【毕业论文】浅论民营企业的人员甄选机制.doc

毕业设计（论文）

题目： 浅论民营企业的人员甄选机制

浅论民营企业的人员甄选机制

摘要

我国民营企业发展至今已有20多年的历程，是我国社会主义市场经济的重要组成部分，但是民营企业在人才资源方面的劣势显得非常突出。民营企业的发展在很大程度上因选人不准，选人不善，新进员工不能“人”尽其用而受到影响。因此，如何构建一个合理的人员甄选机制，充分调动员工的积极性和创造性，是民营企业持续发展和做大做强的关键[5]。本文通过对某些民营企业在招人选人环节的一些现象和体制的调查研究，提出了现阶段我国民营企业在甄选人员这方面的不足和弊端；通过对机制这个概念的分解，提出了人员甄选机制的大概内容；通过各个知名企业实例及笔者所了解的一些发展中民营企业的甄选实例，综合分析得出一套比较完善可行的人员甄选机制，同时提出在实行这一套人员甄选机制时可供参考的一些有效的方法。

关键词：民营企业；人员甄选；甄选机制；甄选系统；甄选方法

DISCUSSION ON THE PERSONNEL SELECTION MECHANISM OF PRIVATE ENTERPRISES

ABSTRACT

Development of private enterprises in China has a history of more than 20 years, which is an important part in Chinese socialist market economy, but there are some prominent disadvantages in the area of human resources for private enterprises. The development of private enterprises has been being influenced to a large extent by choosing the person incorrectly. Therefore, how to build a reasonable mechanism for staff selection and fully mobilize the enthusiasm and creativity of staff, is the key to enlarge and develop a private enterprises sustainably. In this paper, through the study of some phenomenon and institutions in private enterprise recruitment, the author puts forward some disadvantages of private enterprise recruitment in present China; through the analysis in the concept of the mechanism, the author puts forward the main contents of recruitment.; through the study of some recruitment examples of many famous enterprises and some developing private enterprises, the author presents a set of feasible recruitment mechanism and methods to implement the mechanism.

Key words: Private enterprises； Personnel selection； Selection mechanism；Screening system；Selection method

目 录

1 绪论………………………………………………………………………………1
1.1 课题背景及目的……………………………………………………………1
1.2 国内研究状况……………………………………………………………1
1.3 课题研究方法………………………………………………………………3
2 人员甄选机制的概述……………………………………………………………..4
2.1 人员甄选的基本定义和主要内容…………………………………………4
2.1.1 机制的基本定义……………………………………………………4
2.1.2 人员甄选机制的基本定义…………………………………………4
2.1.3 人员甄选机制的主要内容…………………………………………4
2.2 人员甄选中应遵循的一般原则……………………………………………5
3 民营企业自身人员甄选的实施及其起到的作用和影响………………………7
3.2 民营企业自身人员甄选机制的不规范对企业所带来的影响………7
3.1.1 贞源茶业有限公司的运作概况…………………………………7
3.1.2 浅论民营企业现有的甄选机制对自身运作的影响……………8
4 浅论民营企业人员甄选机制的标准程序及策略方法…………………………9
4.1 人员甄选的规范流程……………………………………………………9
4.1.1 进行工作分析—明确工作任务和胜任素质………………………9
4.1.2 选择测评方法—判断实施面试的必要性…………………………10
4.1.3 制定面试方案—设计问题与构建表………………………………10
4.1.4 设计面试流程—营造环境与控制过程……………………………11
4.2 民营企业实施规范的人员甄选机制需要注意的问题…………………12
43 人员甄选中可参照借鉴的策略方法……………………………………12
5 结论……………………………………………………………………………15
参考文献……………………………… … … ………………………………………………16
致谢………………………………… … … …………………………………………………17

1 绪论

由于历史等多方面因素的制约，我国民营企业的发展起步较晚，但通过改革开放20年的发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。20年的发展，使我国民营企业已有了一定的积累和规模，有相当一批企业实现了资本的原始积累正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化的方向发展。
   2 1世纪是知识经济时代，知识经济的核心是信息技术的传播和发展，而人是知识、信息、技术等资源的载体，生产和传播知识的人力资源将取代资木成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据优势。
   全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。因此对于民营企业来说，要获得人力资源管理的优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理[7]。
为了有效地实现经营目标，民营企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，树立“以人为本”的管理理念。同时民营企业要建立科学的人力资源管理制度，健全激励机制，提升企业的经营管理水平。
人力资源制度中，人员甄选是企业发挥人力资源作用重要的环节之一，只有选对人，善于选人，才能“人”尽其用，才能让人对号入座，更快更准地让人员参与到企业的经营管理之中。
1.1 课题背景及目的
当前经济环境下，民营企业是我国众多所有制经济形式的重要组成部分，而在“以人为本”的大思想下，很多企业都意识到“如何进行人员的甄选”是企业发挥人力资源发挥最大潜力和提高企业竞争力的关键因素。针对此背景，以下文章将就如何建立一个规范的人员甄选机制作为论题的讨论重点，其中包括如何明确企业的人员甄选原则；如何制定一套规范的人员甄选流程；如何研究和实施一系列合理有效的人员甄选方法等问题。
1.2 国内研究状况
国内许多学者针对民营企业人员甄选中存在的问题及其对策做过一定的研究。
（1）企业要明确自身的人员甄选原则
谢生礼(2001) [1]认为企业要持续发展，必须有以下几点选人原则：①坚持任人唯贤，避免任人唯亲；②能级相符，量才使用；③扬长避短，防止求全责备；④论功行赏，适时激励；⑤用人不疑，疑人不用；⑥豁达容人，防止嫉贤妒能；⑦责、权、利、服务相统一。
（2）要改变民营企业陈旧的甄选人员的观念和机制
李秋影（2006）[2]认为为减少对民营企业人才开发和管理的盲目性，随意性，应建立民营企业人才发展战略：①转变人才观念，彻底打破私有观念；②以企业为文化来培养人才，民营企业必须摆脱家庭情节的文化因素在企业中的影响，重新树立一种具有稳定性，包容性和吸附性的企业文化；③建立企业人才的战略发展机制，吸引，留住和有效使用人才，让人充分发挥作用；④建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的人才需求情况进行全面调查，并建立紧急人才信息库，发挥人才渠道的顺通性。
（3）民营企业要走持续发展的路线，必须要有一套标准的甄选流程及一系列完善的甄选策略和方法
①张濛（2004）[3]认为有效实行人才甄选必须做到以下几个流程：A、必须确立该岗位工作的要求及所需的能力，这样做可以帮助面试者分解应征者的资料，并能清楚的按照各项“能力”去雇用人才；B、企业管理者要准确并且有规划（有统一标准）的对应征者提供的资料进行分解和分析；C、面谈的过程，是整个目标选才中最重要的核心部分。
②李冰，李维刚（2003）[4]认为对于人员的甄选测试有以下几个方法：
A、纸笔测试，在知识测试中，一般主要采用纸笔测试，大多数的智力测试、人格测试、成就测试、能力倾向测试等可以采用纸笔测试的形式；B、心理测试，包括投射测试和测试量表；C、行为模拟与观察，它是通过安排一定的情境，在其中观察特定个体(或群体)的特定行为，从中分析所要考察的内在素质或特征。成就测试能力倾向测试等可以采用纸笔测试的形式；D、面试，通过积极的人际互动过程，面试主要用来评价应聘者与组织的适合程度，而不是预测应聘者的工作绩效；E、评价中心，随着我国改革的深入和社会主义市场经济体制的建立和发展，对高素质人才的需求也在向着系统化与科学化的方向发展。评价中心技术在我国的企业和国家机关的招聘中也开始有了一定程度的应用，特别是在选拔较高级的管理人员或较重要职位的人员时更是经常使用。
③马冬冰(2007) [5]认为构建基于胜任力模型的招聘甄选管理体系，有助于充分实现新进员工内在素质与岗位的匹配。
综上所述，当今民营企业人员甄选工作缺乏核心原则；甄选无流程或流程紊乱；甄选过程缺少专业化的方法策略，往往只凭借甄选者的经验来做出决定等等，这些都是构建和完善民营企业的人员甄选机制进一步亟待解决的问题。
1.3 课题研究方法
（1）技术路线：
①问题的提出，收集国内民营企业人员甄选实施资料，对民营企业人员甄选实施现状进行调查。
②了解国内专家学者对本课题的研究现状。
③针对大部分企业人员甄选的实施过程及数据分析，分析企业人员甄选过程中存在的问题。
④提出完善民营企业人员甄选机制的建议。
⑤深入企业人员试用研究成果，对试用情况进行分析。
（2）研究方法：
①案例剖析/分析法。
②图表分析法

2 人员甄选机制的概述

2.1 人员甄选的基本定义和主要内容
2.1.1 机制的基本定义
机制一词最早源于希腊文。原指机器的构造和动作原理。机制这个概念用以表示有机体内发生生理或病理变化时，各器官之间相互联系、作用和调节的方式。人们后来将机制一词引入经济学的研究，用经济机制一词来表示一定经济肌体内各构成要素之间相互联系和作用的关系及其功能。
2.1.2 人员甄选机制的基本定义
机制的构建是一项复杂的系统工程，各项体制和制度的改革与完善不是孤立的，也不能简单地以“1+1=2”来解决，不同层次、不同侧面必须互相呼应、相互补充，这样整合起来才能发挥作用。还要特别重视人（这里的人指职业经理人）的因素，体制再合理，制度再健全，执行的人不行，机制还是到不了位。而且体制与制度不能完全分离，而应相互交融。制度可以规范体制的运行，体制可以保证制度落实[9]。
那么，人员甄选机制可基本定义为：企业在人员甄选的管理中，在健全的甄选制度与合理的甄选体制相互作用下所建立起来的有机整体。
2.1.3 人员甄选机制的主要内容
那么，怎么建立一个人员甄选的有机整体呢？一个企业的甄选机制的规范与否，往往体现在这个企业是否有健全的甄选制度与合理的甄选体制。
人员甄选机制中的“体制”可以理解为企业在人员甄选的过程所进行的选前准备（包括材料的收集整理，甄选方法的编制，甄选时候所需要的各种物质准备），组织及控制甄选过程，选后资料备案等一系列甄选流程，在本文的4.1会具体介绍一套比较规范的流程及一些有用的人员筛选方法。
人员甄选机制中的“制度”体现在实施与控制人员甄选流程必须遵守的一些人员甄选原则上。其实在民营企业中，往往很多制度的制定是靠老板的经验，或者是生搬硬套某些大企业的制度制定出来的，这样的制度虽有具有一定的有效性，可是往往不能结合国家法律和民营企业的实际内部人事情况，导致制度无法可依，灵活性不够[8]。
2.2 人员甄选中应遵循的一般原则
所以在民营企业掌握一套规范合理的甄选体制的同时，必须有一系列相应的甄选原则作为工作实施的基础。笔者列出几点原则：
（1）切实实行现代企业制度，选人的标准要从实际出发
目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、制度、方案，以为建立了企业制度就能摆脱民营企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。如招聘时“好大喜功”，追求高学历，但一旦员工进入，则发现人不对岗。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利。现在大部分民营企业在选人的条件中往往要求达到什么学历，具有几年工作经验，虽然近几年对学历的要求接近实际需求，但要求应聘者必须达到几年工作经验等附加条件，导致招工难的矛盾加剧。那么如何制定适合本企业的选人条件呢？
笔者认为不同的企业或同一企业不同岗位的选人条件都应有所区别，“诚信、责任、肯干”应成为民营企业选人必须着重考虑的必备条件。①诚信是民营企业选人最基本的要求。②责任是民营企业选人的关键所在。如果一个有责任心的人，无论分配他何种工作都会认真负责地做好，这对提高企业的生产率和产品的质量起到关键作用。③肯干是民营企业选人的重要条件。在企业，无论是管理岗位还是生产岗位，工作任务相对都比较繁重，需要肯干、吃苦的精神。只有肯干的人，才能安心工作，才能刻苦钻研技术，才有可能将他们变成企业相对固定的员工。
（2）引进高层次人才应量力而行
对于一个规模企业来说，拥有一定的高层次人才是必需的，但并不等于高层次人才越多越好，只有注重各层次人才的合理搭配，员工间更容易团结和配合，减少矛盾和磨擦，才能发挥出更大的整体效能。
因此，民营企业引进高层次人才要量力而行，应从以下三个方面来考虑引进人才的层次和数量。①科技含量。一般而言，企业产品的科技含量越高，相对需要高层次人才也越多。因为要不断提升产品质量或开发更多新产品，使企业具有自主知识产权或专利产品，就离不开高层次人才进行技术创新和研发。这样，也为高层次人才提供发挥自己科技开发潜能的平台。②研发条件。企业要进行产品研发，既要有大量资金的投入，又要有必备的研发设备，才能使高层次人才来企业工作具有起码的物质条件。③生活保障。高层次人才相对于普通操作工人来说，对企业给予的生活保障的要求也要高一些，譬如住房、配偶的工作、子女的入学等等。只有解决好这些生活条件，才能使高层次人才安心在企业从事研发工作[16]。
（3）引进职业经理人管理
有学者认为企业应该有标准的人员甄选原则，但如果要其真正发挥作用，很大程度还是要依赖执行的人是否最大限度地遵循了这些原则。所以公司增加了对人力资源主管的培训工作，以此来加强人力资源工作者的工作素质，保证人员的甄选原则能切实使用到[17]。
笔者认为随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的不断复杂化，老板们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部来实现企业更快发展，它需要一个受过系统教育的独立的管理阶层———职业经理人来承担。实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离，有利于民企突破纯粹的家族式管理，是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。

3 民营企业自身人员甄选的实施及其起到的作用和影响

正如前文所说，民营企业大多数事情的计划实施是掌握在老板手里，那就必不可少地使决策的事情受到主观意识的操纵，企业对于人员甄选的决策方案就往往是凭老板用人的需要性来决定，缺少专业及非主观因素的介入，笔者在广州贞源茶业公司就了解到民营企业在人员甄选这个环节所存在的一些弊端。
3.1 民营企业自身人员甄选机制的不规范对企业所带来的影响
由于民营企业本身的局限性，老板目光的短浅性，造成了当前民营企业人员甄选机制的不规范，往往某个企业的人事主管或老板在招人选人时无迹可循，只能凭自己的经验来判定此人是否可用。严重的往往造成了员工人心不齐，工作效率滞后，人才流失率大等问题。
3.1.1 贞源茶业有限公司的运作概况
笔者了解到，贞源茶业公司虽然日常运作正常，但是公司运作中期，因为员工相处合作不和谐，员工的缺失，导致公司订单货期延迟等一系列问题，这值得深思。笔者觉得，虽然公司的运作正常，但公司内部的人员系统存在某些隐患，不得不深思。
（1）员工之间的不和谐。工作环境的难以适应，员工之间的利益冲突，员工之间的等级观念等，是造成员工之间不和谐的几点因素。笔者觉得印象最深的有两点。
首先，公司一部分员工跟老板有直系亲属或远房亲戚的关系，因为地域及方言关系，渐渐地组成某些小团体。这部分人在公司事务协调和合作方面是比较到位的，但是这只是局限在这部分人中，不属于他们团体的人和他们在工作上的交集可以说是少之又少，因为他们有盲目的排外性。这部分人在平常的员工交流中总是抱有我行我素的“性格”，对待自己，他们认为自己是老板的亲信，又有某些小组织的团体力量，甚至是公司不可或缺的顶梁柱；对待其他不同地域的员工，能力不突出的就觉得没什么素质，加上没有共同的方言，没有和他们交往的兴趣，能力突出的就认为这些人想上位，从而心存嫉妒。在这样一个工作氛围下，公司的人员总是以我为中心，时刻提防他人，而不是想着怎么为公司的发展而做出努力，公司的长远发展战略可见一斑。这不正是在选人决策上的一个弊端吗？
其次，公司的饮食大部分以南方菜为主，一些北方员工对于饮食上的不适应，从而要自己掏腰包购买喜欢的食物，细算下来便觉得工资不划算，从而婉言辞职，其中不乏一些有工作经验的人员，也有部分是公司培养出来对公司业务熟悉的人员。这不正是人才的流失，公司的损失吗？如果当初在选人时能预想到这类问题，就不会造成公司培养人才成本的浪费了。
（2）淡季不储备人员，旺季缺人无处寻，人员即招即用。笔者在贞源茶业有限公司看到这个现象，在市场淡季时，老板完全没有人员储备的概念，等到旺季来到，订单一多，老板就每天奔人才市场，每天打电话给亲戚朋友，寻找想找工作的人。有时一天招了十几个员工，过几天就走了七八个，又再招人，要折腾一段时间才能暂时稳定下来。一般招来不会走的都是和老板有点关系的人，这样又陷入了上文提到的员工之间那种不和谐的恶性循环中去。而不管怎么招人，老板总是没有启用任何甄选手段，即招即用，这对一个公司，这样一来，公司的招聘成本提高，还为企业的发展埋下了一个个定时炸弹。
3.1.2 浅论民营企业现有的甄选机制对自身运作的影响
1983年，美国国家事务局对437家组织的调查显示，只有16％的公司拥有一项或者几项有效的甄选技术。而且，10年以后的情况也没有明显改善。为什么人力资源甄选得不到应有的重视？笔者认为首要的原因（可能还有资金的限制、职业经理人对个人权威的维护、技术的限制等原因）还是对科学甄选的不信任[13]。
其实我国现阶段民营企业也存在着以上几种问题，我国民营企业很多数都是从事原料加工的一线行业，对于员工的技能要求不是很高，企业老板觉得这些人市场上多得是，便不愿去增加麻烦，去制定一套符合企业的人员甄选机制；而有一部分企业需要专业技能较高的人才，就觉得学历越高，经验越丰富的人才越好，严重地缺少了既要招人，又要选人这一观念，造成培养出来的人才流失严重，企业相应地增加了人才招聘的成本。
总体来说，由于民营企业老板没有长远的战略目标，严重忽视人员的甄选，导致了企业在整个人力资源管理上费时费力费成本。企业不科学性地甄选人才，选错人的话，往往会付出很高的代价。

4 浅论民营企业人员甄选机制的标准程序及策略方法

综上所述，笔者认为现阶段我国民营企业应该从思想上意识到科学的人员甄选机制的重要性，民营企业应遵循选拔人才的原则，选择一套科学合理，符合国情，符合企业现状及未来发展方向的人员甄选机制。
4.1 人员甄选的规范流程
在传统的人员甄选体系中，面试考官往往利用他们多年来积累的常识、零散的信息或建议来进行面试，有时会把好感作为招聘员工的基础挑选出那些在面试中表现不错的应聘者， 而不是将在工作中取得优异绩效的应聘者。面试考官还会以技术能力和经验做出聘用决定， 重视考察人员的知识、技能等外显特征， 没有针对难以测量的核心动机和特质来挑选员工， 使招聘和选任标准与现实脱节。而近年来人员胜任力理论的提出，为员工甄选提供了一种新的方法和视角，以胜任素质为基础的甄选体系，具有传统人员甄选体系所不具有的优势。下面，笔者将粗略地介绍一下胜任素质在人员甄选方面的应用[14]。
4.1.1 进行工作分析—明确工作任务和胜任素质
撰写科学的职位说明书、明确岗位的胜任力。在面试之前，企业要掌握哪些行为特征是某一项工作所需要的，然后通过面试找出具备这些行为特征的人。所以，企业首先要做好工作分析，明确工作任务、工作职责、关键绩效和人员任职资格等，进而通过对现有员工的实地调研，找出其关键特征。以贞源公司选拔销售人员和品茶员为例，销售人员由于是比较成熟重要的岗位，一般了解待聘职位在之前的销售人员工作中的典型绩效事件，如最佳和最差的事件，进而明确事件中在岗员工要面对的情景、工作目的、任务以及行为和结果，最后在面试中归纳出若干个对应待聘职位的胜任素质。具体操作上，贞源公司可以采用问卷或访谈等形式，从与职位存在工作联系的上下级、同岗位从业人员及其他存在沟通关系的人员那里获取信息，通过整理制成面试需要的问题表格；对于品茶员的甄选，由于待聘职位是公司新设立的，或者职位的工作模式、任务、方法、人员要求等有了较大变化，很难收集之前职位的典型绩效事件时，那么贞源公司可考虑选用任务推断法。首先确认工作的最终结果，然后将每一个结果分解为对应工作任务的几个部分，从而确定职位的胜任素质[12]。
4.1.2 选择测评方法—判断实施面试的必要性
在明确待聘岗位的胜任素质之后，企业需要针对每一个胜任素质确认实施面试的可能性和必要性。仍以贞源茶业公司销售人员这一职位为例。该职位的胜任素质被确定为人员管理、计划、组织协调、沟通以及专业知识。这些胜任素质都需要经过企业测评才可判断适合职位的人选，其中针对专业知识的考核可以采用笔试的方式进行。对于加工人员，该职位的胜任素质被确定为加工熟练度、个人卫生习惯，不用特别的专业知识和技能。这两方面可以通过一两个星期的试用期便能掌握此员工的胜任素质，不用浪费成本对此职位的新进人员进行面试测评。
笔者了解到某些民营企业为了效仿一些知名国际企业的选人机制，就盲目地对每个职位的新进员工都进行一轮面试甚至笔试。这会造成企业甄选人才的时间流失和成本浪费，一些要求不高的岗位的员工也可能会因此产生应聘压力从而产生反感等一系列负面情绪，导致员工甄选效果的不理想。所以，民营企业在选人之前必须判断实施面试的必要性。
4.1.3 制定面试方案—设计问题与构建表
在确定好胜任素质之后，要根据重要性给每项胜任素质确定权重等级。采用百分制或五分制都可以，分数高则等级高。如果所有胜任素质的重要性大体相同，也可以赋予相同权重。编制面试的问题要以胜任素质为基础，每项素质对应两三个问题。问题中应尽量包含表示程度的“最” 字，比如“最困难的”、“最具挑战性的”、“最满意的”等。提问方式可以是开放式与追踪式相结合，由于追踪式提问有赖于面试者的回答， 职业经理人可在面试前对问题的答案做发散式预测， 并设想几个追问的方向[18]。
面试问题的核心要点有两个。一是挖掘“行为”。通过面试，企业要了解面试者过去发生过的真实事件及工作体验。因而，面试问题在设计上要尽量避免理论化或启发式作答。例如，要测试面试者的员工管理能力，如果所提问题是“你会怎样管理总抱怨的员工”或者“你擅长处理员工间的矛盾冲突吗”，就可能从面试者那里得到一大堆书本理论，或是“听话”的答案。而如果问题是“作为一名销售人员，你曾如何处理棘手的客户问题”，面试者就会围绕“ 行为”加以作答。二是探查“原因”。企业应能够针对应聘者的回答，了解其行为背后的人格特征、动机和价值取向。有时候对于一个面试提问的回答可能是一样的，但其背后的行为出发点可能会完全相反。所以，在面试中，问“为什么”要比“什么”更加重要。企业应力求找出应聘者做出决定的理由，以及在背后影响其决策的因素。
美国IBM公司就曾经做过一个试验：在一次面试活动中，将面试者分为两批人。第一批便是运用普通常用的面试题型，如“你对某些紧急事务的处理态度是什么”或者“你来公司应聘是为了得到什么”，结果这一批人的应答自如，非常令人满意，通过率也是极高；第二批人IBM公司则是用以发散性的题型来提问面试者，比如“你如何看待你之前的工作，为什么”之类的问题，结果只有很少部分人能够通过考核。再来看看上岗后员工的离职率，第一批人因为不胜任工作造成离职的达到65%，而第二批的只有15%的离职率。通过这个实例我们不难看出，面试时对于不同职位的问题提问要针对员工的行为素质加以考察，可以保证筛选进来的员工此后工作的稳定性[8]。
当应聘者是应届毕业生时，面试的考察重点要放在“软能力”的识别和判断上。比如， 透过“请讲述你在大学期间最能够提升自己组织才能的一件事”，能了解应聘者的协调能力和人际交往能力。询问“你最喜欢的老师是哪一位为什么”，可以传递出应聘者是否需要鼓励、是否乐于接受挑战等信息。让应聘者讲述“在学习期间，你独立做出的一个能影响你将来生活的决定是什么”，能够间接了解其决策力和独立性。同时， 应聘者的实习、社团工作经历也重要。比如，苏宁公司招聘电器专场销售员， 他们向应聘者询问的是“你在大学期间曾经卖过什么东西吗遇到什么困难你是怎么克服的”，面试者就是要了解应聘者的潜在工作能力， 当觉得面试者口头能力不错时，苏宁公司的面试者还会加以询问“你从事过什么社会工作担任过学生会主席吗”等等[20]。
最后， 设计匹配面试方案的评分表。表可以采用等级记分制。根据面试者表现以及与胜任素质的比较，职业经理人要在完全不胜任、不胜任、基本胜任、比较胜任以及完全胜任上给予分数，分数越高表示其越符合职位要求。制表时应注意表体简洁易懂，排序合理，要标注的项目应该留有较大空隙，此外还要增加纸张的利用率，降低成本[20]。
4.1.4 设计面试流程—营造环境与控制过程
面试现场环境要安静和整洁,并配备录音设备。为减轻面试者的紧张情绪,最好放置圆形或椭圆形的桌子，职业经理人可与面试者挨坐[19]。在面试之前，职业经理人需要了解一下各个职位候选人的基本情况，如工作经历、职务、爱好等，以便更准确地判断面试者的表现。在营造面试气氛方面，Google公司就颇有心得。Google公司准备的是一间暖色调的房间，房间的中间摆上一只原木色的办公桌，桌上有一些小盆栽，面试者与应聘者都配上一杯浓郁的咖啡，墙上是员工工作时的图片及各种个性化涂鸦板，以闲聊的方式进行面试。这样一来凸显企业的工作环境及企业文化，二来让应聘者放低心里警戒和紧张，更加能够让应聘者说出心理话，从而更直观地判断应聘者话语的可信性，为考核应聘者的胜任素质做了准备[11]。
在面试过程中，职业经理人要注意把握住面试的节奏。首先可以让面试者进行一分钟的自我介绍，职业经理人需要倾听其话语中的各种细节，并做记录。第二步， 结合岗位所需的核心技能及胜任素质，进行行为事件访谈，要求面试者详细描述其既往优秀或失败的工作事件。第三步，针对面试中记录的细节，做深度追问或测谎。每位应聘者的面试时间一般应控制在半小时到一小时之间，并做好录音工作，备案待审[16]。
4.2 民营企业实施规范的人员甄选机制需要注意的问题
企业在实施人员甄选时首先应该注意的一点是机制与体制相结合，即甄选原则与甄选流程方法相结合。只有两个方面相结合，才能称得上是人员甄选机制，才能最大程度地发挥机制的管理调节作用，才能使此机制推动企业的发展，例如，如果不引进职业经理人，还是保留老板选人的环节，那么甄选体制不管多么规范也只是纸上谈兵。遵循了这个大原则后，企业实施人员甄选机制还应注意几个问题。
在面试提问中，职业经理人不仅要了解面试者的行为，还要探求其行为背后的动机， 因此有必要事先掌握一定的提问技巧，比如追问技巧、谎言识别技巧等，为此可有针对性地安排一些培训。这就需要职业经理人通过培训学习掌握一些面试的技巧和方法。
职业经理人要在面试中记录面试者的回答，特别是在提问中需要着重了解信息， 比如面试者的决策依据、面试行为、表情、语言等。通常只要记录与待聘岗位胜任素质有关的核心词汇，以便于事后回顾和补充。所记录的要点也可以成为分析面试者是否说谎的依据。比如，面试者在自述中介绍自己的家境不好，那么如果他她是打车来公司面试就值得怀疑。另外，面试者在回顾自己的工作经历时很可能会夸大事实，职业经理人此时应抓住一个环节逐层递进地追问。比如，一个应聘销售职位的面试者介绍其“曾经跑遍广州所有的超市”，那么职业经理人可以反问“广州有多少超市”、“一天能跑几家超市”、“如何跑”等细节性问题，来测试面试者言语的可靠性[15]。
面试着重考察面试者的“行为”，所以职业经理人要注意克服来自面试者个人特征对自己判断的影响，比如第一印象等。在进行面试评分汇总前，职业经理人“背对背”地为面试者打分，汇总分数为每个胜任素质的平均成绩即最终评价结果。
4.3 人员甄选中可参照借鉴的策略方法
除了以上提到的胜任力素质面试法之外，职业经理人还可以参照以下几种常用的甄选方法:
（1）在职同岗员工陪同面试法。由在职同岗员工陪同面试筛选，将有助于筛选出适合公司的新员工，因为日后他们将和这些新员工一起工作，最有评估新员工的资格，同时，经他们同意的新员工，他们必定会在以后的工作上帮助新伙伴，能起到事半功倍的化学作用。张总是某家知名电子网络有限公司，他在招选员工时总是安排一个相同职位的老员工去跟进一个或几个新员工的整个新进过程，包括面试，试用考核，到真正入职才算结束整个过程，张总津津乐道地对笔者谈起这个“妙法”的好处：公司的合同劳动员工稳定率高达90%，新进员工工作的效率非常高。
（2）星探法。对于一些专业技术要求高的人员，职业经理人可以主动出击，在各种相关技能比赛中寻找获奖或表现出色人才，然后面试筛选过后对其评估上岗。这个方法要求职业经理人必须遵照人员甄选原则来选拔人才，宁缺毋滥，不能招进IQ高EQ低的人。某些技术层面要求比较高的企业多数采用这个方法，他们会安排一些考察人员长期活跃在某些高校或者各级部门举行的一些技能比赛，以此来挑选技术质素较高的人才。
（3）B级人干A级事法。放手让B级人干A级事不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，还有利于降低企业的人力资本投入，增加企业利润。台湾电子行业一位高层管理人士举例说让B级人干A级事，考绩得分可能只有75分，而让A级人自己来干考绩得分可能达到95分，但A级人的成本要90分，而级人的成本要60分。用30分去补20分的差距，显然绰绰有余。有必要指出，采用低才高就法面试招聘人才决不等于毫无条件地盲目进人，用人单位在考虑放宽应聘条件时必须注意适度，务必做到如下两点第一，确保拟招聘人才具有较强的工作责任心，虚心好学。第二，确保拟招聘人才具有较强的潜在能力。否则，花费大量面试招聘的人力财力、使新进的人员派不上用场不说，还可能造成“请神容易送神难”的尴尬局面[12]。
（4）内部员工引荐法。这种做法有利于节约人才招聘成本，有利于保证引荐人才质量，因为引荐者出于维护企业利益、对企业负责的考虑，一般不会引荐太差的人才。为了保证内部员工引荐人才的质量，增强引荐人才的责任心，企业还可以实行引荐人才酬金的分期付款，被引荐者到企业上班，即付与引荐者全额引荐奖金的30%一60%，其余40%一70%到被引荐者试用期满、按期转正之后才付给。美国戴尔公司对于老员工推介的人才非常重视，一旦新近员工表现优异，连通推介的老员工一起收益。戴尔公司人力资源部经理这样解释，我们这样做让员工链更加稳固，为什么不呢？
其实，人员甄选的策略方法不胜其数，职业经理人只要对企业待招岗位的胜任力素质进行分析，应用符合企业实际情况的甄选策略方法，便能找对人，招好人。

5 结论

人员甄选机制是整个人力资源系统的一个重要组成部分，无论企业规模大小，都应该对人员甄选加以重视。企业的运作过程其实就是一个人员组合-控制-稳定的循环过程，企业中的“人”一旦发挥作用了，那么企业的运作便能正常持续地进行。所以，民营企业更是要注重发展以人为本，招人选人便是以人为本的核心，只有真正地重视人员的重要性，结合企业内部实际情况，对人员甄选机制加以实施，才能使企业站在不同的高度，使企业发展的基石更加牢固。

参考文献

[1]谢生礼. 试论人才的甄选与使用原则[J].组织人事学研究，2001(2)
[2]李秋影.中小民营企业用人误区及对策研究[J] .现代企业教育，2006(11).
[3]张濛. 甄选具有高竞争力的人才——现代企业发展的基石[J].城市开发，2004（9）
[4]李冰，李维刚. 人力资源管理中的测试与甄选[J]. 佳木斯大学社会科学学报，2003（4）
[5]马冬冰. 基于胜任力模型的招聘甄选管理体系的构建[J]. 重庆科技学院学报(社会学版)，2007(6)
[6]李中斌.张向前.郭爱英.《人力资源管理》[M].北京：中国社会科学出版社，2006.2:310
[7]孙海法.《全球人力资源管理》[M].广州：中山大学出版社，2002.9:487
[8]宿春礼.《中小企业人力资源国际化管理制度》[M].北京：光明日报出版社，2005.1:5
[9]臧振春，吴国蔚. 国际企业人才甄选方法的研究[J]. 管理科学，2004(12)
[10]赵