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企业文化建设的思考与实践
锻造厂：
潘祖武
东风日产合资后，如何使双方的企业文化得到有机的融合，培育出一种全新的企业文化，使之成为促进“东风有限”健康发展、经营业绩增长的有效手段和精神动力，是公司上下研究思索的一个重大课题，下面谈几点想法。
一、企业文化建设若干问题的思考
1、从价值的角度看企业文化建设的必要性。
只有有价值和价值被认同的事物才能够存在与发展。企业文化是为企业的生存和发展服务的，企业文化的存在价值至少表现在以下几点：企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，它与企业本身相生相伴。先进的企业文化总是在引导着企业发展的方向，提供着一种内在的动力；企业文化是企业管理制度有效实施的需要，从有企业的历史算起至今，没有任何一种管理制度是完美的，制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小，完全取决于员工对企业的忠诚度；企业文化是企业凝聚人才的需要，对共同价值观的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才，赢得参与竞争的核心力；企业文化是增强企业竞争力的需要，企业间的差别除技术、生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，而品牌价值的影响因素，即包括受企业文化影响的公司、员工形象。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值。
2、从合资的现实需要看企业文化建设的必要性。
东风和日产的合作，不仅仅是资金、技术、管理的合作，企业文化的融合既是资金、技术、管理合作的保证，也是双方合作的重要内容。日产作为一家全球性的公司，其企业文化已不完全具有日本特质文化，而演变为混合文化和多元文化。东风公司也已经不是计划经济体制下的企业，其企业文化在积极主动融入国际合作，参与全球一体化进程中，也已逐渐吸收和融合了不同国家、不同企业的文化，在企业内部逐步形成多元文化。但尽管东风、日产都具有了多元文化的“基因”，但不同的社会文化背景，不同的发展历史，不同的固有文化底蕴，使东风日产共同组建的“东风有限”的文化依然会存在较大的文化差异性。文化的差异既会造成合作的阻碍，却也可以带来变革的动力，成为创新“东风文化”的契机。正因如此，我们必须以开放的心态，积极的姿态，吸纳东风、日产的文化精华，以尊重为前提，以包容为基础，以沟通为渠道，以融合为方向，主动地培育多元文化，形成具有自身特质的新型企业文化。
市场的开放性，文化的多元性，给我们企业文化建设带来机遇和挑战。企业文化作为一种亚文化，什么时候都离不开主流文化的指导，但也不能简单而生硬地照搬，应当从企业的实际出发来导入先进的文化，也就是说从解决东风日产合资后创新与发展中存在的问题入手，来推进企业文化的建设和发展。比如，东风公司目前人均年产量是19台汽车，而日产柴是58台汽车，这说明我们提高效率的空间很大，提高所有领域内的工作效率，就应当成为我们企业文化导入的重点。日本企业以精于“算计”著称于世，可在戈恩的日产复兴计划中，又将占汽车成本60%的采购成本降低20%，那么如何降低各个环节的运营成本，就应当成为我们企业文化吸纳的精华，如此等等。在东风日产全面合作的今天，价值观念、思维方式、管理方法、行为习惯的碰撞会无处不在，无时不有，趋同的过程是互相扬弃互相融合的过程，我们必须学会比较、学会鉴别、学会融纳和创新。对于企业文化建设，我们必须比以往任何时候都要更加有责任感和紧迫感。
3、企业文化建设要处理好几个关系问题
1）价值观和行为的关系。文化是企业的灵魂，而它的核心是“价值观念”，表现为行为，即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范。因此，文化的改变会带来行为方式的改变。只要一个企业内的大多数人认可一种共同的价值观，它就是企业的文化。但取得大多数人的认可只是建立企业文化的第一步，企业文化还必须化成行为准则，并被所有人遵守。就是说，员工是否认可与是否遵守价值观不一定是一致的，而必须从企业内员工身上体现出价值观，才能说这种价值观是企业的文化。建设企业文化必须处理好这一关系，否则，即使企业写出了一大堆的东西，也有人赞同，但从员工的行为却反映出不同的价值观，那么写出的东西也只会成为装点门面的摆设。
2）制度和文化的关系。作用于企业的无形的手有两只——制度和文化。制度是保证正常经营秩序的约束机制，是企业为求得最大效益，在生产经营管理活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，它作为员工行为规范的模式，既保证了员工个人活动的合理进行，又成为维护员工共同利益的一种强制手段。它既是企业文化的基础和载体，又对企业文化起反作用。而企业文化存在的价值是激励，这种价值依赖于通过制度的载体去实现，一定的制度的建立，影响着人们对价值观念和行为规范模式的选择。企业的规章制度、行为规范是引导、约束员工的重要措施，是将企业经营理念贯彻到每一个员工之中的根本保证，在企业文化体系中处于承上启下的中坚地位。有什么样的企业理念必然要求建立什么样的管理制度和行为规范。有意识地摆正和处理好制度与文化的关系，就是要使文化的主导作用和制度的承载作用有机地结合起来。否则，要么企业文化被化成制度变成僵化的东西，失去了文化本身的活性和生命力，要么制度成为文化的取代，成为文化的制约。
3）社会文化、历史文化、现实文化与企业文化发展的关系。企业管理的主体是人，而人来自社会，企业文化不是一叶孤舟，它是国家、民族文化的一部分。企业文化是社会文化在企业管理中的渗透，是企业独创性地将社会文化与企业管理和企业发展相融合的产物。同属于日本文化，但索尼文化不同于丰田文化，也不同于松下文化；同样属于美国文化，通用文化不同于微软文化，因此，企业文化是企业的个性化表现。任何企业的企业文化都是其历史文化的延续，都是其现实文化优良基因的重组，都是其企业价值的延伸和升华。对企业文化不应该割裂，也不应该试图约束，而应采取引导的方式，一劳永逸的企业文化是永远不存在的。无视企业文化的历史性、现实性、发展性，试图追求“完美”企业文化的做法是在否定企业的发展、个性的发展和文化的发展，最终必将导致管理气氛的压抑、思想僵化、教条主义。
4）形式、内容与实践的关系。企业文化作为一种文化现象，以其具有的特殊形式存在于企业的一切活动之中。企业价值观是企业文化的核心，它渗透于企业经营管理的各个环节，支配着从管理者到员工的思想和行为。企业文化建设的着力点是建立与企业经营理念相一致的制度文化和行为文化。企业文化是企业精神的一种表现，但更深层的因素是体制和机制。很多企业的企业文化从文字的表述上看，并无大的差异，但实际看，有的成功了，有的并不成功，关键的原因在于机制、体制的陈旧和僵化。所以我们要注意防止企业文化政治化、形式化、空泛化、口号化、表象化、文体化。而应把是否真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；是否在全体员工中产生共鸣；是否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用；是否有本企业的特色作为考察企业文化的标尺。企业文化的建设不是一朝一夕的事情，要经历一个漫长的过程，它需要管理者和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。如果企业在遇到困难，受挫折时，全体员工还能保持统一的思想，同舟共济，知难而进，百折不挠，优秀的企业文化就真正形成了。
5）企业文化和企业管理者的关系
有人说，企业文化是企业家文化。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体员工主动去实现企业的“共同愿景”。由于管理者在企业活动中的领导地位，企业管理者的重视与否和自觉程度是制约企业文化建设的关键因素。戈恩先生在日产的实践充分说明了这一点，正是因为他抓住了日产“缺乏清晰的盈利目标；只注意跟着竞争对手，而对顾客关注不足；没有跨部门、跨市场及跨级别的合作文化；没有紧迫感；没有共同的抱负或长期计划；论资排辈”的根本问题。对日产的理念、经营目标、管理制度和组织结构进行了再造，日产的文化也由此而掀开新的一页。
6）企业文化和员工的关系
员工既是企业文化建设的客体，又是企业文化建设的主体，企业文化源于企业，源于员工，企业的成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。传统的企业管理模式，将人视作企业运营过程中按既定规则配置的机器零件，忽视人的自主精神、创造潜质和责任感等主体能动性作用，在管理过程中，较多地依赖权力、命令和规则等外在的硬约束。现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，以先进的文化理念为核心，充分尊重人的价值，注重发挥每一个员工的自主精神、创造潜质和主人翁责任感，在企业内部形成一种强烈的价值认同感和巨大凝聚力，激发员工的积极性，并通过制度安排，实现员工在企业统一目标下的自我管理和自我发展。戈恩在日产说过，如果我们需要作任何改革，前提都是员工必须清楚其中的原因，这一点十分重要。他要求在改革进行的每一步，公司上下所有员工可以各抒己见，集思广益。东风公司多年来坚持的“形势目标”教育等工作，也充分说明了这一点。“东风有限”在企业文化建设中，也必须“以人为本”，重视员工对企业和企业目标的认知，推行业绩管理，制定有效的激励制度，建立科学的考核评价体系。只有让每一个员工明确企业的目标是什么，自己的目标是什么，努力的方向是什么，才能激发每一个员工的积极性和创造性，最大限度地发挥个人的聪明才智，在实现个人价值的同时，推动企业的发展。
二、企业文化建设的实践
1、企业文化建设纳入企业发展规划的重要组成部分。企业文化是在企业发展和企业管理过程中提炼出来的，由经营理念、共同的价值观，及其各种表现方式所构成的属于企业自己独特的管理理论。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的过程中的。所以，企业文化建设必须纳入企业的发展之中。前些年，我们就制定了《东风汽车有限公司锻造厂企业文化建设实施纲要》，从14个方面对我厂企业文化建设做出规划。此后，无论是在工厂“十五”规划的制定过程中，还是在每年党委、行政工作要点中，都把企业文化建设工作纳入其中，明确提出实实在在的任务，与企业的生产经营、党建思想政治工作一同安排布置、一同组织实施。每年专门制定下发企业文化建设工作要点，把总体规划和分步实施、持续推进有机地结合起来，以求不断取得新的进展。
2、企业文化建设是一个系统工程，要持续不断、常抓不懈。文化是企业的“软件”，是企业发展的灵魂，是构建企业组织的“基因”。改造一个企业，必须首先改造它的灵魂，再造一个企业，必须重塑它的新的基因，而这种改造与重塑是一个持续漫长的过程。正因如此，我们在企业文化建设中，始终注意把握企业文化由虚到实，由无形到有形，由抽象到具体的发展轨迹。在不断继承、借鉴、创新的过程中，构建起既秉承东风文化，又具有锻造特色的企业文化体系。在精神文化层面，形成了“锻隽造彦”——“锻造精品，锤炼人品”的核心价值观和“企业创新是我们永恒的追求，顾客满意是我们最大的资本”的经营理念，提炼出“追求卓越，锻造完美”的企业精神和“一次做对，不留遗憾”的锻造作风。在制度文化层面，通过建立qs9000、ts169
49、iso14000质量管理、环境管理体系，不断改进和完善企业的各项管理制度，使制度与文化形成有机结合的整体。在行为文化层面，通过各种贯标工作，现场“6s”活动等，加强了企业员工行为的引导，制定了“锻造厂员工行为规范‘十不准’”，编印了《锻造厂员工手册》，利用各种形式不断强化企业文化的影响力、渗透力，使企业文化逐步深入到全体员工的心中，体现在日常的行为之中。
3、企业文化建设要注意有形与无形文化的结合。位于企业文化最核心的是价值观，其次是精神层面，再次是行为规范和行为方式层面，位于最表层的是企业文化的各种表现方式和物质文化成果。每一层面相互联系、相互作用，形成一个完整的系统。所以，我们通过每年一个主题，开展各种思想观念的教育、学习、大讨论等活动，将企业文化内化到企业的经营理念和员工的思想意识中去；通过不断严格企业的各项基础管理，不断开展管理改善活动，渗透到企业管理制度和员工行为规范中去；通过工作环境和厂区环境的改造，通过多种健康向上的文体活动，体现在企业整体形象和员工个体形象之上，使核心的价值观幅射到企业文化的各个层面。内化与固化结合，文化与管理一体，隐性与显性相融，从而使员工的精神风貌发生了很大的变化，使企业文化建设得到了员工的认可与积极参与。
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