大型核电预算全过程精细化管理研究.pdf

财会观察ACCOUNTING OBSERVATION 中国总会计师月刊72一、引言我国核电行业持续向好发展，政策支持力度大，在运机组安全稳定，在建项目稳步推进。梳理我国国民经济“八五”计划至“十四五”规划发现，我国政策持续扶持国内核电行业发展，先后经历了“适当发展”到“积极推进发展”再到“安全稳妥发展”阶段，根据“十四五”规划和2035年远景目标纲要，当前安全稳妥推动沿海核电建设成为“十四五”时期的重要任务。截至2022年底，我国商运核电机组54台，总装机容量5682万千瓦，位列全球第三；在建核电机组23台，总装机容量2555万千瓦，继续保持全球领先。电力市场化改革持续深化，电力市场定价比例不断升高，发电企业利润空间进一步压缩，成本控制成为公司经营管理主攻点。电力市场作为党的二十大报告指出的构建全国统一大市场、建设高标准市场体系的重要组成，将面临日渐完全的竞争。相对于之前的一厂一策及标杆电价的定价方式，市场化形成的电价相对较低，同时因受供求关系及长中短期交易规则影响，市场电价存在不确定性，这给核电企业保持利润空间及开展利润预测与管控带来较大的负面影响。基于以上背景，本文认为大型核电为实现持续高质量健康发展必须刀刃向内，进行精细化管理，持续推动变革促进管理提升，所以从其普遍运用的预算管理方面开展预算全过程精细化管理研究具有重要意义。二、文献综述近年来，结合公司发展面临的现实问题和公司未来发展方向，各学者均对公司精细化管理开展了相关研究，其中研究的方向主要集中在利用先进信息技术推动财务数字化转型以实现精细化管理以及就如何在现有的预算管理全过程中开展精细化管理进行探讨。张勇、李忠涛等（2022）结合国有企业“三新一高”发展要求，开展了财务数字化转型实践，实现了公司从业务到财务的数据集成、从财务到业务的价值挖掘，运用数字化赋能财务精细化管理创效；乐雪（2022）结合“高质量发展要求”，通过开展会计共享建设实践推动公司精细化管理，通过信息化平台建设、制定会计基础标准规范体系等实现了标准化和规范化管理，优化了公司内部质量监督管理，提升了会计信息质量，降低了资金支付风险；吴斌（2022）基于创新文化，结合管理实际，多维度布局打造了“管理集约、数字集成、自动高效”的预算管理体系，推动了公司业财深度融合，实现了预算与业绩相统一、预算与目标相统一、业务与财务相统一；林巧（2021）从全面预算精细化管理的意义、现状出发，提出了国有企业实施精细化全面预算管理的策略，指出了预算全过程精细化管理能促进资源的优化配置，能实现对成本的有效控制，还能实现对风险管控的加强；朱丽俊（2022）分析了公司全面预算精细化管理的特点和实施的重要意义，提出了目前存在的问题，并给出了有针对性的解决对策，指出公司应通过预算精细化管理实现成本费用管控，预防和减少风险发生，提升企业整体管理水平。综上所述，各位学者通过管理实践和分析研究，均对企业如何进行精细化管理提出了宝贵的经验与建议，两方面研究相辅相成，是从理论研究到实践印证的重要成果。本文认为基于现状分析并提出可行对策可以为管理实践提供更加完整准确的实施蓝图，对于赋能企业管理实际具有重要意义，所以本文拟从大型核电通用的业财融合关键工具预算管理出发，对大型核电预算全过程开展精细化管理进行研究。大型核电预算全过程精细化管理研究 郭军伟摘要：随着核电行业持续向好发展及竞争的日益激烈，开展全方位的精细化管理对于推动大型核电效益最大化、实现大型核电持续高质量发展具有重要作用。目前大型核电已通过数字化建设、提质增效、专项行动等多种方式，在精细化管理方面探索与实践。基于此，本文拟以大型核电预算全过程为研究对象，在梳理各位学者相关研究的基础上，分析总结大型核电预算全过程精细化管理在实际执行过程中未能解决的问题，为大型核电开展预算全过程精细化管理提供参考。关键词：大型核电 预算 精细化管理2023.8.indd 722023.8.indd 722023/8/29 16:362023/8/29 16:36ACCOUNTING OBSERVATION 财会观察73202308 总第241期三、大型核电预算全过程管理现状及问题分析核电的建设、生产与运行是一项十分复杂的系统工程，具有监管部门众多、投资规模庞大、建设周期长、涉及领域广泛、参与人数多、部门间协同要求高、部门内部运作专业等固有特点，而这些固有特点也给公司管理的方方面面带来一定压力。目前大型核电均已搭建预算管理体系并良好运行，但就预算全过程精细化管理而言，仍存在预算体系宣贯穿透力不足及工作组织困难的问题，还有业财融合难度大及主动管理意识差的问题、部门间缺乏有效沟通及缺乏高效的跨部门工作流程搭建的问题、预算全过程小闭环及战略衔接大闭环精细化管理不足的问题等。（一）预算管理目标未强力衔接公司战略预算管理要求以公司战略目标为导向，通过合理筹划和配置各项资源并全过程监控，实现预算目标，进而推动战略的落地。目前大型核电均按国企一般建制形成职能型组织架构，相应的战略制定一般由战略投资部门、办公室或者其他专业人员编制，通过管理职权进行上下级协调与确定，预算管理主责部门不参与战略制定或者参与较少，难以真正了解战略制定的背景。公司战略是对公司未来一段时期的全局谋划，通常运用概括性和指导性话语，具体实施时必须进行战略分解，否则难以直接应用于预算管理等相关公司管理。大型核电在开展战略有效分解方面缺乏足够重视，未形成行之有效的战略分解落地体系。（二）预算管理理念未深度扎根公司文化预算管理紧跟目标、注重过程、讲求效率，而公司文化具有导向、约束、凝聚、激励、调适、辐射等作用。将预算管理理念根植于公司文化，可以有效利用公司文化的导向、凝聚、辐射作用缓解因大型核电庞大的、不同专业的员工群体带来的难以开展预算知识传递和工作组织的困境，可以有效利用公司文化的约束、调适、激励作用保证预算基础工作质量，是推动预算目标实现、提升预算工作效率的重要途径。目前大型核电预算管理理念仅停留在公司文化的制度层面，更有甚者仅有预算管理制度而未进行全员宣贯，未通过有效手段使预算管理理念深度扎根于公司文化的核心层，未形成精神文化，更未形成公司全体员工的群体意识，员工对于预算管理的理解存在偏差，导致预算管理效率依旧较低，实现的结果较目标存在较大差距。（三）预算编制环节未有效形成审查机制预算编制质量直接决定公司能否精准实现既定的目标进而推动公司战略落地，也对后续的预算执行管控工作产生重要影响。目前大型核电因各部门专业壁垒较高，在开展预算编制时容易缺少部门间横向交流，审查方式基本是层层向上级汇报的垂直审查形式，而未开展基于实际业务角度的横向编制与审查；编制预算时未考虑部门核心目标的资源保证，编制预算项目未区分轻重缓急。在预算下达后开展相关工作时存在无法在不同专业间推进业务的情况，进而导致因部分业务难以顺利执行产生了预算执行在金额及时间上的偏差，相关资源未全力保证部门核心业务开展，给预算管控带来一定难度。（四）预算执行环节未提前准备纠偏方案预算执行管控是除了精准编制预算外，保证既定目标得以实现的另一强力手段，缺乏有效的管控措施或管控不及时将最终导致预算管理失效。目前大型核电在预算执行管控上主要通过执行统计与分析发现偏差、滚动预算预测预警偏差、预算调整承认偏差，并继续保证业务的推进，而在关键的纠偏方案上未做充分的准备，提出的解决方案基本为后续开展预算调整或其他无效建议，更未开展解决偏差预案设计与编制，在出现偏差和问题时陷入明显的被动局面，并表现出强烈的无能为力。（五）预算考核环节未充分落实人员激励预算考核是预算管理过程中的最后环节，考核本身不是目的，其目的是激励员工不断提升预算管控水平。目前大型核电对于预算考核的重视程度不够，在预算考核的考核维度方面，只设置执行偏差指标，缺乏预算全过程管理及衔接降本增效等其他维度的协同指标；在预算考核的影响力度方面，基本将其作为公司综合考核的细小分支，预算考核影响力微乎其微；在预算考核的设计方面，主要将其设置成保障性指标，或者通过其他方式将其设计成保证考核体系全面性而不具有实际影响的形象指标；在预算考核的激励方面，基本不设置具有实质意义的明确激励措施。（六）预算管理结果未反向推动战略调整关于预算管理结果，本文主要指对预算全过程管理的总结，是对预算全过程管理的不足和成功经验的复盘，是推动公司管理提升的经验反馈。目前大型核电预算全过程管理的重点环节基本定位为预算考核，很少对年度预算管理进行全面复盘与总结，更未将预算与公司战略作为闭环体系进行统筹考虑和优化调整，致使预算反向推动战略优化调整的手段缺位。四、大型核电预算全过程精细化管理建议本文认为大型核电预算全过程精细化管理应在进一步实现预算与公司战略的高度衔接方面、将预算管理理念与公司文化有机融合方面、搭建预算编制审2023.8.indd 732023.8.indd 732023/8/29 16:362023/8/29 16:36财会观察ACCOUNTING OBSERVATION 中国总会计师月刊74查机制方面、及时开展预算执行纠偏方面、保证预算考核结果得到充分激励方面以及根据预算结果反向促进公司战略优化和管理提升方面狠下功夫，并提出如下建议。（一）提升预算管理在公司战略管理中的作用大型核电需在预算管理有效衔接公司战略制定、战略选择和战略落地方面开展精细化管理。大型核电应将预算管理与战略管理有机融合，战略制定部门在战略制定全过程中强化与预算主责部门的协调与沟通，保证预算管理部门在开展预算管理时能向公司全体员工准确传达公司战略意图。大型核电应通过规划或者计划使战略逐步具体化，准确形成具体的业务目标或者重点任务，根据具体的业务目标或者重点任务，运用预算管理确定财务目标并优化和配置资源保证战略的实现。（二）使预算管理理念成为公司文化的重要组成大型核电需在预算管理理念与公司文化深度融合方面开展精细化管理。大型核电应积极推动预算管理等关键管理职能与公司文化的融合建设，丰富公司文化内涵。应主动在全公司推行预算管理理念，制订计划、分步实施，先抓关键岗位人员的预算理念与知识普及，通过充分发挥关键岗位人员的职权及领导力的辐射作用，有条不紊地将预算管理理念深度融入公司文化，进入公司文化核心层。（三）搭建横、纵双维的网格型预算审查体系大型核电需在预算审查体系建设方面开展精细化管理。大型核电应搭建基于专业归口的预算编制技术审查和基于业务流程的预算编制可行性审查的双维度、网格型业务预算编制审查体系，同时对预算进行重要性排序，优先保障公司经济指标和重点任务涉及的预算项目，合理安排不紧急的预算项目，压降不重要的预算项目，保证同时考虑业务的时空属性和对应的现金流的时空属性，更合理安排各项资源，确保支撑公司目标的顺利实现。（四）推演预算执行过程并形成纠偏措施大型核电需在预算执行的事前预判与控制方面开展精细化管理。大型核电应分散预算执行偏差风险，打造多条行之有效的偏差纠正预案。如在预算编制时便充分考虑可能发生的不同情况，根据不同情形确定预算边界，调整资源分配策略，保证每种情况下预算均能保证战略目标的实现与落地，在相关情况出现时及时调整方案并执行；在执行过程中给予重大预算项目充分重视，动态监控项目的执行进度，确保重大预算项目按照既定路径执行。（五）设计保目标、促过程的预算考核与激励大型核电需在强化预算考核与激励方面开展精细化管理。大型核电应从保证预算目标实现及提升预算工作组织效率两个方面设计预算考核指标，对预算全过程关键点设置考核目标，同时对业务拓展、成本管控创效等开源节流业务给予充分肯定并与预算管理优秀成果一并激励；应对综合考核指标进行驱动因素分析，在影响考核的各重大指标中体现预算管理的内容；应逐步提升预算管理的考核影响力，确保其与经济指标管控有同等重要的地位。（六）形成预算结果推动战略优化的大闭环管理大型核电需在预算结果应用方面开展精细化管理。大型核电应建立预算结果工作流程并强化应用，通过对预算结果总结的问题进行深度分析，形成可行、固化的解决方案，杜绝同类事项的再次发生；通过对预算结果总结出的良好实践进行场景适用性评价和复制推广，实现更大效益；通过对预算结果进行分析发现的战略制定基础与实际存在偏差的部分进行反馈，从长周期角度考虑，形成有效手段，优化战略目标实现，以期推动公司战略的不断优化调整，不断提升预算管理工作的价值创造作用。五、结语开展预算全过程精细化管理是大型核电发展的必然趋势，也是其内在需求，契合国家对于央企高质量发展的要求，同时对其实现战略目标、推进管理有着重要作用。大型核电推动预算全过程精细化管理作为公司高质量、精细化管理的其中一步，必将逐步实现投资管理精细化、资金管理精细化、业务流程精细化、成本管理精细化、资本运作精细化、报告体系精细化，实现资源配置更优化、业务管控更科学、考核导向更明确，促进公司不断提高劳动、资本、技术、管理、数据等全要素生产率。参考文献：1张勇，李忠涛，戴重辉，等中国核电财务数字化转型推动企业精益化管理的实践J财务与会计，2022，649（01）：26-312乐雪中国核电以高质量发展为目标的会计共享管理提升J财务与会计，2022，649（01）：32-373吴斌中国核电基于“管理集约、数字集成、自动高效”的预算管理平台构建及实施J财务与会计，2022，649（01）：38-424林巧探析国有企业全面预算管理的精细化J财会学习，2021（27）：61-625朱丽俊企业实施全面预算精细化管理的有效措施探讨J企业改革与管理，2022（16）：113-115（作者单位：中核核电运行管理有限公司）2023.8.indd 742023.8.indd 742023/8/29 16:362023/8/29 16:36