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集成化供应链管理模式

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2020年4月19日
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集成化的供应链管理

要成功地实施供应链管理,使供应链管理真正成为有竞争力的武器,就要抛弃传统的管理思想,把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系。经过信息、制造和现代管理技术,将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。经过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调,将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。  

一、集成化供应链管理理论模型  

集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路(作业回路);由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路(策略回路);在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路(性能评价回路)。供应链管理正是围绕这三个回路展开,形成相互协调的一个整体。  

根据集成化思想,构建集成化供应链管理理论模型如图2-6所示。

调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链(重建)精细化策略等问题面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括:满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括:JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。  

二、集成化供应链管理的实现  

(一)实施供应链管理要解决的若干问题  
当前企业要实施集成化供应链管理,就必须面对和解决许多  
有关供应链的问题,主要包括:  
※  供应链的高成本(大约占净销售值的5%～20%)
※  库存水平过高(库存水平经常保持在3～5个月)
※  部门之间的冲突  
※  目标重构  
※  产品寿命周期变短  
※  外部竞争加剧  
※  经济发展的不确定性增加  
※  价格和汇率的影响  
※  用户多样化需求,等等  

要解决这些问题,真正实现集成化供应链管理,企业要进行以下几个方面的转变:

(1)企业要从供应链的整体出发,考虑企业内部的结构优化问题;  
(2)企业要转变思维模式,从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变;  
(3)企业要放弃\"小而全,大而全\"的封闭的经营思想,向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变;  
(4)企业要建立分布的、透明的信息集成系统,保持信息沟通渠道的畅通和透明度;  
(5)所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解,去除部门障碍,实行协调工作和并行化经营;  
(6)风险分担与利益共享。  

(二)集成化供应链管理实现的步骤  
企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式,一般要经过五个阶段,包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟,各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面,其步骤如图2-7所示。  

阶段1:基础建设

这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状,分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处,同时分析外部市场环境,对市场的特征和不确定性作出分析和评价,最后相应地完善企业的供应链。  

在传统型的供应链中,企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征:  

※  企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量,可能导致成本过高,因此企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品,以解决成本-效益障碍。※  
关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配,因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。  

※  组织部门界限分明,单独操作,往往导致相互之间的冲突。  
采购部门可能只控制物料来源和原材料库存;制造和生产部门经过各种工艺过程实现原材料到成品的转换;销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存,而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。  

处于这一阶段的企业主要采用短期计划,出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化,但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下,同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。  

阶段2:职能集成  

职能集成阶段集中于处理企业内部的物流,企业围绕核心职能对物流实施集成化管理,对组织实行业务流程重构,实现职能部门的优化集成,一般能够建立交叉职能小组,参与计划和执行项目,以提高职能部门之间的合作,克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。  

职能集成强调满足用户的需求。事实上,用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力,而成本则在其次,但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征:  

※  将分销和运输等职能集成到物流管理中来,制造和采购职能集成到生产职能中来。  
※  强调降低成本而不注重操作水平的提高。  
※  积极为用户提供各种服务,满足用户需求。  
※  职能部门结构严谨,均有库存做缓冲。  
※  具有较完善的内部协定,如采购折扣、库存投资水平、批量等。  
※  主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。  

在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网,需求得不到准确的预测和控制,分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解,从而导致计划不准确和业务的失误,因此在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。  

可是,以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成,库存和浪费等问题仍可能困扰企业。  

阶段3:内部供应链集成  

这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成,要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成,形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理,主要采用供应链计划(Supply  
Chain  Planning,SCP)和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务(Client/Server)体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务,包括:需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能,包括:订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP经过基于事件的集成技术联结在一起。  

本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题,主要考虑在优化资源、能力的基础上,以最低的成本和最快的速度生产最好的产品,快速地满足用户的需求,以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程,逐步取代传统的职能模块,以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。  

这一阶段能够采用DRP系统、MRPII系统管理物料,运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用能够使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。  

在这个阶段,企业能够考虑同步化的需求管理,将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化,减少不增值的业务。同时企业能够经过广泛的信息网络(而不是大量的库存)来获得巨大的利润。  

此阶段的供应链管理具有以下特征:  
※  强调战术问题而非战略问题。  
※  制定中期计划,实施集成化的计划和控制体系。  
※  强调效率而非有效性,即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。  
※  从采购到分销的完整系统具有可见性。  
※  信息技术(Information  Technology,简称IT)的应用。广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与供应商及用户的联系,获得快速的反应能力。EDI是集成化供应链管理的重要工具,特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时,利用EDI能够使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。  
※  与用户建立良好的关系,而不是\"管理\"用户。  

阶段4:外部供应链集成  

实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段,将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来,形成一个集成化供应网链。  

而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系,即所谓的供应链合作关系(Supply  Chain  Partnership),是集成化供应链管理的关键之关键。  

此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品,增加与主要供应商和用户的联系,增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等),相互之间保持一定的一致性,实现信息共享等,企业经过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理库存(Vendor  
Management  Inventory,简称VMI)和共同计划预测与库存补充(Collaborative  Planning  Forecasting  andReplenishment,简称CPFR)的应用就是企业转向改进、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。经过建立良好的合作伙伴关系,企业就能够很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作,共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户,企业一般建立以用户为核心的小组,这样的小组具有不同职能领域的功能,从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。  

处于这个阶段的企业,生产系统必须具备更高的柔性,以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求,既能按订单生产(Make-To-Order),按订单组装、包装(Assemble  or  Package-To-Oder),又能按备货方式生产(Make-To-Stock),这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术(Postponement)能够很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后,等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装,这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。  

为了达到与外部供应链的集成,企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口,达到信息共享和信息交互,达到相互操作的一致性。这些都需要采用Internet信息技术。  

本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能,以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。  

阶段5:集成化供应链动态联盟(供应链管理的发展趋势)
在完成以上四个阶段的集成以后,已经构成了一个网链化的企业结构,我们称之为供应链共同体,它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标,随着市场竞争的加剧,供应链共同体必将成为一个动态的网链结构,以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要,不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构,即集成化供应链动态联盟。企业经过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求,一旦用户的需求消失,它也将随之解体。而当另一需求出现时,这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生存,企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商,是企业生存、发展的关键。  

集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的,经过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成,同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具,基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。