价值流图技术培训资料.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,价值流图析,1,3/20/2025,1,北京中企联企业管理顾问公司,现场诊断-价值流图分析技术,培训提纲,6,4,3,价值流分析与价值流图介绍,1,如何绘制现状图,如何绘制将来图,如何灵活运用价值流图实战案例,2,5,解读价值流现状图,运用现状图寻找改善要点,关键词,价值流、价值流分析、价值流图,价值流现状图、价值流未来图,孙子兵法：,知己知彼，百战不殆；,不知彼而知己，一胜一负；,不知彼不知己，每战必败,从哪里入手进行改善呢？用什么方法呢？,1、价值流分析与价值流图介绍,价值流,概念 设计流程投产,订单 生产流程交付,销售 售后服务流程 产品生命周期结束,活动,活动,多个工厂/供应链,活动,活动,单个工厂,活动,活动,工序,1.1,相关概念,1.1.1,相关概念,所谓,价值流,，是把流程中的活动细分成了增殖活动和非增殖活动，从价值和浪费的角度来记录流程。,识别价值流,，是在这组特定的活动中识别浪费和寻找改善机会,而识别价值流的工具，就是,价值流图,-Value Stream Mapping,1.2价值流图分析的作用,分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力,帮助发现浪费源,展示了信息流与物流之间的联系,广泛沟通的工具,确定优先次序,结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进难,形成实施计划的基础,建立起确定改善目标的,数据基础,1.3,价值流图分析步骤,产品族,工作计划及,实施,当前状态图,未来状态图,确定某单个的产品族作为研究对象,了解工艺工程当前是如何运作的,设计一个精益价值流,制订“未来状态”的实施计划,1.3.1价值流图分析步骤,1、确定一个产品系列,小批量多品种生产方式-使用产品分组矩阵,大批量生产本步骤可省略,2、对生产现状进行分析,3、现地、现物、现实，寻找改善点，制定改善目标。,4、制定详细的计划，实现由现在向未来的转变。,1.3.2输出结果,价值流现状图,价值流将来图,实施计划,2、解读价值流现状图,2.1价值流图的基本结构,供应商,顾客,信息控制工序C,工序A,工序B,理解流程看到价值憧憬未来状态,2.1.1价值流图：图标1,物流图标,成品/原料流动方向,max 30pieces,FIFO,先进先出,回收,Weekly,卡车运货,库存或队列时间,I,200 pieces,1 Day,外部资源,XYZ,Corporation,内部工艺工程,ASSEMBLY,数据筐,C/T=45 sec,C/O=30,mins,3 Shifts,2%Scrap,缓冲区或安全库存,WIP流动方向,物料超市,2.1.2价值流图析：图标2,信息流图标,手工信息流,电子信息流,生产看板,领取看板,分批地看板到达,Weekly,Schedule,信息,OXOX,生产顺序,信号看板,其它图标,看板架,生产调度,操作工,Uptime,1-pc flow,改进方案,2.1.3价值流图析：图标2,2.2数据框中数据,产量相关数据,标准在制品相关数据,期量相关数据,作业人员相关数据,2.2.1产量相关数据,可作业时间,循环周期（C/T）,设备利用率（Uptime）,2.2.2标准在制品相关数据,老化时间的WIP,勤次（几班生产）,生产节拍-TT（满足客户要求数量）,2.2.3期量相关数据,换模时间-C/O（changeover time),生产批量-production lot size),补充周期=换模时间（可用作业时间-生产时间）,补充周期=生产批量顾客生产节拍,2.2.4利特尔法则,内容:利特尔法则的英文原称：Littles Law,是一个有关提前期与 在制品关系的简单数学公式,Lead Time=存货数量X生产节拍,2.2.5例题,已知客户订单为15个产品（如上图所示）,生产流程中，中间周转库存为100个在制品；主要生产工艺有两个A、B。他们生产C/T相同都是10秒生产一个。,求解：在不允许调整生产顺序的情况下，生产15个产品的生产周期多长？,A,B,10秒/个,10秒/个,WIP,15个原料,100个,在制品,计算,生产周期=存货数量X生产节拍,存货数量=原材料数量X在制品数量,=15+100=115（个）,生产节拍=10（秒/个）,生产周期=115X10=1150（秒）,2.2.6作业人员相关数据,作业人员数量-number of operators,2.2.7完整数据框,冲压,C/T:60S,C/O：30min,Oper:1,Uptime:85%,Shifts:25,600s,2%Scrap,3、如何绘制价值流现状图,3.1确定一个产品系列为价值流分析的对象,顾客感兴趣-产品,每种产品都应有价值流图-全面了解浪费情况,小批多品种绘减值流图较难-运用产品分族矩阵分类,3.1.1产品分族矩阵,工艺顺序、关键设备或工序,工序1,工序2,工序3,工序4,工序5,工序6,工序7,工序8,产,品,型,号,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,3.2当前状况图制作步骤,1,),从顾客开始,2)绘制基本的生产工艺流程,3)给每个工艺过程加上数据框,4)添加库存数据,5)展示源自供应商并且流向顾客的物流,6)展示工艺过程之间的物流,7)展示信息流,8)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）,组装,原材料到达,产品出厂,3.2.1步骤,产品组装,第一步:对流程本身进行界定,3.2.2步骤,第二步:明确主要流程,工序2,发货,工序 1,工序3,工序5,I,I,I,I,3.2.3步骤,第三步:填数据框，表明库存量,焊接,C/T:48S,C/O：40min,Oper:1,Uptime:85%,Shifts:25,600s,2%Scrap,冲压,C/T:5S,C/O：30min,Oper:1,Uptime:80%,Shifts:25,600s,2%Scrap,组装1,C/T:60S,C/O：0min,Oper:1,Uptime:90%,Shifts:25,600s,2%Scrap,组装1,C/T:35S,C/O：0min,Oper:1,Uptime:100%,Shifts:25,600s,2%Scrap,发货,I,I,I,I,3500,1500,1850,2300,I,200t,仓库,3.2.4识别价值流中的增值与非增值时间,增值活动（VA),无效活动(NVA),定义:任何符合客户需求的动作、服务、材料变化,定义:任何不符合客户需求的工作、服务、材料变化。所有可以被取消、简化、降低、合并的动作。,如：,加工时间,工艺要求的老化时间,如:质检、返工、搬运、材料储存、流程延误、等待加工等,3.2.5增值与非增值时间在图中的表示方法,增值时间-真正用来加工的时间,非增殖时间-产品不被加工的时间,WIP-在制品,前置时间-lead time(l/t),常规企业的非增值时间往往占90%,把增值时间和非增值时间用凹凸线条表示出来，就是,时间线,3.2.6步骤,第四步:绘制时间线,焊接,C/T:48S,C/O：40min,Oper:1,Uptime:85%,Shifts:25,600s,2%Scrap,冲压,C/T:5S,C/O：30min,Oper:1,Uptime:80%,Shifts:25,600s,2%Scrap,组装1,C/T:60S,C/O：0min,Oper:1,Uptime:90%,Shifts:25,600s,2%Scrap,组装1,C/T:35S,C/O：0min,Oper:1,Uptime:100%,Shifts:25,600s,2%Scrap,发货,I,I,I,I,3500,1500,1850,2300,I,200t,天,35S,25.8天,天,天,2.0,8.3,148S,48S,60S,天,3.5,5S,天,4.5,7.5,仓库,3.2.7当前状况图示,XX钢铁厂,卷材,每周两次,XX装配厂,月需求18400,-12,00 左向,-6,400 右向,包装单位20,两班生产,信息控制,（销售、物料、采购、生产控制）,6 周预测,每周订货,90/60/30 天预测,每天订单,第五步:建立信息流,焊接,C/T:48S,C/O：40min,Oper:1,Uptime:85%,Shifts:25,600s,2%Scrap,冲压,C/T:5S,C/O：30min,Oper:1,Uptime:80%,Shifts:25,600s,2%Scrap,组装1,C/T:60S,C/O：0min,Oper:1,Uptime:90%,Shifts:25,600s,2%Scrap,组装1,C/T:35S,C/O：0min,Oper:1,Uptime:100%,Shifts:25,600s,2%Scrap,发货,I,I,I,I,3500,1500,1850,2300,I,200t,天,35S,25.8天,天,天,2.0,8.3,148S,48S,60S,天,3.5,5S,天,4.5,7.5,仓库,3.3 当前状况图示例(详细),4、运用现状图寻找改善点,未开发的河流,开发的河流,流水不腐,户枢不蠹,动也！,4.1如何使用当前状况图,观察并了解物流与信息流,让顾客,拉动,消除浪费,使剩下的步骤,流动,Takt Time=58.6,?,!,?,4.2.1分析和改善当前状况,4.2.2常见的改善点,缩短流程的切换时间,提高整体的生产平衡性,减低库存,缩短生产周期,由“根据预测生产”向“按照订单生产转化”,各车间按相同的顺序生产,生产计划平准化,让顾客需求拉动生产进行,少人化,5、如何绘制将来图,5.1绘制将来状况图,步骤:,由绘制当前状态价值流图开始，记录当前的改善点,第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变,将来状态必须持续的逐步发展成理想状态,成为实施计划的基础象一幅“蓝图”,需要一个将来状态构想与一个实现此未来状态的计划,5.2.1生产是按建立成品超市、保证库存的方式,进行，还是根据订单生产？,or,Assembly,装配,Assembly,装配,成品超市,5.2规划将来状况应考虑的要点,A.连续流生产也称为“一个流”生产或小批量生产，是一种最有效的生产方式,B.如果工序是为特定产品（零件）而设置，并且工作负荷能平衡在生产节拍,内，那么连续流是可能的,ABC,ABC,ABC,C,BATCH,批量,A,X,B,C,X,A,X,FLOW,连续流,ABC,ABC,ABC,XYC,XY,XY,A,ABC,ABC,ABC,BEH,BE,BE,B,5.2.2何处可以实现连续流生产？,5.2规划将来状况应考虑的要点,5.2.3 何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工序？,在连续流中断的地方，考虑超市和看板,领取看板,下游工序,超市,零件,上游工序,生产看板,零件,5.2规划将来状况应考虑的要点,B,如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产,5.2.4 FIFO lanes,先进先出生产方式：,当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时，,先进先出方式避免过量生产,上游工序,B,下游工序,A,生产看板,超市,先进先出料道,Max 80 pcs.,5.2规划将来状况应考虑的要点,5.2.5 在所有工序中，瓶颈在什么地方？选定何处作为生产控制节拍？,Customer,FIFO,FIFO,控制点,Process,1,Process,2,Process,3,Process,4,flow,Product A,5.2规划将来状况应考虑的要点,5.2.6在节拍控制点如何组织均衡生产?,周生产计划,星期一.300 A,星期二.100 A,300 B,星期三.200 B,200 C,星期四.300 C,星期五.200 C,200 A,日计划：星期一:,120 A,100 B,140 C,品种每天都生产,20 A,20 B,10 C,10 C,20 B,20 C,20 A,20 B,10 C,10 C,20 A,10 C,10 C,20 A,10 C,20 B,20 C,10 A,品种每小时都生产,10 A,20 B,20 C,5.2规划将来状况应考虑的要点,8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00,10 A,20 B,20 C,5.2.7那些设备大型设备需要SMED？,5.2规划将来状况应考虑的要点,5.3将来状况图析(详细),6、如何灵活运用实战案例,谢 谢！,