企业人才发展战略.ppt

单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,从铁打的营盘看企业人才发展战略,打造基于企业持续发展的培训体系,培训了，人走了，给别人培养的,钱花了，没看到效果或没有明显效果,。,企业培训困惑,老板困惑：,流水兵的部队,铁打的营盘,固定业务的,企业,?,团队,固定的训练体系,?,培训体系,现在的企业培训,培训内容,培训对象,培训方法,变,高层,人力资源经理,培训主管,这些著名企业有什么共同点,柳传志,任正非,李家祥,“,我们是生产人才的，顺便制造一些电器,。,”,-,松下幸之助,松下是做什么的,?,生产人才,的方法,企业培训体系,企业培训体系,管理,/,执行体系,(execute),学习文化,(why),培训组织,(who),学习与,培训流程,(how),课程体系,(what),课程体系,(what),基于岗位胜任的课程体系,岗位职责,具体任务,涉及能力,学习课程,课程体系,(what),基于岗位胜任的课程体系,案例,:,培训专员岗位胜任分析,主要工作职责,主要任务,可能涉及的能力,(,课程,),负责设计企业培训体系和年度 计划,设计完善课程体系,组织培训需求调查,选择受训人员,制定培训计划,人力资源管理,如何创建学习型组织,如何建立培训体系与制定年度培训计划,企业发展战略,企业人力资源规划,负责培训实施及相关培训行政基础工作,确定培训讲师与场地,培训讲师服务,负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管,对培训结果进行评估,如何搞好企业培训管理,如何实施,E-learning,高效会议管理,时间管理,有效沟通技巧,负责新员工培训,负责教材开发,负责授课,如何成为企业内部优秀的培训师,企业文化,/,企业制度,职业生涯发展方案的设计与实施,组织职业生涯辅导会议,进行能力调查，评估员工能力和特长,职业生涯规划与自我管理,跨国公司员工的八个行为习惯,课程体系,(what),基于岗位胜任的课程体系,案例,:,销售总监岗位胜任分析,主要工作职责,主要任务,可能涉及的能力,(,课程,),制定销售战略和销售方案,协助总经理建立全面的销售战略,制订并组织实施完整的销售方案,企业发展战略,行业发展论坛,企业发展战略设计与实施要务,如何构建成功的市场营销战略,年度营销计划的制定与执行,实施销售方案,控制销售进度,组织部门开发多种销售手段,培养销售队伍,管理全国代理商,本公司销售政策和流程,卓越领导力的六项修炼,如何建设与管理销售网络,如何建设与管理销售队伍,突破人才培养瓶颈,客户管理,主持大客户谈判,管理客户服务,处理大客户投诉,客户分析,策略性商务谈判中的谋略运用,如何做好大客户的战略营销,客户抱怨与投诉处理实务,本公司客户管理制度,课程体系,(what),基于岗位胜任的课程体系,岗位职责,具体任务,涉及能力,学习课程,?,来源,课程体系,(what),课程来源,1,、有效的利用外部课程资源,培训课程,图书,.,2,、基于知识管理的内部课程,内部讲师,手册,.,例如：时代光华有,2500,小时精品课程，每年至少新增,100,门课件,课程体系,(what),课程来源,1,、有效的利用外部课程资源,课程体系,(what),基于岗位胜任的课程体系,案例,:,培训专员岗位胜任分析,主要工作职责,主要任务,可能涉及的能力,(,课程,),负责设计企业培训体系和年度 计划,设计完善课程体系,组织培训需求调查,选择受训人员,制定培训计划,人力资源管理,如何创建学习型组织,如何建立培训体系与制定年度培训计划,企业发展战略,企业人力资源规划,负责培训实施及相关培训行政基础工作,确定培训讲师与场地,培训讲师服务,负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管,对培训结果进行评估,如何搞好企业培训管理,如何实施,E-learning,高效会议管理,时间管理,有效沟通技巧,负责新员工培训,负责教材开发,负责授课,如何成为企业内部优秀的培训师,企业文化,/,企业制度,职业生涯发展方案的设计与实施,组织职业生涯辅导会议,进行能力调查，评估员工能力和特长,职业生涯规划与自我管理,跨国公司员工的八个行为习惯,课程体系,(what),课程来源,2,、基于知识管理的内部课程,培训,提高个人能力,增加组织能力,知识管理,内部课程制作,课程体系,(what),课程来源,2,、基于知识管理的内部课程,案例,:,培训一个销售经理,销售员,销售经理,培训费,2000,元,价值大于多少,?,知识管理过程,隐性知识,显性化,显性知识,结构化,结构知识,电子化,知识管理过程,人才,培养,业务,基层主管,高层领导,课程体系,(what),课程来源,2,、基于知识管理的内部课程,内部课程制作是人力资本的增值,复制少数人的成功经验,提高组织智商,多做工具，减少重复劳动,加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对,公司的影响,课程体系,(what),基于岗位胜任的课程体系,案例,:,培训专员岗位胜任分析,主要工作职责,主要任务,可能涉及的能力,(,课程,),负责培训方案的设计,组织培训需求调查,选择受训人员,制定培训计划,如何创建学习型组织,如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,企业发展战略与企业人力资源规划,负责培训实施及相关培训行政基础工作,确定培训讲师与场地,培训讲师服务,负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管,对培训结果进行评估,如何搞好企业培训管理,高效会议管理,时间管理,有效沟通技巧,负责新员工培训,负责教材开发,负责授课,如何成为企业内部优秀的培训师,企业文化,/,企业制度,职业生涯发展方案的设计与实施,组织职业生涯辅导会议,进行能力调查，评估员工能力和特长,职业生涯规划与自我管理,跨国公司员工的八个行为习惯,课程体系,(what),基于岗位胜任的课程体系,案例,:,培训专员岗位胜任分析,主要工作职责,主要任务,可能涉及的能力,(,课程,),负责培训方案的设计,组织培训需求调查,选择受训人员,制定培训计划,如何创建学习型组织,如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,企业发展战略与企业人力资源规划,负责培训实施及相关培训行政基础工作,确定培训讲师与场地,培训讲师服务,负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管,对培训结果进行评估,如何搞好企业培训管理,高效会议管理,时间管理,有效沟通技巧,负责新员工培训,负责教材开发,负责授课,如何成为企业内部优秀的培训师,企业文化,/,企业制度,职业生涯发展方案的设计与实施,组织职业生涯辅导会议,进行能力调查，评估员工能力和特长,职业生涯规划与自我管理,跨国公司员工的八个行为习惯,案例研讨,:,岗位胜任能力分析,总经理,人力资源经理,/,车间主任,/,采购经理,/,销售经理,销售人员,/,质量检验,/,客服人员,主要工作职责,主要任务,可能涉及的能力,(,课程,),知识,技能,态度,岗位课程制作步骤,:,个人对本岗位建议课程,部门主管完善该岗位课程,培训主管完善确认该岗位课程,使用,完善,管理,/,执行体系,(execute),学习文化,(why),培训组织,(who),学习与,培训流程,(how),课程体系,(what),企业培训体系,学习与,培训流程,(how),提,高,绩,效,岗,位,分,析,能,力,测,评,培训,需求,分析,培训,实施,培训,考核,培训,计划,能,力,测,评,换岗,或辞退,再培训,广义培训,狭义培训,培训基本工作,不合格,学习与,培训流程,(how),培训,需求,分析,培训,实施,培训,考核,培训,计划,第一步 对各项能力进行重要性排序,可能涉及的能力,重要性（,5,分制）,备注,如何创建学习型组织,如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,企业发展战略与企业人力资源规划,3,5,5,4,如何搞好企业培训管理,高效会议管理,时间管理,有效沟通技巧,3,5,3,如何成为企业内部优秀的培训师,企业文化,/,企业制度,5,5,职业生涯规划与自我管理,跨国公司员工的八个行为习惯,5,4,学习与,培训流程,(how),培训需求分析,以培训专员岗位为例,:,第二步 列出重要的技能项目,学习与,培训流程,(how),培训需求分析,可能涉及的能力,(,课程,),重要性（,5,分制）,备注,如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,5,5,高效会议管理,5,如何成为企业内部优秀的培训师,企业文化,/,企业制度,5,5,职业生涯规划与自我管理,5,第三步 对任职人重要的技能项目进行评估,学习与,培训流程,(how),培训需求分析,可能涉及的能力,(,课程,),技能掌握度,（,5,分制,),备注,如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,3,3,高效会议管理,5,如何成为企业内部优秀的培训师,企业文化,/,企业制度,5,3,职业生涯规划与自我管理,3,第四步 确认该培训专员最需要提高的技能,学习与,培训流程,(how),培训需求分析,可能涉及的能力,(,课程,),技能掌握度,（,5,分制,),备注,如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,3,3,企业文化,/,企业制度,3,职业生涯规划与自我管理,3,该培训专员,2008,年培训课程计划,学习与,培训流程,(how),培训,需求,分析,培训,实施,培训,考核,培训,计划,学习与,培训流程,(how),如何编制年度培训计划,用这样的方法对企业各个岗位进行调查,-,可以得到基于个人提升的培训课程计划,企业培训计划,学习与,培训流程,(how),培训,需求,分析,培训,实施,培训,考核,培训,计划,#,哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,6,9,5,4,3,2,8,1,提高,培训效果的关键因素排名,学习与,培训流程,(how),培训评估,衡量受训者反应,反应目标,衡量受训者的学习程度,学习目标,衡量受训者的行为,行为目标,衡量组织的投资报酬率 结果目标,唐纳,克帕屈格（,Donald L,.Kirkpatrick,）,四阶层评估模型（,four-level model of evaluation,）（,1959,年）,培训效果评估与反馈,LEVEL ONE,第一级评估,评估学员对课程的反映及课程实施的计划,收集资料：,1,，问卷；,2,，课程结束后面谈,/,电话；,3,，选定的小组；,4,，教室里讨论,何时收集,1,，每个模块结束后；,2,，每天结束后,3,，每个课程结束后；,4,，几周后,只用于：,根据反馈修改课程,LEVEL TWO,第二级评估,评估学员对课程的知识掌握多少,收集资料：,1,，测试；,2,，角色扮演以测试学到的知识；,何时收集,1,，培训前及培训后测试；,2,，课程中,只用于进一步发展课程目标,知识技能的获得是工作表现的重要方面,工作中表现欠佳可导致经济损失,需要颁发证书,LEVEL THREE,第三级评估,确定有多少学到的知识转化到工作中,收集资料：,1,，着重于技能方面的问卷；,2,，面试员工，同事及经理,3,，工作中观察,何时收集,1,，几个月内衡量工作中的技能；,2,，小组学习（比较两组）,只用于：,培训和行为表现,/,公司目标相连时,客户想确认所学技能转为工作实践,培训的结果可由工作中的技能衡量,培训费用很高且对组织来说价值很大,LEVEL FOUR,第四级评估,确定培训对公司运作的影响,收集资料：,1,，问卷；,2,，操作结果分析,何时收集,1,，有选择的小组学习；,2,，费用,-,回报分析,只用于：,培训和行为表现,/,公司目标相连时，,第三级的评估结果被跟踪,操作结果分析出于其他商业目的被跟踪,培训费用很高且对组织来说价值很大,培训效果评估的几项指标,1.,骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。,2.,人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。,3.,成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。,4.,客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。,5.,员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,学习与,培训流程,(how),培训,需求,分析,培训,实施,培训,考核,培训,计划,学习与,培训流程,(how),如何编制年度培训计划,以培训为中心,以学习者为中心,培训模式改变,2007,年美国企业培训方式,2007,年美国各类培训主要方式比重,学习与,培训流程,(how),培训实施方式,公开课,适合对象,:,高层管理者,及时了解最新资讯,和新的管理理念,.,专业技术人员,学习专业课程,特点,:,费用高,须规定时间,地点,课程,.,加强培训考核哦,!,学习与,培训流程,(how),培训实施方式,公开课,内训,-,外聘讲师,适合对象,:,课程需求人数较多,注意,:,培训内容不要和企业,文化冲突,.,加强培训考核哦,!,学习与,培训流程,(how),培训实施方式,公开课,内训,-,外聘讲师,内训,-,内部讲师,适合对象,:,培养内部培训师,注意,:,积累内部课程,学习与,培训流程,(how),培训实施方式,公开课,内训,外聘讲师,内训,-,内部讲师,适合对象,:,培养内部培训师,注意,:,积累内部课程,加强培训考核哦,!,学习与,培训流程,(how),培训实施方式,公开课,内训,-,外聘讲师,光盘图书,MP4,内训,-,内部讲师,加强培训考核哦,!,学习与,培训流程,(how),培训实施方式,公开课,内训,-,外聘讲师,光盘图书,MP4,E-learning,内训,-,内部讲师,2007,年美国企业应用,E-learning,情况,E-learning,帮助,NCR,建立全球学习型组织,NCR,全球,学习型组织,解决方案,/,产品培训,销售培训,客户服务,学习,职业服务,/,雇员发展,领导力发展,日本培训中国,/,亚洲北部培训,学习小组,描述,销售培训,销售卓越性,销售管理,机遇,/,客户规划,专业服务,/,雇员发展,专业服务咨询技巧,项目管理课程,/,认证,核心员工的发展,客户服务学习,客户工程训练,核心内容,解决方案,/,产品培训,解决方案的开发和交付,产品和服务管理课程,领导力发展,评估和教练,管理发展课程,NCR,全球学习型组织,学习与,培训流程,(how),培训实施方式,学习模式,主要课程,课堂教学（在,Weichert,总部大学和地方培训机构）,管理发展课程,领导力培训,重视实践网络技能和分享“最佳实践”,电子学习,合规培训,硬技能培训,技术培训,课堂教学,+,电子学习,针对重点内容领域,谈判技巧,开放售房方式,(Open House,2,),在线资源,销售经理的“最佳实践”（一种知识管理资源）销售员的“,Weichert,工具箱”（包括销售技巧、策略、销售精英的成功故事）,网络研讨会,需要在段时间内大规模推行的内容（如推行一种新的销售工具）,即时民意调查，评估现场氛围,案例,:,开发混合学习方法,learning,全景图,学习管理平台（,LMS),学习管理系统,学习内容管理系统,虚拟教室,(,同步工具,),考核评估工具,内容更新工具,合作学习工具,以,IT,为根基的,(,互联）网络,外部课程,内部课程,课程库,外部课程,内部课程,课程库,learning,全景图,以IT,为根基的,(,互联）网络,学习管理平台（,LMS),学习管理系统,学习内容管理系统,虚拟教室,(,同步工具,),考核评估工具,内容更新工具,合作学习工具,培训的计划管理,外部课程,内部课程,课程库,learning,全景图,以,IT,为根基的,(,互联）网络,学习管理平台（,LMS),学习管理系统,学习内容管理系统,虚拟教室,(,同步工具,),考核评估工具,内容更新工具,合作学习工具,完善的培训考核系统保证培训效果,外部课程,内部课程,课程库,learning,全景图,以,IT,为根基的,(,互联）网络,学习管理平台（,LMS),学习管理系统,学习内容管理系统,虚拟教室,(,同步工具,),考核评估工具,内容更新工具,合作学习工具,知识管理,外部课程,内部课程,课程库,learning,全景图,以,IT,为根基的,(,互联）网络,学习管理平台（,LMS),学习管理系统,学习内容管理系统,虚拟教室,(,同步工具,),考核评估工具,内容更新工具,合作学习工具,实时培训,外部课程,内部课程,课程库,learning,全景图,以,IT,为根基的,(,互联）网络,学习管理平台（,LMS),学习管理系统,学习内容管理系统,虚拟教室,(,同步工具,),考核评估工具,内容更新工具,合作学习工具,外部资源,learning,全景图,学习管理平台（,LMS),学习管理系统,学习内容管理系统,虚拟教室,(,同步工具,),考核评估工具,内容更新工具,合作学习工具,以,IT,为根基的,(,互联）网络,外部课程,内部课程,课程库,可以建立企业课程体系,外部课程,内部课程,课程库,learning,全景图,学习管理平台（,LMS),学习管理系统,学习内容管理系统,虚拟教室,(,同步工具,),考核评估工具,内容更新工具,合作学习工具,在线学习不用集中，随时随地自主学习，,以,IT,为根基的,(,互联）网络,E-learning,购买方式需要的投资,学习管理平台,(LMS),购买软件价格,20,万以上,每年,15%,的维护费,软件升级费用另算,课程,购买课程每课时,2000,元以上,服务器,购买学习管理平台服务器和课件服务器,10,万元,租用宽带,服务器托管租,10M,带宽一年费用需要,8,万元,(,可同时在线,50,人,),零投资,低成本,快速实施,便于管理,ASP,租赁模式,E-learning,的服务趋势,ASP,模式,学习管理平台、网络课件、服务器都由时代光华提供,仅需平台租用费,598,元,/,人,/,年,上网即用,不需调试,不需配,IT,人员维护,2008,年培训专员培训实施,学习与,培训流程,(how),培训实施,可能涉及的能力,(,课程,),培训方式,费用,(,元,),如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,ELN,在线学习,当地研讨会,300,免费,企业文化,/,企业制度,内部课程,无,职业生涯规划与自我管理,ELN,在线学习,无,合计,:300,元,电子学习首次引进,到组织中，为现有,的传统培训项目，,添加新的资源，以,解决被压抑的需求。,电子学习变得更加,广泛可用，组织进,行持续的努力，在,现有环境中，管理,学习项目。,有针对性的学习项,目和相关系统，包,括在整个组织内扩,大学习，满足战略,性业务目标。,学习资源在这最后,的阶段中的成果，,可以提供给整个组,织，因此要创建学,习型公用事业，每,个学习者都可以获,取学习资源。,学习被有针对性的,运用在组织关键角,色（如销售，客户,服务，信息科技及,企业领导力）的职,位胜任力上。这一,阶段是变革的重点。,E-learning,应用发展模型,企业的管理,E-earning,应用水平,1.,补充阶段,2.,目标阶段,3.,战略部署,4.,系统性阶段,5.,优化阶段,学习与,培训流程,(how),培训,需求,分析,培训,实施,培训,考核,培训,计划,基于岗位胜任的培训调查,基于个人的培训课程计划,结合,E-learning,的混合式培训,保证培训效果的必须动作,管理,/,执行体系,(execute),学习文化,(why),培训组织,(who),学习与,培训流程,(how),课程体系,(what),企业培训体系,学习模式,正式学习,所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知识技能。,非正式学习,所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地学习需要的知识。,美国培训大师,Jay Cross,的调查显示员工,80%,的知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获得的知识技能的只有,20%,。,学习文化,(why),学习方式的延伸,正式,非正式,非电子化,电子化,传统面授培训,E-learning,图书等资料,E-learning,高层管理者,培训主管,部门主管,课程体系,(what),支持,负责编制完善,协助,培训主管,部门主管,监督,负责实施,执行,学习与,培训流程,(how),学员,培训体系,/,学习型组织,/,企业大学,管理,/,执行体系,(execute),学习文化,(why),培训组织,(who),学习与,培训流程,(how),课程体系,(what),学习模式,正式学习,所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知识技能。,非正式学习,所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地学习需要的知识。,美国培训大师,Jay Cross,的调查显示员工,80%,的知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获得的知识技能的只有,20%,。,要建立企业学习文化,必须大力发展非正式学习,学习文化,(why),学习文化,(why),文化,制度,权力,企业管理半径,制度管理人的身体,文化管理人的心,统一学习平台,-,有共同管理语言，提高工作绩效，形成良好的企业文化。,(E-learning,帮公司建立统一的学习平台,),学习文化,(why),只有通过培训才能塑造统一文化,传播统一文化,培训体系,/,学习型组织,/,企业大学,管理,/,执行体系,(execute),学习文化,(why),培训组织,(who),学习与,培训流程,(how),课程体系,(what),关于员工学习意愿,人的行动是由什么驱动的,?,诱因,恐惧,资格标准,调动员工学习积极性：,培训与晋升资格挂钩,高绩效标杆,培训与发展,检讨,考核,认证,自主学习,任职资格,培训与发展,评价推动,生涯牵引,达到升迁,资格标准,学习文化,(why),培训组织,(who),学习与,培训流程,(how),课程体系,(what),管理,/,执行体系,(execute),企业培训体系,“,我们是生产人才的，顺便制造一些电器,。,”,-,松下幸之助,祝你们企业也是生产人才的,