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1、 外资企业年度绩效评估指导手册 17 资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 年度绩效评估( APA) 指导手册 针对经理和管理层职员 1/ 年度绩效评估( APA) 定义 年度绩效评估是一个经过回顾过去而展望未来的深入的面谈交流。 其着眼点一方面是员工个人的发展, 另一方面是整个公司的发展。 员工和其直接主管( N+1) 进行的这一特定情境下的对话, 需完成以下几点目标。 目标 ► 对于经理( 评估者) n 要更好地了解其团队成员, 特别是她们所想、 所期望
2、的事情 n 测评每个员工的绩效表现和技能水平 ► 对于管理层职员( 被评估者) n 不但要充分认识到自己在公司里所处的位置, 而且要明确自己的发展目 标和责任 n 不但要探讨自己过去的表现, 也要交流自己今后在公司的发展: 包括部 门组织机构、 目标、 业绩、 困难、 工作调动、 工作内容重定义、 职业发 展等 ► 对于公司 n 经过运用适当的管理方法、 培训和工作调动等手段开发公司的人才资源 § ► 对于每个人 n 共同参与集团价值观的实践 n 切实安排好为使员工和其直接主管部门能够顺利进行对话交流所需的 一切合理的准备工作 对年度绩效评估认识的几个误区
3、 年度绩效评估不是单纯有关奖金或加薪的面谈。 虽然这些问题很重要, 可是应在评估结束后再提出。 然而, 有些相应的要点能够在评估中提出来, 这有助于经理能客观地奖励其团队成员。 年度绩效评估也不是有关职业生涯的面谈交流, 这是应该在事先就完成的工作。 虽然有些问题( 诸如职业生涯、 奖金、 职业发展) 能够在评估过程中提出, 但不应在面谈中深入展开。 面谈各方 年度绩效评估是基于这样一种考虑设计的: 为每个集团管理层的员工, 提供一个对过去一年工作情况进行反馈的机会。 年度绩效评估由员工的直接上级主管( N+1) 负责实施。 由再上一级
4、的主管经理( N+2) 对面谈记录表的内容进行全面评估。 如果面谈双方发生严重分歧, 面试官的上级主管( N+2) 需更深入地参与到整个评估过程中去。 2/ 过程: 各对应的阶段 第一阶段: 自上而下的顺序 经理必须先和自己的上级主管进行评估面谈, 明确自己的目标, 再把这些目标落实到和自己团队成员的评估面谈中去。 因此, 要求每个经理首先完成自己的评估面谈, 才能开始和其团队成员的面谈。 第二阶段: 预先通知团队成员 经理必须提前大约两星期通知团队成员面谈时间。 届时, 年度绩效评估备忘录和面谈表格会交付到员工手中。 员工应在表格
5、的第一页根据自己的职责范围, 填写相应的项目。 员工应最晚于面谈前3个工作日把表格交到经理手中。 第三阶段: 面谈 面谈最晚必须在当年的11月1日开始, 最迟在来年的2月15日完成。 只有当埃赫曼集团下属所有公司的所有管理层职员都完成了年度绩效评估后, 才能在适当时候开始有关经理人员的薪资考评和奖金分配。 第四阶段: 面谈结果呈报 由面试官的上级主管领导对填写好的表格进行评注和批复。 员工会得到一份完整的表格副本。 经理也负责向当地的人力资源部提供她所完成的所有评估表格的完整副本。 最后, 如果有员工在面谈中表示了内部调动工作的意愿, 则相关部门或公司的人力资
6、源部须发送相应表格的完整副本至集团的人力资源部。 3/ 具体实施 年度绩效评估的四个阶段 年度绩效评估分为四个阶段: ——准备阶段( 包括向员工提供表格, 并由员工填写第一页, 等) ——面谈阶段 ——经理填写表格阶段 ——向员工和人力资源部交付完整表格阶段 面谈持续时间 大约一小时。 为了公正起见, 同一团队中的成员应得到相同时间长度的面谈机会。 地点 安排一个合适的房间, 避免外界干扰( 电话、 来访, 等) 。 保密事项 年度绩效评估是保密的。 面谈表格的交付和呈报应受到严格控制( 仅限于员工、 面试官、 面试
7、官的上级主管和人力资源部) 。 高质量的评估 年度绩效评估不是主观的或人际关系的评价, 而是员工工作表现的评估( 目标和业绩的匹配程度、 对本职工作的掌握程度, 等) 。 加强对话 一个成功的面谈需要经理有很好的聆听、 改述、 释义和理解能力。 为了在面谈中加强对话, 因此我们建议经理在面谈中不要同时填写表格。 精确的记录 面谈表格里应详细记录年度绩效评估中提出的关键问题。 在讨论记录中, 应把员工和面试官的立场或观点区分开来。 给员工的反馈 员工会得到一份年度绩效评估表的完整副本。 特别需要注意的是, 在副本中的最后一页中应包含管
8、理层的相关评注意见。 4/ 年度绩效评估表 面谈表是设计用来组织和总结员工和其经理的讨论内容和结果的。 为了加强对话, 我们建议经理在面谈结束后, 再填写表格。 第一页: 工作状况和工作描述 员工应在面谈开始前填写该页。 这一页是用来考核员工当前的工作状况。 该部分的意图是为了在工作描述和实际履行的工作职责之间确保一致性。 第二页: 员工对过去一年的分析 该页用来填写有关工作任务, 其中需回顾员工过去的工作情况, 提出积极的改进意见。 这些项目可用来对员工所获成绩进行更好的评估。 第三页: 对过去一年成绩的评估
9、 该页内容涉及员工的目标。 该目标应根据员工过去一年的工作情况和对所获成绩考核的结果而制定。 这要求对员工的成功与不足之处进行分析。 在面谈中确认的任何不足之处, 可用做制定来年员工改进计划和培训课程之需。 第四页: 来年的目标 面试官经由和员工的细致讨论后, 确立目标。 可是员工需要特别注意的是, 如果自己对完成所设定的目标有困难, 或是对为取得更进一步的成绩所要采用的手段、 方法( 培训、 其它资源等) 有异议时, 应及时说明自己的观点。 目标的设定不但必须简明、 而且要明确。 目标应是可测的, 能够在整年中都可对其进行评估, 还需要有一个完整的计划, 并写明任
10、何所需的资源。 在年度绩效评估表中应只包括关键目标( 原则上不多于5个) 。 在讨论中, 经理要指导员工如何把个人的目标和团队整体目标相匹配。 面试官把目标按优先次序逐个填写在表中。 经理应正式写明至少一个相对实际、 稳妥的目标。 第五页: 履行集团价值观 埃赫曼集团非常重视它的七大价值观。 第五页是用来记录经理和员工有关后者如何把三大最相关的集团价值观运用到日常工作中去的意见。 为完成这一目标, 您能够参考下一页的表格, 上面给出了七大价值观的具体行为表征。 经理应根据为员工所选择的三大价值观进行详细解释、 说明。 在这一基础上, 才能为来年制定员工的改进计划。 表
11、中并没有列举所有的行为表征。 经理能够用其它的行为表征来解释所挑选的价值观, 而不必拘泥于表中的内容。 这不会影响到设定的目标。 最关键的是我们要确保员工做的每件事和她做事的方式都和集团价值观相协调。 集团价值观的行为表征 价值观 期望的行为表征 明确客户定位 ——学会倾听, 理解客户的需求 ——反应敏捷 ——不断关注内部、 外部客户的满意度( 质量、 交货时间) ——…… 寻求增值的业绩 ——为自己设立宏伟目标, 脚踏实地去实现 ——务实 ——为达成目标,
12、 不断转变既有方法 ——先见之明 ——…… 崇尚诚信、 勇气 ——正直、 忠诚、 开明 ——有主见, 并能和上级沟通与交流 ——言行一致 ——勇于承认错误, 提出相关改正措施 ——善于应对冲突 ——坦诚 ——…… 提倡开明、 进取 ——鼓励积极尝试, 不畏失败 ——敢冒风险 ——在不确定的环境下, 能果断决策 ——勇于接受挑战 ——灵活应变 ——…… 不断挑战自我, 进行人才交流 ——不断学习, 不断进步 ——为团队管理建设献计献策 ——能适应跨地域、 跨部门的人员调动 ——…… 发扬团队精神 ——在专注于本职工作的同时, 也能考虑到其它部门、
13、公司之需 ——培养团队精神 ——加强领导力 ——鼓励团队成员积极进取 ——积极鼓励员工改正缺点, 发扬优点 ——推动集团政策的落实 ——共享信息, 不断沟通 ——…… 保持、 加强、 传承企业的技术和技能 ——对员工进行评估、 培养和培训 ——全面培养员工, 包括员工兴趣以外的事物 ——协助新员工融入集体 ——…… 第六页: 工作调动和职业生涯发展 该页内容是考虑到员工如有进一步职业发展的意向时, 用于沟通交流之用。 如果员工有意调动工作, 应提供更多的信息。 经理可协助团队成员共同探讨其调动工作的意向。 另外, 在职业生涯发展方面, 经理除了能够考虑为相关员
14、工安排工作调动外, 也能够运用给员工提供更广的职责范围、 更多的晋升空间等手段。 第七页: 培训 培训是贯穿整个面谈的基本主题。( 参看面谈表的注脚) 首先, 这一部分是用来回顾员工所参加的培训和要求的培训项目、 期望的培训目标之间的比对。 其次, 用来拟订培训计划。 为了使培训更具有可操作性, 经理要明确以下两点: n 任何培训项目或改进计划都要和员工当前的状况( 和提高一项技能、 管 理能力、 其它能力) 密切联系 n 培训计划要考虑职业发展的需要( 面谈表的第六页) 培训计划要考虑员工和公司的共同需求, 并按优先顺序排列。 第八页: 评语和结论
15、 该页为面谈各方提供了一个进一步确认面谈中交流过的各个关键要点的平台, 同时, 也能提出未讨论到的问题。 年度绩效评估表由员工、 面试官和面试官的上级主管共同签字。 员工一旦签字, 即可视为已确认表中所有总结内容。 5/ 员工须知 每个员工都能够和其上级主管在一个特定的一对一框架下进行面谈交流。 为了使交流更富有成效, 面谈双方必须实事求是, 严格要求自己。 比起其它考核方式, 年度绩效评估更聚焦于员工的培训需求、 实现目标所需的资源和职业发展的意向。 一般情况下, 员工可用一到三个小时准备面谈。 准备工作应包含过去一整年的经历,
16、而不是着力于最近一段时期。 员工在面谈日前两周拿到年度绩效评估表, 在接下来的两周内, 员工需准备相关面谈讨论问题, 并进行客观、 富有成效的自我分析。 员工填写完表格第一页后, 应在面谈日前至少三个工作日, 把表格交还给她的上级主管。 以下是给员工在准备过程中的一些建议: n 在准备阶段动用一切可利用的资源和工具: 以前的面谈经验、 职位描述、 部门内部资源( 如报告资料) , 等; n 列举在过去一年里完成的工作任务。 这一关键步骤是用来在员工应完 成工作与实际完成工作之间进行比较; n 收集有用的资料: 资料类型由员工个人具体工作职责
17、决定( 营业额、 签署 的合同数、 项目完成的准时性、 成本、 安全生产, 等) 。 资料应和相应 的日期或时间段相关联。 我们建议员工不必赘述过多的细节, 而应突出 重要的事实情况。 这一准备工作应能为最后评定提供准确的事实依据; n 找出现有不足的原因, 以提出解决办法, 并参考面试官的相关意见。 员工应仔细思考如何才能避免再次出现同样的问题, 提出积极的、 富有成 效的应对办法; n 仔细思考个人今后短期的、 中期的或长期的职业发展规划。 6/ 经理须知 年度绩效评估是一项基本的管理手段, 它能为经理提供一次专门的与其团队成员对话交
18、流的机会。 以下是给经理们的有关如何进行一次富有成效的, 并有实际意义的面谈的建议: n 在面谈开始前, 经理应重申面谈的目的、 重点和持续时间, 这一程序是为了让员工能在这些问题上和面试官基本达成一致意见。 n 花足够的时间来评估你的团队。 我们建议经理在面谈前后都不要安排其它重要工作, 面谈必须按时进行、 按时结束, 而不要因为时间限制而匆匆完事。 n 利用面谈的特定机会, 激励团队成员。 在面谈中, 应尽可能发掘员工过去一年积极的一面, 列举现实的例子。 另外, 为了公平起见, 不论员工的绩效表现如何, 经理都应给予所有团队成员相同的面谈时间。
19、 n 秉承着集团”崇尚诚信、 勇气”的价值观, 经理必须时刻准备着迎接任何棘手问题的挑战。 为了在讨论员工的不足之处时避免双方的紧张态势, 经理应运用现实例子来表明她的结论是客观的。 鉴于此, 经理应事前做好充分准备, 收集足够资料, 以此来准备评估。 经理要允许员工就一特定情境发表她们的观点和分析。 如果团队中的某一成员在本年度面临许多问题, 那么, 在年度绩效评估前, 她的上级主管就应经常对其进行指导。 n 鼓励员工和上级多交流。 评估面谈首要目的是为经理提供了一个经过交流、 对话, 来增进了解其团队的机会。 为达成这一目标, 经理应设法使员工充满自
20、信, 在发生分歧时, 能说明她们自己的观点和理由。 n 在整个面谈中, 应向员工提供建议、 信息、 说明和要点。 n 在回顾过去一年的同时, 要考虑完成该项工作曾面临的特殊情况和环境。 如果员工绩效考核不令人满意, 则可适当考虑是因为环境因素, 才导致员工完成任务有困难。 同样地, 在评估过程中也应考虑一个良好的环境对员工达成目标所起的作用。 因此, 经理在评估其团队成员的业绩时, 应考虑与此相关的定性因素。 n 和员工一起制定来年的新目标。 这些目标必须是可计量的、 明确的而且可行的。 员工目标必须和集团战略、 上级主管的目标相协调。 n 年度绩效评估也是一
21、年中最重要的时期之一, 在这一时期, 应确保每个员工能充分体会集团价值观的意义。 在面谈过程中, 经理必须强调每个员工在日常工作中履行集团价值观的重要性。 n 探讨员工职业生涯规划。 经理要负责培养团队成员的个人竞争力。 所有人须坚信, 这是员工、 经理乃至集团共同利益之所在。 n 经过交流增进了解。 必要的话, 经理应简明扼要地重复员工所说的内容。 n 建立全年的监督、 反馈体制。 经理能够在全年的其它许多时刻为其团队成员提供反馈信息, 年度绩效评估只是其中的一次。 经理须坚持不懈领导其团队向着个人与团队共同进步的目标迈进。 经理应定期和团队成员会面, 回顾取得的进步, 同时进一步坚定在年度绩效评估中确立的目标。
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