员部门具体由牵头部门确定)