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高成本压力下企业价值链

　　论文关键词：高成本企业价值链
　　论文摘要：目前，我国企业普遍面临高成本压力。在我国要素禀赋发生基础性变化的背景下，为保持和进一步提升竞争优势，重新思考企业价值链已经是一个非常迫切的问题。本文从价值链的定位模式、延伸模式、分解模式和创新模式角度分析高成本压力下的企业应对方略，以寻求在成本不断上涨的大背景下生存和发展的路径。
　　现阶段无论微观环境还是宏观环境，都使得企业成本大大增加，对于企业来说如果不想在高成本压力下垮掉就要提前寻找新的利润增长模式，改变自己以适应新的环境。于是重新思考企业价值链已经是一个非常迫切的课题，通过价值链的定位、延伸、分解和创新提高企业运营效率，以化解高成本压力所带来企业运营困难和利润下降。
　　价值链由美国哈佛商学院迈克尔•波特教授1985年提出，是指“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离活动的集合。”任何企业的价值链都由一系列相互联系的创造价值的活动构成，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节，这些环节相互关联并相互影响。运用价值链的视角分析企业运营活动，找出在哪些环节上具有比较优势和潜在优势，并集中力量培育发展这种优势；把不具有优势的一些非核心环节分离出来，提高价值链的创造效率，进而达到开源节流、增强企业盈利能力，这将是现阶段企业面对高成本压力的最佳应对策略。
　　价值链的定位模式
　　价值链理论认为企业的竞争优势，实质上就是企业在价值链上某一特定战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业利润的来源。只要选择价值链的若干关键环节培育其核心竞争力和寻求对核心环节的控制，就等于控制了整个价值链，也就获得了持续的赢利，实现从低利润区不断向高利润区拓展。所谓价值链的定位是指企业应该正确选择自己的价值链环节，找到在哪些价值链环节上自己最具有竞争力。
　　品牌打造。品牌是企业在市场竞争中的旗帜，是企业自身形象的直接载体，也是企业面临高成本压力的有力武器。成功的品牌具有很强的收益能力，比如海尔品牌的电器有时甚至比松下、三星等国际品牌都贵，但消费者仍然选择购买海尔。而这些溢价高的品牌可以让企业获得更高售价、更高利润率、更好赢利，在面临成本压力的时候也更从容。
　　技术创新。技术优势不仅会使企业获得新竞争力，而且技术优势也会消除高成本对企业的巨大压力。技术创新使得企业在原有的价值链基础上延伸至价值量更高的价值链上，获得较高的收益率，或者移向新的、更有利可图的价值链。例如，技术优势可以推动企业向节约型经济转变，节约能源、原材料等生产要素成本，从而使企业通过节约成本而应对成本的上升。
　　新产品开发。新产品开发和老产品的更新换代，实现产品高质量、高附加值，也是企业面临高成本压力的可行选择。2007年由于原材料价格上涨，为了尽可能地保留利润空间，美国卡夫选择不断推出适合物价上涨的产品。对于一款卡夫奇妙酱，为了降低成本，厂家将原来的玻璃瓶换成了塑料瓶，并且瓶口也被加大，在物价上涨的趋势下这种改变更加注重购物者节约的消费心理；此外，卡夫还减少了该产品的豆油含量，水分含量却有所增加，其原因是豆油既昂贵又不利于减肥。
　　需求挖掘。需求挖掘模式就是充分挖掘并全面满足消费者的全方位需求，通过全面满足客户多方面、多层次的需求来赢利。以春秋航空公司为例，为了充分挖掘普通百姓乘坐飞机的需求，相继开展了优惠活动，结果在2006年前8个月赢利1000万元。
　　价值链的延伸模式
　　增值环节的纵向延伸。以饲料起家的新希望集团于2004年在广西、云南等地开始实验“农户+公司”的基地养殖试验；2005年初，新希望集团控股中国鸡饲料和禽产品加工领头企业山东六和集团；2006年新希望集团收购千禧鹤集团60%的股权，并在北京、河北和沈阳都设立工厂，是北京2008年奥运会冷鲜猪肉独家供应商。通过价值链的上下贯通，拥有完善饲料、防疫、养殖、屠宰、加工以及终端产品的完整产业链，新希望集团在原材料价格上涨的情况下仍然保持强劲的盈利能力。
　　空间环节的横向延伸。面对高成本的压力，企业可以通过空间的横向延伸，开拓国际市场增加出口，消化不断上升的成本。如浙江嘉善的晋亿螺丝是全球最大的螺丝制造企业，其生产量占全世界四万种螺丝的一半。立足于大规模采购背景下物流和仓储效率的持续改善，晋亿螺丝实现了超级库存下的低成本控制。
　　价值链的升级。价值链按照环节可以分为上游、中游和下游环节。上游环节为研发、设计等，中游环节为生产、组装等，下游环节为营销、服务等，由于价值链各个环节所要求的要素、能力不同，价值链上的价值分布是不对称的，呈现U形曲线特征，即是两端价值高，中间价值低。对于那些处于价值链中间段的企业来说，在高成本压力下必须进行价值链的升级，也就是要从中间向两边攀升，既要向关键零部件、中间品、研发、升级爬升，又要向提升营销能力、自主品牌方向爬升。因为价值链的中间环节，不仅只能获得整条价值链的很少一部分价值，而且在成本高企的环境下受到的压力也最大。
　　价值链的分解模式
　　随着技术的不断进步、社会分工的进一步细化，价值链开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。
　　业务外包模式。外包是一种与内部化相对的企业行为，通过“修剪”企业价值链结构，减少某些规模大、成本高的冗长环节，提高价值链的效率。即通过与其它企业签订契约，将一些传统上由本企业负责的业务或职能外包给专业的、高效的独立生产商或服务提供商。企业通过市场手段来利用外部专业资源完成价值链上某些活动，这不仅可能促进企业相应价值活动环节的效率，而且也可以通过对企业价值链结构带来调整，从而实现企业资源更高效增值目的，获取竞争优势。
　　聚焦协作模式。企业间的协作与地理环境的聚合，正是在这种空间焦聚的互动效应下，使得企业的价值链创造成本大大下降、辐射效应大大放大，不仅促进自身发展，而且以其推进效应进一步推动其他地区的发展，从而形成经济区域和经济网络。市场的扩大和厂商的集聚，导致加工各环节与前期供料、后期销售等的专业化分工体系出现，专业化分工与交易费用下降进一步推动市场的扩张，在反复的正反馈中支持厂商不断分解产业链，实现更低的成本规模生产和开发细分产品。
　　价值链创新模式
　　构建新的价值链模式。价值链是从供应商开始到顾客价值实现的一系列价值增值活动及响应的流程，构建新的价值链模式就是优化企业核心业务流程，发挥创新在企业价值链中的增值作用。
　　组建战略联盟。价值链战略联盟是一种集成价值链，基于双赢与合作的经营理念，聚合价值链系统中企业内部以及联盟企业的分散资源，发挥彼此在价值链不同环节上的核心优势，以获得链上战略成员价值共同增值。在价值链不同环节上的企业形成战略联盟，整合彼此的核心专长，扩大市场份额，提高运作速度，分担市场风险，实现优势互补。价值链战略联盟要求战略合作伙伴间共享信息，在价值链上互相依存，并通过彼此间核心竞争力的协同效应，来达到统合多赢的经济目标。
　　参考文献：
　　1.迈克尔•波特，陈小悦译.竞争优势[M].华夏出版社，1997
　　2.魏杰，董进.高成本时代与中国经济转型——兼论节约型经济[J].中国工业经济，2005高成本压力下企业价值链