全面精益化生产管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,全面精益化生产管理,2,一、精益生产方式概论,二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化,三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位,四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作,五、精益生产中如何利用五,S,来做好现场管理,六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化,七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化,八、精益生产中如何有效利用工业工程（,IE,）七手法,九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制,十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养,十一、精益生产中如何进行合理化改善,十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界,十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题,3,1),防止错误法,2),动作改善法,3),流程程序法,4),五五法,5),人机法,6),双手操作法,7),工作抽查法,4,1.,防止,错误,法,(,防錯法,)(Fool-Proof),1.1,目的,认识“防误法”的意义,及学习如何应用“防误法”的原理於我们的工作上,以避免工作错误的发生,进而达到“第一次就把工作做对”之境界.,请將下列东西放入盒內,5,以上面这个例子来看,相信每一个人都会做到.想要做错也不可能,因为不同的开关根本就放不进.,6,1.2,意义,狭义:如何设计一个东西,使错误绝不会发生;,广义:如何设计一个东西,而使错误发生的机会减至最低的程度.,因此更具体地说“防误法”是:,1.2.1 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力;,1.2.2 具有外行人来做也不会错的构造不需要经验与直觉;,1.2.3 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造不需要专门知识及高度的技能.,7,1.3,基本四原則,1.3.1,使作业的动作轻鬆,;,1.3.2,使作业不要技能与直觉,;,1.3.3,使作业不会有危险,;,1.3.4,使作业不依赖感官,.,8,2,动,作改善法,2.1,改善人体动作的方式,减少疲 劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干,.,2.2,动作的改善法简称为“动改法”,其原则是,:,省力原则,省时原则,舒适原则,简化原则,2.3,由来,:,动作改善原则为“吉尔勃斯”,(Gilbreths),所首创称为“动作经济与效率法则”,后经若干学者详加研究改进而成,称之为“动作经济原则”,为更易表现其含义,我们称之为“动作改善原则”,.,9,(,一,),关于人体的动作,1,）,.,双手应同时开始并同时完成其动作,2,）,.,除规定休息时间外,双手不应同时空着,3,）,.,双臂之动作对称,反向并同时为之,4,）,.,手之动作应以用最低级而能得满意结果者为妥,5,）,.,物体之运动量,应尽可能利用之,但如需用肌力制止时,则应将其减至最小度,6,）,.,连续之曲线运动,较含有方向突发之直线运动为佳,.,7,）,.,弹道式运动,较受限制或受控制之运动轻快确实,8,）,.,动作应尽可能使其轻松自然之节奏,因节奏能使动作流利及自发,.,动作经济原则,22,则（,A,）,10,(,二,),关于操作场所布置,9).,工具物料应置于固定场所,10).,工具物料及装置应布置于工作者之前面近处,11).,零件物料之供给,应利用其重量堕至工作者手边,12).,要尽可能利用堕送方法,13).,工具物料应依照最佳工作顺序排列,14).,应有适当之照明设备,使视觉满意舒适,15).,工作桌及椅之高度,应使工作者坐立适宜,16).,工作椅式样及高度,应可使工作者保持良好姿势,动作经济原则,22,则（,B,）,11,(,三,),关于工具设备,17).,尽量除手的工作外,以夹具或足踏代替之,18).,可能时,应将两种工具合并为之,19).,工具物料应尽可能预放在工作位置,20).,手指分别工作时,其各别负何应按照其本能,予以分配,21).,手柄之设计,应尽可能使与手之接触面增大,22).,机器上杠杆,十字杠及手输的位置,应能使工作者尽量少变动其姿势,动作经济原则,22,则（,C,）,12,学习以,符号,及有系统化的方法,来观察记录一件工作完成的过程.,3.1,目的,:,3.2.1,该件工作必需经历一个以上不同地点的动作,才能完成,.,3.2.2,该件工作,必需经由一个以上的人来完成例,:,厨师制作糕饼之过程,.,微粒电阻由,plate,开始,经历不同之加工站完成產品,.,病人之医院掛號、看病、取药之过程,.,太空梭的装配及发射过程,.,3.,流程程序法,(,流程法,),3.2,应用范围,:,13,用以,记载,現行工作之過程,.,依,1.,之,记录,加以,质问,寻求,改善之地方,.,用以比,教,改善前及改善,后,之差,异,情形,.,3.3,功用,:,使用,符号,及,图,例,介绍,:,为简易明示记录流程之过程,美国机械工程学会,(ASME),制定了下列之代表符號,:,3.4,名,词释义,:,A,作业,搬运,储存,等待,检验,14,流程程序图,（辅教,37,）,15,55W1H,法,又称,5,乘,5,何法,又称质疑创意法,简称五五法,.,4.1,手法名,称,:,学习本手法的目的是在,:,熟习有系统的质问技巧,以协助我们发掘问题的真正根源所在及可能的创造改善途径,.,4 55W1H,法,(,五五法,),4.2,目的,:,16,所谓55W1H:,5W是指：WHERE何处,在什么地方,空间,WHEN 何时,在什么时候,时间,WHAT 何者,是什么东西/事生,产,对象,WHO 何人,是什么人做/生,产,主体,WHY 为何,为什么如此,这五,个字母之开头都是由“W”开始,所以称之为“5W”.1H是指HOW如何,怎么做的.这个英文字母是由“H”开头,所以称之为“1H”.4.3,意義,:,A,5,是,5,次,表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次,不是刚好只问,5,次,可多亦可少,.,17,5W1H,是一,个,探討,问,題的技巧,“5,乘”是告,诉,我,们,同,样,的,5W1H,最好要,“多问几次”,才好,.,4.3,意,义,:,B,?,针对问,題只,问,一次夠嗎,?,当,然不,!,?,?,?,?,?,多问几次,就可找到,问,題的真相了,.,18,5,个,WHY,19,5,个为什么的方法,适合的来源未知,非常接近真正,理由的理由,为什么,为什么,为什么,为什么,表面的理由,为什么,看得,见,的現象,真正的理由,因,20,多层次”为什么”的方法,很接近,确实原因的原因,很接近,确实,原因的原因,很接近,确实,原因的原因,很接近,确实,原因的原因,很接近,确实,原因的原因,确实,原因,表面原因,表面原因,表面原因,确实,原因,确实,原因,确实,原因,确实,原因,看得到,的現象,品质展开,21,22,5.,人,机,法,研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方,.,5.1,手法,名称,人机配合法,(Man-Machine Chart),简称为“人机法”,23,5.2,目的,人机配合法,主要在分析人工或机器之能量间余,以谋消除浪费增进效率之道,.,在一般人机配合法中,操作者之工作週期时间往往比机器运行之週期时间为短,为谋利用这段閒余时间,吾人往往考虑两种可能性,:,(1),利用此空间时,操作另一部机器,.,(2),利用这段空间时间,作清除削屑,规量工作物或其他手工之操作,.,由這兩種可能性之考慮所得改進之結果,大都使操作者之工作能量,(,時間,),能作最充份之利用,.,24,5.3,意义,以图表的方式,记录操作人与一部机器或多部机器之操作关係,并借此记录来做进一步之分析与改善,.,5.4,应用范围,(1)1,人操作,1,部机器或多部机器,(2),数人操作,1,部机器或多部机器,(3),数人操作一共同之工作,25,位置简图,制,品,简图,人之,动,作,時,间,刻度,(,分,),机器,之,动作,位置,制,品,26,举例说,明,有一人操作一台机器,把装在模子的液体材料(稍有粘性)投入机器后开始操作,经过一定时间从机器取出,並从模子取出成品,然后再装入液体材料等反,复,性的作业.,目前,因机器的使用率不高,而未能达成预期生產量,问如何加以改善,其改善的重点为何.,27,1.,作,业员,的作,业,把材料,装入,模子,(,放材料,),把模子放入,机器,(,放模,),开动机器,(,开机,),等待,机器,加工,停止,机器,(,停,机,),取出模子,(,取模,),取出成品,(,取成品,),100,秒,16,秒,13,秒,8,秒,12,秒,18,秒,2.,機器的作業,放入模子,(,放模,),开动机器,(,开动,),加工,(,机,器加工,),停止,(,停止,),取出模子,(,取模,),等待放入模子,16,秒,13,秒,90,秒,8,秒,12,秒,(,解,),明确作业员与机器的作业內容及其同步时间的关系,.,28,人-机程序图(现状),100,放材料,等待,118,18,取成品,取模,12,12,取模,停止,8,8,停,机,机器,加工,90,90,等待,开动,13,13,开机,放模,16,16,放模,作,业,時間,時間,作,业,机,器,通过,時間,(,秒,),作,业员,20,40,60,80,100,120,140,160,180,200,220,240,(257),20,40,60,80,100,120,140,160,180,200,220,240,(257),29,现状的,过,程时间为257秒,机器等待为118秒,因此,一,周,程中的机器作业率=,过程时间,-,等待时间,257-118,过程时间,257,=,=54.1%,为减少作业员及机器的“等待”,检,讨,是否可以利用“机器加工”的时间,由作业员来“放材料”,如此,则需另增1个模子.使用2个模子的作业,周,期如下:,30,由此,可绘,制,新的人机图如下图:(改善后),18,取成品,取模,12,12,取模,停止,8,8,停,机,100,放材料,开动,13,13,开机,放模,16,16,放模,作,业,时间,时间,作,业,机器,通过时间,(,秒,),作,业员20,40,60,80,100,120,140,160,18,机,器,加工,90,10,等待,等待,31,过,程,时间,由原來的,257,秒,缩,減,为,167,秒,.,又一,过,程中的,机,器使用率,为,167-28,167,=83.2%,亦即,较,改善前的,54.1%,提高了,29.1%,32,6.,双,手操作法,简称为,“,双,手法,”,6.1,目的,学习有系统的记录人体双手,(,足,),动作的过程,.,我们是否尽力发挥出我们“双手万能”的功用,.,当我们在工作时,是否都是利用双手在动作呢,?,每一个人都会说“当然是”,.,如果再问下去,您的双手在工作时,有一只在“閒置”的状態下,所佔之比率有多少,相信有许多人都不能够回答出来,.,“,双手操作法”就是希望能帮助我们了解双手在操作时“闲置”的状况,並寻求改善的方法,以发挥双手的能力,.,33,左手,动,作說明,操移把等,作,动,持待,操移把等,作,动,持待,右手,动,作說明,D,1,D,D,2,D,D,3,D,D,4,D,D,5,D,D,6,D,D,7,D,D,8,D,D,9,D,D,10,D,D,11,D,34,7.,工作抽查法,7.1,工作抽查之,意义,工作抽查是应用统计学理论,不需任何时间研究设备,以随机抽样,(Random Sampling),之方法,探求生产效率之技术,.,因此少数的工作观测员,即可记录整个工厂之生产情况,.,35,7.4,抽,样,及工作抽查之好,处,为什么我们要採取“抽样”的方法,而不採取“全部”调查的方法呢,?,其原因大致可归纳成以下数据,:,时间上之不允许.,成本大.,不可能母群体太大或无限母体群,要完成全部调查之工作实属不可能.,不可以破坏性之调查,例如炮弹之检验吾人不能每一个都拿来做发射试验.,不必要全体调查有时並不能比抽样调查所获得之结果更可靠.,36,7.6,工作抽查之要,点,实施工作抽查要遵守以下要点,:,(1),只有同性质之记录,才能合并,.,例如关于相似机器上所实施相似操作上之延误比例,或操作人对类似工作上之延误比例,.,(2),观察次数做得愈多愈好,此种研究最能適用於多数之机器或操作人员,.,观察工作之次数为,500,时,所得结果,相当正確,观察次数超过,3,000,时,结果极为精确,.,(3),封闭性与独立性,37,一、精益生产方式概论,二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化,三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位,四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作,五、精益生产中如何利用五,S,来做好现场管理,六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化,七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化,八、精益生产中如何有效利用工业工程（,IE,）七手法,九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制,十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养,十一精益生产中如何进行合理化改善,十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界,十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题,38,1.,如何发挥生产计划与物料控制的,一体化精益生产：,1),生产管理与生产计划一个流无缝衔接,2),生管,/,生产,/,物控,/,质控一个流无缝衔接,3),生产策划与产品实现同步协作,39,生产日程计划架构,日程计划,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,(,生产管理,),(,成本管理,),(,品质管理,),(,产品管理,),(,设备管理,),(,制程管理,),2.,如何进行精益生产计划与控制,40,生产日程计划体系,生产计划,月生产计划,周生产计划,(,制程别,),(,作业日程表,),日生产命令,(,作业别,),(,生产日程表,),出货计划,基准日程,1.,标准工时表,2.,途程表,3.,产能负荷分析表,(,生产计划,),(,生产日程,),(,制造日程,),(,操作日程,),41,日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计,划,产品,A,1000,个,产品,B,3000,个,产品,C,4000,个,42,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计,划,产品,A,产品,A,500,个,500,个,产品,B,产品,B,1000,个,1000,个,产品,C,产品,C,2000,个,2000,个,43,三、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,日期,1,2,3,4,计,划,A A A,50,个,50,个,50,个,B B B,100,个,100,个,100,个,C C C,200,个,200,个,200,个,44,3,.,细排程生产计划的产能负荷分析与决策：,主生产排程计划时程,先行设计,周期,主要材料取得周期,零组件,制造周期,最终组立,制造周期,订单出货,处理周期,(0),(1),(2),(3),(4),冻结区,润滑区,自由区,冻结区,润滑区,自由区,自由区,冻结区,润滑区,存货生产,组装生产,订单生产,代价最大,没代价,代价中等,45,工时分析,生产时间,真正在作业的时间,设备或方法的不当,产品计划设计的不当所造成的时间,管理者责任的无效时间,作业者责任的无效时间,有效作业时间,追加作业时间,除外工时,闲置时间,主作业时间,实际作业时间,无效工时,/,无产出工时,实际工时,/,实作工时,/,直接工时,/,产出工时,投入工时,实勤工时,/,就业工时,/,总作业时间,46,产能计算,a),毛产能,-,即设计产能,理想的最大产能,(,一周,168,小时产能,),b),计划产能,-,即依实际给薪工作时数的产能,c),有效产能,-,即真正有产出的产能,例,效率,=,实际产能,计划产能,=,效用,=,实际产能,(,有效产能,),设计产能,(,毛产能,),有效产能,计划产能,47,消灭三不：,不合理,:,降低非生产时间,不节省,:,消灭八大浪费,不平衡,:,排程,产能都应做好节拍 一致,4,.,如何做好生产作业准备,1),生产作业准备的执行要领,48,A.,备料的质、量与规格的三到位分析,B.MRP,的应用与控制,C.,供料的弱点分析及对策,D.,直通率生产模块的利用,E.,欠料明细表的利用,(,超链接,1/2),（超链接,2/2,）,2),如何运用缺料分析使计划投产,更具可行性,49,49,3),如何做好生产进度控制,后拉、预定、固化及滚动式生产作业计划的实施,A,、瓶颈节拍制。,B,、,DRB,式排产（辅教,18,）,C,、后拉、预定及滚动式团队绩效生产排程,。,（辅教,22,）,50,5.,如何建立及落实人均产量 的团队绩效指标,A),团队绩效指标比较容易评估总体损益,B),非直接劳动力，都属于无附加价值类,C),从省人化提升到少人化的技术领导管理,（辅教,24,人均产量）,51,51,1,）减少搬运、等待及堆货，缩短生产周期。,A,、低乘载高频率式的交货或厂内工序移转细而快。,B,、制造流程订出单件流或小批量定量生产的标准工时。,C,、减少人员或设备的堆货或等待。,2,）生产管理系统的柔性,A,、,设备不落地生根，能弹性布置B,、能够一个流,混合生产。,C,、人员多寡的缓冲调度。,D,、多能功培养,适应变动,.,E,、模组化产品设计。,F,、模组化设备设计。,（辅教,19,）,6.,精细化生产计划的特殊问题与解决策略,52,3,）工厂的五大类运作分析,工厂的五大类运作,作业,-,运输,-,无附加价值,检验,-,无附加价值,迟延,-,无附加价值,储存,-,无附加价值,80%,属于无附加价值,（辅教,2O,）,53,53,4,）运用,U,型生产线布置方式 提高生产线的柔性。,A,、设备布置的流水线化,.,B,、站立式作业,.,C,、培养多能工取代单能工,.,D,、人与设备分离,.,E,、方便输入与输出的平衡控制,辅教,21,表格,)(,辅教,DVD),54,A),生产绩效的内涵,(1),稼动率：真正进行生产作业的时间之比率,(,分人员及设备两大类,),(2),作业效率：作业员实施作业时所发挥的工作效率,(3),标准化率：推行标准化及一致性的程度,(4),平衡率：生产线、机器设备或作业员等生产主体之生产能力或负荷之平衡状况,.(,参考辅教,-23),7.,生产计划与生产控制的绩效管理,55,(5),广义生产效率,=,稼动率,作业效率,标准化率,平衡率,(6),绩效,=,人员稼动率,作业效率,（辅教,19-PAC,人均产量,),=,投入工时,-,无产出工时,产出工时,投入工时,投入工时,-,无产出工时管理者的责任,作业员的责任,(7),现场的生产效率,=,实际产量,标准产量,100%,(8),设备稼动率,=,设备实际生产产品之工时,设备投入工时,100%,=,56,(,11),品质效率,(,10),材料使用率,=,不良品数量,总生产量,100%,(a),不良率,=,重修数量,总生产量,100%,(b),重修率,=,实际用量,(,或其总值,),标准用量,(,或其总值,),100%,(9),生产进度达成率,=,实际累积完成之生产数量,全期预计完成之生产数量,100%,57,57,B),生产策划与产品实现的日常规范化管理体系,a),六合一的同步协作程序文件,(,辅教,7A,),(,辅教,7),b),有输入及输出的上下过程或工序的接口。,c),采用流程，连贯各接口，全面精细化。,d),将稳定后的第一时间对策纳入日常管理。,e),将各环节的进出细部流程，返工流程，双向地,精细描绘，尽量做到一看就懂，懂就会做，做就会,做对及有信心有能力彻底执行,f),配合相应的,作业指导书,（规范），,检验,规范,及预定标准,工时,58,58,8.,如何化解瓶颈环节的制约与产线平衡？,A,、利用直通率来串连及分解车间管理目标。,a),何谓,PMC,（生产管理及控制）,b),何谓直通率,（星期六辅教,10,）,c),利用直通率作为团队绩效评估。,d),不要利用直通率当作日常管理（成本高，很耗,时，易生弊端）。,e),利用直通率当作团队的项目管理。,59,59,B,、直通率的应用技巧,a),当作查核表,-,鞋业,(,辅教,11),。,b),当作项目管理的持续改善。,c),当作预测达成目标的项目管理。,d),将实际生产绩效与预测直通率相互,比较，找出缝隙（不良）加以改善。,e),记录纠正方案及改善对策，整理出,来，当作企业最宝贵的资产，也可,以制成查核表，当作未来改善的参考,，及制订新的责任归属或个人绩效,60,60,9.,通过快速换型技术，实现,多品种少批量的生产切换,B),快速切换的五个阶段,1),将原来的切换时间减半,.,2),朝向,10,分钟以内切换努力,.,3),朝向,3,分钟以内切换努力,4),朝向,1,分钟内,一触即发的努力,.,5),不需要切换的境界,.,A),切换的种类,a),模具、刀具、夹具及治具的切换,.,b),基准变更的切换,.,c),装配生产成品,、,零组件、材料的切换,.,d),制造前的一般准备及产线平衡作业,.,61,61,C),快速换型,(,切换,),的思维步骤,:,1),内外作业分离,2),内作业转移为外作业,3),缩短内作业时间,4),缩短外作业时间,5),零切换,D),快速切换的法则,:,1),切换是平衡作业之一,2),手可动,、,脚勿动,3),使用道具不用工具,4),不要与螺丝奋战,5),不要取下螺栓螺丝的思维,6),基准不要变动,7),事前准备作业妥当,62,一、精益生产方式概论,二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化,三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位,四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作,五、精益生产中如何利用五,S,来做好现场管理,六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化,七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化,八、精益生产中如何有效利用工业工程（,IE,）七手法,九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制,十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养,十一、精益生产中如何进行合理化改善,十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界,十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题,63,63十,.,精益生产中如何进行生产设备 全面预防保养（,TPM,）,1.,设备管理的八大支柱,1,）提高综合稼动率,2,）间接部门的效率化,3,）品质保养,4,）自主保养,5,）,TPM,体制之建立,6,）技能教育训练,7,）计划保养,8,）个别改善,64,64,2.,数字化的设备综合效率管理,现场的基本数据。,1,）短暂停机件数。,2,）短暂停机损失时间。,3,）短暂停机调查件数。,4,）短暂停机调查工时。,5,）设备综合效率,=,设备时间稼动率,设备性能稼动率,良品率,65,65,3.,设备的六大损失,(,辅教,33),1),故障多,2),前置作业调整太长,3),空转短暂停机,4),速度慢,5),制程不良品多,6),开机稼动率低（时间与性能稼动）,66,66,4.,改善慢性损失,向零目标挑战,A,、设备的六大损失改善,.,B,、零目标,=,零故障,零不良,C,、设备保养零故障的对策,a),延长平均故障间隔,MTBF.,b),缩短平均修理时间,MTTR.,c),预测及管理,MTBF,及,MTTR.,d),生产时间外保养,.,67,67,5.,设备初期清扫与困难源排除 （零故障的五大对策）,A,、清扫,加油,锁紧。,B,、遵守使用条件。,C,、复原对策。,D,、改善设计上弱点。,E,、提高技能。,（,TPM,零故障的五大对策,-,辅教,34,）,68,一、精益生产方式概论,二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化,三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位,四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作,五、精益生产中如何利用五,S,来做好现场管理,六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化,七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化,八、精益生产中如何有效利用工业工程（,IE,）七手法,九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制,十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养,十一、精益生产中如何进行合理化改善,十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界,十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题,69,69,1,现场合理化改善的四步骤（,Step,）,1 step,效率化阶段,生产，资材，质量管理活动 标准时间设定及管理（,PAC,）新产品，新设备初期流动管理 设备综合效率管理 搬运及布局改善 工序再编成（,line balancing,）,5S(,整理，整顿，清扫，清洁，习惯化,),2 step,夹具改善,设备改善的多技能化,夹具模具测量工具改善的方法,物流改善,复合工序设计的人员削减,低成本自动化,库存的削减,70,70,3 Step,产品设计变更引起的改善,VE,（,Value Engineering,）,VRP(Variety Reduction Program)-Module Based Design-,部品的标准化，共用化,CE,（,Concurrent Engineering,）,-,发源阶段开始同时进行商品开发,组装及加工容易的产品设计,4 Step FMS(Flexible Manufacturing System),弹性制造系统,FA(Factory Automation),CIM(Computer Integrated Manufacturing),-,实现,24,小时无人生产工厂,71,71,浪费是指在生产活动中不能给产品创造附加价值的因素的总称,2,用合理化工程来实践精细化生产,生产过剩的浪费：产品在库,等待的浪费：机械观测，设备故障，检查,搬运的浪费：装卸，堆积，部品,/,产品移动,作业的浪费：不必要的作业使用不适合的工具,库存的浪费：不必要的移动，空间，利息,动作的浪费：非创造价值的动作，找，走，拧螺栓,不良的浪费：,管理的浪费：,72,72,问题反复发生的理由,改进发生问题,现状分析,原因分析,区分主要原因,制定对策,实行,研讨,为防止问题反复发生,而制定的对策,尽快解决方案,一般解决方案,圆满解决方案,3,2,1,73,73,为什么做？此产品原来的功能是？很必要吗？此部品存在的理由是？为什么发生此作业？是否执行此部品原来的功能？,74,74,1),驾动分析,通过一天或长时间观测某一项工作，分析生产内容与非生产内容，为改善更好的生产体系或为制定标准时间，设定适当的余量为主要目的的方法。,2驾动分析的目的,消除或减少在机械或工序中的等待或非生产性动作,分析各时间，时期的生产量或工作的变化，使进一步提高生产性，资源的有效利用率。,改进准备作业，末尾作业,决定适当的人，设备，方法,设定标准时间决定适当的附作业时间或其余度,设定适合,LOT,大小的标准时间,检验标准时间的适合性可作业标准,3,驾动分析,75,75,区分,内容,事例,作 业,主作业,主体作业,直接参与材料和部品的变形或变质，达到创造附加价值的目的的作业,切削加工，螺丝加工，加工,DILL,部品的组装（螺母的拧紧）,机械的手动操作,附属作业,作为主体作业的附属，伴随主体作业的每周期，但间接作用于工作目的的要素,材料的分离,加工物品的尺寸测试,加工物品的定位,准备作业,为主作业而做的准备，结束，搬运等的作业在每批或几周期发生的要素,作业前材料的准备，加工物品的,准备（每批次）,搬到加工物品有存放区域,76,76,1),工序分析的定义,:,2),目的,:,工序分析的目的一般是为了改善作业内容或作业的正确顺序,生产期间的缩短,在供的节减,生产过程的改善,Layout(,布局,),的改善,过程管理,System,（系统）的改善,利用工序分析的单位,将分析对象的被处理路径按其发生的顺序分为,加工,搬运,检查,等待,储藏,5,类,并与各过程的条件相结合进行分析的技术,4,工序分析,77,3,）工序分析的分类,工序分析,重点分析,基本分析,详细过程分析,简单过程分析,产品分析,部品分析,技能分析,相似过程分析,质量分析,路径分析,停滞分析,流动数分析,流程分析,搬运分析,余力分析,日程分析,其它,78,78,4,）工序分析记号,工序要素,记号的名称,记号,说明,加工,加工,表示原料,材料,部品或产品形状,质量带来变化的过程,搬运,搬运,表示原料,材料,部品或产品位置带来变化的过程,检查,数量检查,测试原料,材料,部品或产品的量或个数,其结果与基准做比较后了解其差异的过程,质量检查,测试原料,材料,部品或产品的质量特性,其结果与基准做比较,判定,LOT,的合格,不合格或判定产品的良与不良的过程,停滞,储藏,表示原料,材料,部品或产品按计划储藏的过程,滞留,D,表示原料,材料,部品或产品无计划地停滞的状态,组合记号,以质量检查为主又进行数量检查,以数量检查为主又进行质量检查,以加工为主,又进行数量检查,以加工为主又做搬运,79,79,5,）工序改善原则（,1,）减少工序数,减少不能给最终过程增加价值的工序,追求对其业务为什么进行的目的,产品设计（形状，精密度，公差，表面处理，喷涂，标准化）的变更,材料变更（材质，形状，尺寸，材料分工，前过程的加工度，内外的各区分）的变更包装,变更（,Packing,的标准化，尺寸，形状）的变更,（,2,）变更工序组合,结合：把分开的组合到一起,分离：与结合相反分解，分工化,代替：前后过程的顺序代替,并行：变更为同时作业,（,3,）变更产品，设备，作业内容,各工序中选择最佳加工条件,各工序中的最佳（廉价，高技能，自动化）设备,各工序中的作业内容简单化（女员工，未熟练者）,（,4,）减少搬运量，次数,搬运量的减少：切削余量的减少等,80,80,搬运次数的减少：增加,1,次运量，减少装卸的次数，临时保管改进包装形态：容易使用的形态，包装方法的变更，改进容器,/,运车搬运距离，路径的合理化：直线化，流畅化，过程的组合变更，,Layou,的变更搬运方式的系统化：研讨时间抽搬运，电子搬运，,Pock,搬运，巡回搬运方式缩短搬运时间，装卸时间，,Timing,化研讨搬运设备的大型化，高速化，多功能化，组合（,5,）通过对检查过程的位置最佳化，提高质量及减少检查工序 即使增加检查工序，产品的质量是不会提高的。,81,81,5,作业分析改善原则的,ECRS,应用,?,能否排除：,Eliminate (E)?,考虑结合与分离：,Combine (C)?,考虑交替与代替：,Rearrange (R)?,考虑简单化：,Simplify(S),利用,5W,的改善想法,检查项目,对象项目,Why,What,Who,When,Where,How,改善的目的,对象物品范围,人,/,机器,/,设备,时间,/,时期,/,时刻,位置,/,路径,/,方向,顺序,/,方法,改善的着眼点明确改善目的,排除不必要的移动,人的结合或变更,时间或顺序的结合或变更,地点的结合或变更,方法的简单化或改善,E,C,，,R,C,，,R,C,，,R,S,82,82,6,效率合理化的综合应用与平衡（团队效率）,工时是,.,作为工作负荷量或工作能力的单位,表示连续工作时间,具有进行加减 乘除的性质。工时单位,-,人,日,(Man,Day),机械，日（,Machine,Day,）,-,人,时,(Man,Hour),机械，时（,Machine,Hour,）,-,人,分,(Man,Minute),机械，分（,Machine,Minute,）运用工时的优点 能把诸生产要素的单位统一起来，能进行相互比较和评价。能进行加减乘除的计算，能有效利用于各种计划的制定和管理方面。,83,83,职位责任别损失工时的例子,分类,内容,作业者,无视标准引起的工时浪费,作业欲望下降带来的节奏变慢,微小的作业停止或走神,作业者责任心的不高,管理监督者,系,/,班长,排除机械故障引起的停线,材料或部品的供应不足,作业指示等待引起的作业停止,作业指导,没有报告工时,科长,系,/,班长的责任外的工时,科长指示带来的整理，库存调查,会议，面谈，教育训练,部长,以上,科长责任外的工时,消防训练，健康诊断等工厂仪式,社长部长的讲话,停电，灾害等不可避免的理由,剩余工时过度的计划,84,84,目的：（以往概念）（,PAC,）编成：,1.,设定运营部门的管理方案,(,组织,相关规定等,),2.,从现场找出优秀人员,3.,人事管理的变更,(,任命有一定经历的人为组,/,班长,),运用,:,1.,通过教育和训练教更多的技能,从事更多的工作,2.,按各期间生产计划的不同,给别的部门支援,3.,采用任期制度,4.,奖励优秀者,部门单位最多人员编成,（长时间，最大负荷为准）,各部门固定人员编成,各部门最少人员编成,按负荷量安排最少的人员,存在剩余人员是管理,/,监督者,的责任（给予人员调节,的权力）,85,一、精益生产方式概论,二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化,三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位,四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作,五、精益生产中如何利用五,S,来做好现场管理,六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化,七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化,八、精益生产中如何有效利用工业工程（,IE,）七手法,九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制,十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养,十一、精益生产中如何进行合理化改善,十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界,十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题,86,86,1,.,自我培养与培养下属的意识,.,A,、人力资源要拥有,开发型的成长管理,.,B,、领导是管理的基础,从带心及沟通开始,.,C,、导入学习型组织，努力地超越自我，,改善,心智模式，建立共同愿景，促进团队,学习，构建系统思考,.,D,、力行,成功有约,八关照（辅教,45,），,超越个,人的成功，达到众人的成功,87,87,2.,如何有效的教导部属,A,、作之师作之友，师友在工作上仍应竟争。,B,、善用四阶段工作教导法。,.,说给他听工作的重点,让他说说看。,.,说给他听重点的理由，让他说说看。,.,说给他听重点的预防，让他说说看。,.,做给他看看，让他做做看，做到满意。,C,、善用四阶段工作教导法的作业指导书。,D,、利用关连图，来揭示工作的因果环节。,E,、利用输入与输出图表法，来揭示因果。,环节的重叠，为不接受不良与不输出,不良做铺垫。,（辅教,52,及,53-,作业指导书）,88,3.,如何有效地向上级或同僚部属沟通,A),扬善于公堂,B),建议或劝过于私室,C),利用公开,-,精细透明化，阶段式的控制管理,来取代公平公正的竞争,(,辅教,-48),D),提升个人的成长力、说服力、领导力,E),带领团队的即战力、执行力、达成力,F),和谐、成长、成功,89,89,4,.,激励上级同僚部属与自己的技巧,A.,如何激励自己同僚与员工,a),让自已能肯定自我，自我满足，,产生信心,b),采用,忧患意识,（辅教,46,）：,今天,好，不见得明天会更好,今天不好,，不见得明天会更差,不如意的事十之八九,善用逆境正转法化危机为转机,90,90,B.,善用,激,励双,因子,【,激励因素,】,追求内在精神,的满足,成长,工作本身,的挑战性,责任,感,被赏识,成就,感,督,导的荣誉,【保健因素】追求外在,物资,的满足,地位,与,部,属关系,个,人生活,与,同仁,关系,工资及升迁,与上级关系,工作,环,境,与老板关系,公司政策,与公司关系,企,业,文化,91,一、精益生产方式概论,二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化,三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位,四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作,五、精益生产中如何利用五,S,来做好现场管理,六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化,七、精益生产