跳出认证谈管理体系策划与贯彻CNAS.doc

从实践中来 到实践中去

吕福满
（中质协质量保证中心）

摘要
要站在整个经营管理的角度，理解管理体系标准的各项要求，避免一味地从认证评价的要求的角度策划和贯彻体系。剖析典型的标准要素要求与经营管理结合，个贯标单位能够也必须对体系进行反思和改造。

关键词：体系改造，质量方针、目标，管理评审，内部审核，数据分析，持续改进

管理体系的贯彻多数单位和从业人员是从认证开始接触的，是按照认证标准（ISO9001）的要求领会管理体系的，对于管理体系的策划、贯彻基本都是按照标准的模式框架展开的，其中的一些方式方法过多的带有了满足标准的生硬的痕迹，缺少目的性。下面这些“条款”的要求往往是由于贯标工作的开展才在单位内开始实施，普遍被各单位形式化的理解和贯彻，当成是一项新的工作来开展，与原有的做法产生了脱节，造成孤立，没有起到促进和改善原有管理流程的作用。
(一) 制定并贯彻质量方针
(二) 制定并贯彻质量目标
(三) 进行管理评审
(四) 组织内部审核
(五) 明确管理者代表
(六) 进行数据分析
(七) 采取纠正和预防措施
这些要求，都有着明确的目的，代表着先进的管理思想，很容易得到认同，但在实际工作中应用的深度却普遍较低。

制定并贯彻质量方针的问题
质量方面的方针一定是来自于组织的总的宗旨和原则，是在质量方面对各项工作的宗旨和方向。
贯标之前企业没有质量方针吗？一般来说可能是没有形成规范的文件，但在质量方面的指导思想往往是明确的，通过贯标工作，对质量方面的宗旨进行总结、讨论，形成了书面的质量方针，发挥了一定的作用；而一旦形成了方针，就成为了一个长期不变的口号，原则性、概括性是其普遍特征，理解运用不当，往往失去了生命力。
组织的战略和方针需要随着内外部环境的变化而进行调整，也就是说质量方针应当是动态的，既要有长久保持稳定的在质量方面的宗旨和方向（往往被包含在组织的价值观中），也要有短期的行动路线政策（往往被包含在中短期的工作计划中），而恰恰只有这种短期的路线政策才真正的对当前的工作产生实质的影响，才能为各项工作目标的制定提供明确的框架。组织的使命、愿景、价值观很重要，但需要结合具体内外部环境，做出具体决策，明确具体的行动路线政策或指导思想。
因此，质量方针应当进行展开，并与战略规划、工作计划等同时协调进行，将其理解为为实现总体的、阶段性的战略目标所确定的指导思想更便于实施，甚至无需刻意区分哪些是质量方针的展开、哪些是销售政策、人员激励政策等。所以，在组织的五年规划、年度规划中，明确各项职能工作的战略指导思想是一个好的做法。这也恰恰是管理体系标准所要求的，将管理方针传达到组织的各层次人员，并且能够围绕各自业务、职责去理解贯彻，将理念融入到实际过程，所以各级管理者在制定各阶段性的目标、计划时，首先应当明确当前工作的指导思想（方针）。

制定并贯彻质量目标
组织原来没有质量目标吗？否。但多数情况下为一些合格标准，如螺栓长度15±0.003，这些可以成为产品的质量指标。贯标后普遍建立了一些质量目标，但比较笼统，如一次检验合格率100%、顾客满意度90%等，往往是一些整体产品、综合特性的指标，缺少关键质量特性的识别，也不能针对性的确定其质量目标。关键质量特性的确定受多种因素的影响，包括产品功能要求、加工难度、风险程度、成本、安全等，而对质量目标中的过程的重要程度还要受到质量方针的约束。只有确定了关键的产品质量特性和关键过程的关键特性才能确定合适的目标，比如上述的螺栓长度的质量目标可能包括过程能力指数Cpk、不合格品率等。
许多贯标组织，缺少关键质量特性的识别，缺少关键过程的关键特性的识别，导致不能掌握实际的基本的产品质量水平、过程能力水平，无法进行质量竞争性分析，也无法采取针对性的措施，投入大量人力物力抓体系建设，连最基本的产品质量特性水平都不能分析清楚，而这种不能准确测量的东西，是很难让人清楚理解和认同的，更不要说去分析和改进；由于长期不能看到有说服力的效果，各级管理者普遍存在对抓体系建设难于长久坚持的心态。
中心的“五维一体化”管理体系研究成果在如何制定战略和方针、如何确定和展开目标方面给出了很好的指导。

进行管理评审
组织原来没有进行管理评审吗？否。管理评审是指对管理体系贯彻的符合性、适宜性、有效性进行评价，其中的关键是有效性，主要内容包括体系运行的状态和趋势、存在的问题和原因、今后的措施建议等，这些要求是企业自觉或不自觉地在实施的过程。
许多组织为了满足标准的要求，开展了专项的管理评审活动，而且这项活动也往往是内部审核之后进行，名义上由最高管理者组织进行，但经常是做了一些表面文章，各部门的配合程度、评审的输出深度都不足，导致效果不足，流于形式。
管理层可以单独开会来进行评审，但这不是标准的要求。最高管理层可以通过很多方法来评审质量管理体系，比如听取并评审管理者代表或其他人员的报告，通过电子方式进行沟通或定期召开管理会议（在会上还可以讨论预算和目标这样的事项）。（ISO审核实践工作组）
越来越多的组织将工作总结分析活动与管理评审活动进行了整合，其实“整合”本来不需要，贯标工作本来就要求对管理工作的分析总结活动要规范过程，不需要增加另外的贯标所要求的管理评审过程。组织对管理工作的分析总结过程包括月度工作会议制度、季度或半年工作会议、年度工作总结、战略分析会、专项业务分析会等，这些总结分析活动频次不同、侧重点不同、参加人员不同，但毋庸置疑的是，这些活动对于组织管理体系的正常运行起到了强大的作用，这些会议也往往是以最高管理者的名义组织的，所以笔者认为这些都应当按照标准的要求进行规范管理，明确其输入输出要求，发挥其应有的作用。
另外，质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系都要求进行管理评审，按照管理体系方面的理论原则，各个专项管理体系都要求进行管理评审，各组织也一般都是组合多个体系要求合并进行的。这种三体系整合进行，应当进一步扩大，真正地变成经营管理体系的全面评审，当然也可以针对特殊事项开展专项分析活动，如营销系统分析、设备管理系统分析等。
管理评审过程不仅仅是为了满足标准和审核员的要求，还应该成为组织经营管理过程中不可分割的一部分。全面的管理评审是一个在组织各层面实施的复杂过程，是由最高管理层根据来自组织各个层次的输入而实施的一个双向过程。管理评审的活动可以是每天、每周或每月的会议，或是部门会议，也可以是简单的讨论或报告。（ISO审核实践工作组）
跳出认证标准，站在整体经营管理的角度去理解体系标准的要求，往往能够让我们把思路回归到体系标准的本来轨道上来，这也是我们对中心“五维一体化”管理体系研究成果中“体系”部分的基本理解。

组织内部审核
组织原来没有进行内部审核吗？否。管理体系内部审核通俗的理解就是对管理体系运行的符合性、有效性进行检查评价，其特点是要有系统的策划，包括人员、范围、时间、内容等。为此，许多贯标组织都能够编制内部审核计划，每年组织一次、两次的内部审核但普遍感到存在越来越严重的问题，主要包括不能发现有效的问题，受审核方、组织的领导不再关注内部审核，使内部审核工作逐渐流于形式。
企业往往同时运作着一些检查活动,包括月度检查、季度检查等。检查内容包括一些综合性的、一些专项领域方面的，如安全检查、工艺检查、综合检查等，这些活动和管理体系内部审核是什么关系，能否协调进行呢？
也许有人认为这些检查活动应当属于体系标准中的过程监视和测量（8.2.3）的范畴，和内部审核有着严格的区别。笔者不能苟同。管理体系是由过程网络组成的，体系审核的基本单元就是过程，从这点上说，体系审核和过程审核是一样的活动，但体系审核除了关注过程的表现外，还要关注过程之间的关系，识别体系中哪些过程表现好，哪些过程表现不好，相互关系是否协调，体系中的瓶颈过程是哪些？过程监视和测量主要关注过程是否符合要求、是否有效，所以对于管理过程的监视和测量活动可以包含在内部审核中，对于作业过程的监视和测量可以和工艺控制相结合，往往是内部审核不能深刻涉及的。
因此，各职能部门的监督检查活动既是过程监视测量，也是内部审核的一部分，如果组织能够进行较好的监督检查活动，控制好检查活动的策划、人员、过程及报告和后续跟踪活动，对各项业务过程控制的符合性、有效性就进行了有效的评价。值得注意的是，这种职能部门对下属单位的监督检查活动，往往侧重于“监督、控制”的作用，是职能部门监督考核别人，主要欠缺职能系统适宜性的评价。换言之，对于职能系统目标设置的适宜性、各项制度政策的适宜性、各种资源保障支持的适宜性等缺少评价，而我们知道，许多问题出在基层，直接原因在职能系统，根本原因在体系。所以，在监督检查的基础上还要进行一个职能层次的评价。
职能层次的评价，目的是评价管理体系各项业务过程的适宜性、有效性以及相互关系的协调性，形式上可以继续采取部门走访，也可以采用各业务系统发布内审报告，包括达到目标的情况，各项业务过程的状态和趋势，存在的问题和改进的建议项目等。在此基础上，汇总整个管理体系的目标实现情况，主要过程的状态和趋势，存在的问题和建议等，形成体系内部评价报告。当然这个活动也不一定是全部职能系统，也可能只包括一个或部分职能系统。这项活动也构成了管理评审的重要输入。

明确管理者代表
组织原来没有管理者代表吗？否。管理者代表的职责在标准条款中的要求是明确的。
5.5.2 管理者代表
最高管理者应在本组织管理层中指定一名成员，无论该成员在其他方面的职责如何，应使其具有以下方面的职责和权限：
a)确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持；
b)向最高管理者报告质量管理体系的绩效和任何改进的需求；
c)确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识。
注：管理者代表的职责可包括就质量管理体系有关事宜与外部方进行联络。
质量、环境、职业健康安全管理体系都要求有管理者代表。推而广之，组织的财务、人事等工作都应当设立管理者代表。其实，这样的人在组织内往往称为“主管领导”、“分管领导”等。所以，管理者代表这个词不应当是一个专有名词，应当回归到其应有的名称上来。
在审核中我们经常发现管理者代表和主管领导之间的权限接口矛盾问题，主管领导负责某些业务系统，包括其制度建设、资源配置建议、效果评价等，而这些也是管理者代表的职责，容易造成不协调。所以笔者认为，在组织内去掉“管理者代表”的提法较好。

进行数据分析
数据分析的条款要求普遍被各单位所认可，但却普遍不知如何实施。
各个层次、各项职能、各项过程都需要不断地对贯彻效果进行分析，从而科学决策。难点在于各职能、各层次如何开展数据分析活动，哪些过程开展分析活动。由于这项工作涉及面广、层次多、复杂，难于下手。
进行适当的工作分解是有必要的。首先区分不同的层次，在公司层面、职能层面、作业层面分别进行，其次区分不同职能，分别进行。在不同层次、不同职能上分析的重点内容可包括：
* 目标实现情况
* 主要顾客（包括内部顾客）满意情况
* 主要产品、过程的特性状态和发展趋势
* 主要资源适宜情况
运作形式分为定期的活动和不定期的活动。定期的活动往往表现为定期的各种分析报告，比如顾客分析报告、市场分析报告、成本分析报告、设备分析报告、员工积极性分析报告等。不定期的分析活动往往针对特定事件、特定时间段等进行分析，根据经理人员指定要求进行的各种专题分析报告。
建议各组织识别数据分析的需求，建立数据分析工作控制计划，明确各层次、各职能数据对象、分析目的、输出物形式、频次、责任者、传递单位等，由无到有，由少到多，增强自身掌握趋势、预测风险的能力。

采取纠正和预防措施
针对问题进行分析，找到原因采取措施的方法也得到了普遍认同，但实施过程也遭遇了普遍的形式化应付。
这项要求同样需要在公司的各层次、各过程、各职能开展，不是由一个所谓的职能部门能够包办代替的。通常各组织都制定了纠正措施程序、预防措施程序，规定遇到重要问题或某些重复发生的问题，要采取纠正预防措施，填写纠正预防措施记录表。我们在各部门审核中也能偶尔看到填写的这些表，但普遍反映填写这些表格主要是为了满足审核员审核的要求而保存的记录，没有什么实际意义。
在实际业务管理中，各级管理者需要经常汇总情况、分析问题、做出决策，这些都应当属于纠正预防措施，只是没有填写纠正预防措施记录表。所以笔者建议，各单位要取消纠正预防措施记录表这种形式，代之以明确的要求。
值得说明的是，经验管理中的各种分析决策活动，往往对事实的描述不够准确，缺少范围、程度、准确事实、结果等，更缺少原因的分析，这恰恰是管理体系贯彻的价值所在。通过体系贯彻要增强各级管理者分析问题的规范性，避免就事论事。针对某些事项、发展趋势等，发现问题，分析原因，确定采取措施的必要性，从而科学决策。
另外，笔者建议，各组织都应当建立提案制度，无论是采取纠正措施、还是预防措施，通过论证分析，责任部门/单位、其他人员应当采取提案的方式给与立项。这种提案形式体现的纠正和预防措施是比较直观的、易于操作的，不同层次、不同职能分别提出提案，评价等级，配合激励措施，可将组织的持续改进机制推进一步。
总之，我们要站在整个经营管理的角度，理解管理体系标准的各项要求，避免一味地从认证评价的要求的角度策划和贯彻体系，以上的条款要求以及其他标准条款的要求都会有一个更准确的应用。

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