QC小组活动程序讲解自定目标值类型.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/12/6,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/12/6,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/12/6,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/12/6,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/12/6,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/12/6,#,QC,小组活动程序分步骤,讲解之,自定目标值类型,人力行政部,2016,年,3,月,17,日,自定目标值,“问题解决型”课题的活动程序,P D C A,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主要原因,制定对策,实施对策,对策目标完成否否,检查效果,目标完成否,制定巩固措施,总结和下一步打算,开始,结束,Y,N,Y,N,选择课题,（,1,）指令性,课题,-,总部的目标指标,企业主管部门根据企业实际情况，把一些迫切需要解决的关键问题列为限期解决的课题，以,行政指令,的形式，指定有能力解决的,QC,小组攻关，这类课题称为指令性课题。,（,2,）指导性,课题,-,总部的重点关注课题,对企业在实施方针目标、经营管理、设备管理及其它各领域的管理难点问题，由,企业的主管部门整理成一批课题，连同课题,现状和目标,要求一起在全企业公开公布，由各,QC,小组根据能力自主选择课题攻关,，这类课题称为指导性课题。,（,3,）自选,课题,-,工厂根据自身情况拟定的,在实际活动中，指令性课题和指导性课题毕竟是少数，大多数课题还是要,靠,QC,小组自己去选择,。自选课题的领域非常广泛，只要是与企业相关的问题都可以通过,QC,小组活动进行攻关解决，如：节能降耗、设备改造与改进、成本控制、过程控制、售后服务、安全生产、客户关系等等,选择课题,1,、课题的来源,2选择课题的原则,选择课题的原则,课题要“宜小不宜大”,尽量用“特性值”表达课题,表达课题的特性值要有可比性,选择课题,(1),宜小不宜大,小,具体或较单一的问题作为活动课题，因为这样的课题一般是来源于身边，易于弄清现状，收集数据，便于找出问题的症结，同时容易出成绩，符合,QC,小组活动“小、实、活、新”的要求,。,例如：,降低,糖化蒸汽,消耗 提高,厌氧池,去除率,大,指不要选择那些过程很大、涉及面很广、目标很多的综合性课题，或称为“大而全”的课题。,例如：,提高,员工,素质 创,全国质量管理,奖 提高,青啤产量,时间长、项目大、系统复杂、,疲乏、没有,结果,选择课题,小课题四大好处,易于取得成果，鼓舞士气,对策基本能本小组完成,身边的问题，自己受益,易于总结成果，便于交流发表,选择课题,（,2,）,尽量用“特性值”表达课题,特性值是指用来表达某事物、某项工作或某一问题固有性质的。,QC,小组在选择课题时应考虑其有哪些特性，这些特性是否可以用定量或定性来反映问题。,只有这些特性值能够反映问题现状的严重程度、差距多大,，这样的课题才好制定活动目标，才能有的放矢的加以改进，改进后才能够评价其改进的效果。,例如：,降低易拉罐线,酒损、罐损、盖损等,提高,后勤,管理,满意度,选择课题,强化服务过程控制,完善网络,加强部门科学管理,实现网上跨地域工程质量控制,这样的课题，就很难用特性值来表达，在小组活动过程，就难以把握问题的,现状,，也很难设定,目标,，更难检查活动,效果,。,选择课题,（,3,）,表达课题的特性值要有可比性,可比性,可衡量,选择课题,快速接听电话,及时回复,对待客户要热情,响铃,3,秒内接听电话,24,小时内回复,3,米以内保持微笑,不可衡量的,可衡量的,3,、课题,名称设定的要求,怎样,对象,特性值,提高还是降低，增加还是减少，延长还是缩短、改进还是消除等,要解决的问题。如酒损、瓶损、生产效率、蒸汽消耗、标损、粮耗、时间等,例如：降低,包装,1,号线,酒损,具体,明确,课题针对的对象。即：作业、产品、服务、设备、过程或工序等的名称,选择课题,课题名称,问题一：,缺少质量特性或不可比,问题二：,手段目的,问题三：,含混不清，不能直指目的,问题四：,笼统，喊口号，课题太大,课题名称,的注意问题,选择课题,课堂练习：请指出下列课题恰当如否？不恰当的请说出理由,降低,锅炉煤渣含碳量,延长封箱机打锤气缸使用寿命,改进,生产线节拍，提高包装线产能,降低,酿造综合能耗,改革,操作,方法，提高,酵母无菌率,加强,培训教育，实现安全无事故,开拓,进取，占领,国内啤酒市场,提高板纸装卸效率,降低酿造千升酒耗粮,改变,PH,值调节方式，降低污水运行成本,建,文明工程，树企业形象,提高,A,档酒比率,选择课题,一般两种方法,民主表决法,评价表评价法,选择课题（选择课题、选题理由）,1.0,选择课题,民主表决法,小组全体成员举手表决或投票的方法来选择课题，选择大多数成员愿意干且有能力干的课题。,评价表评价法,编制评价表：评价表一般采用矩阵图,评价内容：可从以下方面选取，但不局限于下述内容，要根据课题实际需要来选定。,迫切程度、实施的难易程度、实施的经济性、预期效果、与方针目标的符合性、时间性、小组能力是否能及、可推广性等,选择课题,评价项目,权重,可选课题,上级,方针,预期,效果,迫切性,经济性,难易度,总分,选定,30%,30%,20%,10%,10%,A,、提高,5#,综合效率,9,9,8,8,8,8.6,B,、提高,6#,综合效率,9,6,8,8,67.5,C,、提高,3#,综合效率,9,7,6,7,4,7.1,注：每项满分为,10,分,课题评价表,制表：姚文峰 时间,:,201,4年,2,月,提高综合效率是实现节能降耗的途径之一，也是公司重要战略指标，公司领导指出提高综合效率迫在眉睫，我们选定了三个攻关课题进行民主表决评价。,选择课题,选题理由陈述，应直接写明白,选择该课题的目的和必要性。,要求简洁、扼要、清楚，不要长篇大论地陈述背景。,只要说明：上级的要求或标准是什么、现状实际的差距有多大，用数据把这些事实表达出来，,理由充分，目的性强。,选择课题,2.0,选择理由,选择课题,案例,P D C A,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主要原因,制定对策,实施对策,对策目标完成否否,检查效果,目标完成否,制定巩固措施,总结和下一步打算,开始,结束,Y,N,Y,N,（自定课题）现状,调查,1,、现状调查的任务（目的）,现状调查是针对已选定的课题来进行的，其有两项基本任务：,一是通过调查弄清问题严重到什么程度，以,把握问题的现状,；,二是找出,问题的症结,所在（抓西瓜而不是芝麻），,为设定目标提供依据。,（自定课题）现状调查,现状调查的对象、时间,现状调查的对象,课题对象,特性值,影响特性,的原因,原因,过程,设备,例如：,降低,包装,1,号线,酒损,（自定课题）现状调查,现状调查的时间,离课题最近的,时间段,活动前的时间段,活动开始的时间段,如：小组活动时间为,2005,年,7,月,12,月，那么现状调查可以是,2005,年,16,月的情况，也可以是,58,月的时间段。,（自定课题）现状调查,3,、现状调查的方法、步骤,调查,方法,企业的,历史资料,根据课题需要去查阅、分析那些与课题相关的报表，就可以掌握问题的现状，弄清问题的严重程度。,企业的,现场试验,通过实地测量、试验、跟踪过程数据调查等，调查掌握问题现状。必要时，要计算过程能力指数，才能彻底了解过程问题的严重程度。,（自定课题）现状调查,调查表：,是,收集数据,时最典型的辅助工具。用来系统收集资料和积累数据、确认事实并对数据进行,整理和分析,，为分析控制和改进产品及过程,提供依据,的统计图表。,（自定课题）现状调查,编制收集数据调查表格,(1),2014,年清酒,PCA,完成情况,小组成员对,2014,年清酒微生物积分进行汇总，,2014,年清酒,PCA,积分为,7.1,分，距,2015,年集团要求的清酒,PCA,积分,8.0,分还有一段距离。,2014,年清酒,PCA,积分,（自定课题）现状调查,二、确定症结问题,所谓症结问题就是对课题产生影响的关键问题，也是小组活动必须解决的问题。,根据,80/20,（关键的少数，次要的多数）原则确定症结问题。,找出症结问题的常用工具有：,调查表、排列,图,等,。,（自定课题）现状调查,二八定律（,帕累托原理）,（自定课题）现状调查,问题的形成大多数（,80%,）是由少数（,20%,）原因造成。,1,、,20%,的项目成功带来企业,80%,的利润,2,、,20%,的人成功，,80%,的人不成功,3,、,20%,的人用脖子以上赚钱，,80%,的人脖子以下赚钱,4,、,20%,的人我要怎么做才有钱，,80%,的人我要有钱我就怎么做,5,、,20%,的人有目标，,80%,的人爱瞎想,6,、,20%,的人明天的事情今天做，,80%,的人今天的事情明天做,排列图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成。矩形用于表示每个项目相应的作用，按发生频数的高低排列，累计频数线用于表示各项目的累计作用。,排列图的格式,（自定课题）现状调查,排列图,1,、选择要进行质量分析的项目或因素。,2,、收集项目或因素的数据，算出频数及每个项目或因素所占总数的百分比及累计百分比（即频数）。,3,、将项目或因素频数按大小顺序自上而下排列，填入频数表中。,缺陷原因,发生频数,累计频数,占比,累计占比,A,25,25,50%,50%,B,10,35,20%,70%,C,6,41,12%,82%,D,4,45,8%,90%,E,2,47,4%,94%,其他,3,50,6%,100%,（自定课题）现状调查,排列图绘制,步骤,（,1,）,画横坐标。画出一条长度适宜的直线，按问题个数的多少自左而右排列，最大的排在左边，将量值最小的一个或几个归并成“其他”项，放在最右端，其他项的频率不大于,10,。,其他,E,D,C,B,A,（自定课题）现状调查,（,2,）画两纵坐标,在,横坐标的两端画,2,个纵坐标，左边的纵坐标按度量单位规定，其高度必须与所有项目的量值和相等。右边的纵坐标应与左边的纵坐标等高并从,0,100%,进行标定,。,（,3,）画项目矩形图,在,每个项目或因素上画矩形，其高度根据项目或因素的频数，按左纵坐标的标度确定，并在矩形上注明频数,.,（自定课题）现状调查,频数,N=50,频率,%,0,10,20,30,40,50,0,20,40,60,80,100,0,10,20,30,40,50,频数,N=50(,件,),频率,%,0,20,40,60,80,100,3,25,10,6,4,2,（,4,）作帕雷特曲线,根据右纵坐标的标度在第一个项目或因素的矩形顶端中心或右上角出第一个点。然后逐项标出其它项目或因素的累计频率的坐标点。将这些点连结画出累计频数百分比曲线，此曲线又叫帕累托曲线，用来表示各项目的累计作用,。,（自定课题）现状调查,0,10,20,30,40,50,频数,N=50(,件,),频率,(%),0,20,40,60,80,100,3,25,10,6,4,2,50%,70%,82%,90%,94%,A,B,C,A B C D E,其他,项目,选定的主要问题打阴影线,课堂练习,（自定课题）现状调查,1.,选择课题：图表略,“降低话务员业务办理差错率”,2.,选题理由：图表略,3.,现状调查：,项目,/,年月,201509,201510,201511,201512,201601,业务办理总量,196632,233526,237304,219427,247263,业务办理出错总量,46,101,60,59,98,业务办理出错率,%,0.02,0.04,0.03,0.03,0.03,项目,频数,累计频数,频率,累计频率,集团短号,287,287,79%,79%,彩铃业务,27,314,7.4%,86.4%,M,值兑换,18,332,4.9%,91.3%,秘书服务,14,346,3.8%,95.1%,积分兑换,7,353,1.9%,97%,梦网业务,6,359,1.6%,98.6%,其他,5,364,1.4%,100%,总计,364,4.,确定症结,问题,平均出错率为,0.03%,，高于公司考核指标,0.025%,从排列图中可以看出：,排列图把影响产品质量的,关键的少数,与,次要的多数,直观地表现出来，使我们明确应从哪里着手来提高产品质量。实践证明，集中精力将主要因素的影响减半比消灭次要因素收效显著，而且容易得多。所以应选取排列图前,1,2,项主要因素作为质量改进的目标。,如果前,1,2,项难度较大，而第,3,项容易可行，马上可见效果也可先对第,3,项进行改进,。,（自定课题）现状调查,关于症结问题：,症结问题,现状调查的,结果,、,原因分析的,对象,、设定目标的,依据,是课题要,展开分析解决,的关键问题,症结问题,课题,本身、目标,！,！,（自定课题）现状调查,P D C A,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主要原因,制定对策,实施对策,对策目标完成否否,检查效果,目标完成否,制定巩固措施,总结和下一步打算,开始,结束,Y,N,Y,N,设定目标的要求,（,1),设定的目标要与课题名称保持一致,在步骤一选择课题时，选择课题要选择能用特性值表达的课题，已经为我们设定目标值埋下了伏笔。因此，在确定目标时，就要用这些特性值来作为目标设定。,例如：,课题名称：提高清酒,PCA,积分 目标设定：清酒,PCA,积分,8,课题名称：提高贴标合格率 目标设定：贴标质量合格率,85,%,(,2),目标值要尽量量化并可比较,设定,目标最好用数据说话。这样的目标具有可比性，方便验证活动效果,。,设定目标,例如：,提高后勤服务满意度,提高物流质量得分,例如：,提高后勤服务水平,提高物流管理水平,（,3,）目标设定的水平,一般应保持一个课题一个,目标,目标要有一定的挑战性；,与,小组能力相适应；,可将上级或顾客要求、上级下达的指标或标准要求作为目标。（适用于指令性目标值的课题）,（自定课题）设定目标,切记,目标是垫一垫、跳一跳就够得着的,。,切忌,无论怎么努力，都达不到目标,（,4,）,问题解决型两种程序设定目标的区别：,自定目标值课题是根据你,确定要解决的症结问题所占的百分比,来确定课题的活动目标。,指令目标值课题是,根据目标来确定要解决症结问题,的程度（多少）。,设定,目标（区别）,现状调查：,找差距、症结问题、预测症结问题解决的可能性，为后续 制定目标提供依据。,目标可行性分析：,基本与现状调查的内容一致，最终为目标能够完成提供依据，尤其是数据支撑。,注：以上两个步骤绝对不能重复出现在同一个课题,之中,设定,目标（区别）,两种程序的不同点,自定目标值课题：,步骤二：现状调查,步骤三：设定目标,指令性目标值课题：,步骤二：设定目标,步骤三：可行性分析,案例,设定,目标,计划通过此次,QC,活动，目标在,2014,年基础上，酸碱辅料消耗下降,10%,制图：邵国助 时间：,2015.1.20,单位：,kg/kL,(2015,年,),平均出错率为,0.03%,，高于公司考核指标,0.025%,，目标设定为,0.02%,设定,目标,课堂练习,P D C A,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主要原因,制定对策,实施对策,对策目标完成否否,检查效果,目标完成否,制定巩固措施,总结和下一步打算,开始,结束,Y,N,Y,N,1,、分析原因的对象（针对什么分析原因？）,原因分析的对象,现状调查确定的,症结”,问题,但个别小组在进行原因分析时，往往抛开现状调查的结果，而是去直接分析课题要解决的问题。不但使逻辑关系混乱，显然原因也无法分析，分析的结果也没有针对性。,原因分析,症结问题,大家想想自己的课题原因分析是针对什么做的？,工程部,降低污水运行电单耗,酿造部,提高酿造部微生物积分,包装部,提高包装,1#,线,330ml TPO50ppb,合格率,酿造部,降低酿造部千升清酒,CO2,消耗,酿造部,提高千升折标冷麦汁,CO2,回收量,生产部,降低叉车油耗,安环部,降低厂内交通不规范现象发生,品管部,提升外包装质量把关能力,课堂练习,5M1E,人,Man,料,Material,测,Measure,环,Environment,法,Method,机,Machine,分析原因要展示问题的全貌。,原因分析,原因,分析,因果图,树图,关联图,基本工具,头脑风暴法,亲和图法,辅助工具,2,、原因分析使用的工具,原因分析,头脑风暴法（,brain storming,）又叫脑力激荡法等。,（,QC,小组成员一起参加，召开会议，形成会议记录）,定义：,是以会议的形式，引导参会人员围绕某个中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾及，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创新思维的方法。,作用：,（,1,）识别存在的质量问题并寻找解决问题的办法,（,2,）识别潜在的质量改进机会,目的：,在于集思广益，提出尽可能多的，甚至是一些“离经叛道”的创造性想法来，找出能跳出传统技术解决方案的圈子去解决问题。寻求问题解决方案需要与专业人员紧密结合。,原则：,自由畅想 避免批评 多多益善 互相融合,原因分析,原因分析,1,、会议的题目，要,提前,2,3,天发布,，以便与会者有时间通过调查、查阅、参观等方法做好发言准备。,2,、会议组织者应准备一些,小礼品,等，用以奖给发言者，以刺激发言的积极性，及早形成头脑风暴。,（一）准备阶段,1,、确定中心问题，若必要，可将复杂的问题分解成小问题；,2,、成立一个,5,8,人小组，由,不同岗位、不同学科,的人员组成；,3,、确定一名会议的组织者，按会议原则确保会议不偏离主题；,4,、会前把议题和其背景信息发给会议成员，,提前作好准备,；,5,、要确定一名,记录员,，作好会议记录。,（二）引发和产生创造思维的阶段,1,、领导同与会者是,平等,的，无领导和被领导者之分；,2,、明确头脑风暴会议的目的；,3,、与会的每位成员,依次发表,一条意见、一个观点；,4,、成员,可以互相补充,各自的观点，但,不能评论,，更,不能批驳,别人的观点；,5,、当面把每个成员的观点,毫无遗漏地记录,在卡片上；,6,、会议持续到,无人发表意见为止,；,7,、,将每个人的观点,重述,一遍。,原因分析,1,、绝对不用好与差给予评判,不要计较建议内容的优劣，不批评也不赞扬。把意见记录下来，到会议结束时再做归纳分析。,2,、倡导自由奔放,鼓励出新出奇，不怕异想天开，要自由自在、畅所欲言,。,3,、轻质重量,鼓励点子的数量，数量是产生质量的铺垫，力求在最短的时间内，提出最多的建议。,4,、综合性地提炼他人的提案建议,取长补短极为重要，通过融洽，产生出新的智慧，因此搭乘他人的快车，不失为一种捷径。,原因分析,某服装商店经营情况不好，于是设计了调查表，征求顾客意见还召开了部分职工座谈会，运用头脑风暴法，让大家畅所欲言提意见，共收集语言资料,20,条，它们是：,货架摆放乱,低档服装少,自选范围小,商品有尘土,说话不热情,尺寸号不全,样品陈列少,商品落地放,接待不及时,服务态度差,退还没讲清,售货员不会推荐商品,款式较陈旧,面料知识少,灯光照明暗,售货员扎堆聊天,缺少试衣间,男服式样少,价格定位高,下班关门早,售货员素质低 购物环境不好 商品结构 管理问题,原因分析,案例,课堂练习：,分小组开展头脑风暴，分析员工对,症结,问题,集团短号出错率较高,的,原因,成立会议小组，同时选出会议主持人，会议记录人。,依次,发言直到无人发言为止。,重述每位发言人的观点。,规则：,1,、限时,15,分钟,2,、所有原因写在便签纸上，一条,写一张。,原因分析,课堂练习,原因分析,责任心不强,多系统切换运行慢,无考核标准,话务员坐席间隙小,客服系统不稳定,受噪声影响操作执行差,电脑运行有声音,电脑内存小,业务掌握不全面,电脑运行不稳定,制度不完善,未检查核对,培训指导后监控不力,电脑死机,亲和图,一、定义：,它是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲（接）近关系加以归类、汇总的一种图示技术。,（二）亲和图的用途,亲和图常用于归纳、整理由“头脑风暴法”所产生的各种意见、观点和想法等语言资料，在质量改进和,QC,小组活动中可以经常用到。,头脑风暴会议,汇总会议发言,一事一制作卡片,汇总整理卡片,按类登记汇总,卡片中的信息,画出亲和图,写出书面报告,结束,1,、把卡片作随机化处理,2,、把有关联的归为一组,3,、找出一张或另写一张主卡 片并放在组上面,写出分析报告，说明结论。,原因分析,缺少试衣间,说话不热情,接待不及时,售货员扎堆聊天,面料知识少,不会推荐商品,自选范围小,样品陈列少,灯光照明暗,服务态度差,业务知识差,购物环境,差（环、机）,售货员素质,低（人）,款式较陈旧,货架摆放乱,商品落地放,商品有尘土,退还没讲清,下班关门早,尺寸号不全,低档服装少,男服式样少,商品管理差,价格定位高,商品结构,不好（料）,管理,问题（法）,要改变经营状况，应从提高售货员素质、调整商品结构、改善购物环境和加强管理四个方面主抓,原因分析,案例,请就之前头脑风暴法讨论有关于员工,对,集团短号出错率较高,的,原因进行整理，绘制亲和图。,课堂练习,责任心不强,多系统切换运行慢,无考核标准,话务员坐席间隙小,客服系统不稳定,受噪声影响,操作执行差,电脑运行有声音,电脑内存小,业务掌握不全面,电脑运行不稳定,制度不完善,未检查核对,培训指导后监控不力,电脑死机,受噪声影响,未检查核对,业务掌握不全面,话务员坐席间隙小,电脑运行有声音,责任心不强,操作执行差,环境（环）,话务员素质（人）,制度不完善,电脑内存小,电脑死机,多系统切换运行慢,无考核标准,培训指导后监控不力,电脑运行不稳定,客服系统不稳定,管理问题（法,）,设备（机,）,要降低集团短号出错率，,应从,提高话务员素质,、,调整设备、改善环境,和加强管理四个方面主抓,原因,分析,因果图,树图,关联图,基本工具,头脑风暴法,亲和图法,辅助工具,2,、原因分析使用的工具,原因分析,因果图（,cause and effect diagram,）又叫石川图、特性要因图、树枝图、鱼刺图等。,（一）定义：因果图是表示质量特性波动（已知结果）与其潜在原因之间关系的一种工具。即表达和分析因果关系的一种图。运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质量问题。,（二）步骤：,1,、简明扼要地规定要解决的质量问题（结果）。,2,、规定可能发生的原因的主要类别。这时要考虑的类别因素主要有,:,人、机、料、法、环、测等，简称“,5M1E”,。,原因分析,3,、开始画图，把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。,症结问题,第一层原因,原因类别,第二层原因,第三层原因,原因类别,原因类别,原因类别,注意,：箭头方向,原因分层的画法,最末层的原因即为,末端因素,。,原因分析,原因分析,末端,因素？,案例,课堂练习：,请就之前亲和图整理好的内容，寻找因果关系，,绘制因果图,画,出主骨和中骨,根据,因果关系找出孙骨,最终找到末端因素,原因分析,树图（,Tree Diram,）又叫系统图。,（一）定义：,它是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状示图，亦是一种倒立树状逻辑因果关系图。,（二）树图的用途,可以系统地把某个质量问题分解成许多组成要素，以显示出问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系。,注：树图不能打箭头,原因分析,课堂练习：,请就之前亲和图整理好的内容，寻找因果关系，,绘制树图,画,出主要分类,根据因果关系找出末端因素,原因分析,关联图：,（一）定义：,它是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术，是根据逻辑关系理清复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。,末端因素,原因分析,1,、确定要分析的“问题”。“问题”宜用简洁的,“主语,+,谓语”,的短语表述，一般用,粗线方框圈起,一个粗方框只圈一个“问题”，多个问题则应用多个粗方框圈起来。“问题”识别规则是：,箭头只进不出,。,2,、召开头脑风暴会议。与会者应用“头脑风暴法”就分析的“问题”充分发表意见，找“因素”（手段）。,3,、边记录、边绘制、反复修改关联图。,4,、用箭头表示原因和结果（目的与手段）的关系；,箭头指向是：原因结果。,5,、找出重要因素（简称“要因”）。“要因”应出自末端因素。,末端因素的识别标志是：箭头只出不进。,“要因”应当用符号加以标识。,6,、将“要因”同“问题”之间的路线用粗箭头连接起来，以示关键路线。,7,、复审关联图。随着环境条件的变化，应当不断地、及时地复审关联图并加以修正甚至重新绘制。,原因分析,内胆脏,端档伤,模具表面油污,特氟隆处理不良,内胆摩擦模具,发泡内胆涨,发泡机精度差,发泡前未清洁模具,缺少工艺规范,原材料质量差,胶带脱胶,PS,板材杂质,现场空气,灰尘密度大,佩戴手套脏,内胆表面灰尘,内胆存放时间长,模具积压,模具尺寸小,模具未调整好,违章操作,考核不严,端档材质差,质量意识差,缺培训,未检出,检验标准未掌握,未按要求操作,原因分析,下图是某冰箱厂,QC,小组针对冰箱一次交验合格率低进行原因分析的关联图。,案例,课堂练习：,请就之前亲和图整理好的内容，寻找因果关系，,绘制关联图,（此题比较特殊，没有事先分析症结问题，主要练习关联图的画法）,原因分析,三种工具的主要特点及其适用的场合比较表,工具名称,适用场合,原因之间的关系,展开层次,因果图,对单一问题进行原因分析,原因之间没有交叉关系,最多,4,层,树图,对单一问题进行原因分析,原因之间没有交叉关系,没有限制,关联图,对单一问题进行原因分析,原因之间相互纠缠,没有限制,对两个以上问题一起进行原因分析,部分原因把两个以上问题纠缠在一起,原因分析,原因分析的基本步骤,针对症结问题召开头脑风暴会议,尽可能多地提出影响症结的因素,用亲和图处理收集到的资料信息,制作因果图、树图或关联图,确定末端因素,确定要因,确定症结问题,原因分析,案例：原因分析,（症结问题：降低,酿造千升酒蒸汽消耗）,小组决定采用头脑风暴法，对影响酿造千升酒蒸汽消耗的原因进行全面分析，首先我们提前一周发布了课题，让大家利用查资料、外出学习等各种方法收集有关信息，做好发言的准备：,开始,组长宣,布注意,事项,公司总,酿酒师,发言,分发小卡片，,小组成员进行,发言前准备,第一轮发,言，每人,至少一条,第二轮发言，并对,踊跃发言者直接奖,励，以刺激头脑风,暴的及时产生,记录员对,会议记录,进行宣读,组长进,行会议,总结,结束,对发言多且,好的成员奖,励纪念品,是否还,有发言,N,Y,原因分析,围绕降低蒸汽消耗需要解决的主要问题进行分析,冷却热水杀菌次数多，使用,大量的热水，造成蒸汽浪费,冷却控制不合理带来的影响,每次热水杀菌时间过长，使,用热水多，造成蒸汽浪费,每次冷却杀菌只需少量的热水，而现只有一个热水箱，,每次升温要将热水箱内所有的水加热，浪费大量蒸汽,煮沸锅刷洗不规范带来的影响,技能培训少导致煮沸锅蒸汽压力,控制不规范，造成不必要的浪费,煮沸锅刷洗效果差，煮沸过程升,温困难，蒸汽压力过大造成浪费,热水箱容量不足，造成,冷却后的热水无处盛放,激励机制不够，员工满意度,低，在工作中责任心不强,洗糟控制不合理带来的影响,洗糟水温控制不规范，使用冷水多需要高温热水兑温，热水箱内的水被加热至较高的温度,糟层过厚，造成洗糟困难，,洗糟时间长，用热水量多,冷却换热效果差，造成,冷却后热水的温度偏低,煮沸锅的刷洗频次过多，刷洗火,碱需要多次升温，造成蒸汽浪费,信息反馈不及时，一线员,工操作无针对性、被动,转亲和图,原因分析,冷却控制不合理,冷却杀菌频次多,冷却杀菌时间长,热水无处存放,冷却热水温度低,热水箱容量不足,冷却换热效果差,员工责任心不强,激励机制不够,操作无针对性,信息反馈不及时,洗糟控制不合理,洗糟困难,煮沸锅刷洗不规范,压力控制不规范,使用大量热水,冷却时加热水量多,缺少冷却热水罐,缺乏技能培训,煮沸升温困难,煮沸锅刷洗效果差,煮沸锅刷洗频次多,火碱升温频繁,糟层过厚,水箱内水升温高,洗糟水温控制不规范,员工满意度低,洗糟时间长,蒸汽压力大,热水浪费,操作被动,员工操作影响,亲和图转关联图,末端原因,降低,蒸,汽,消耗,原因分析,P D C A,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主要原因,制定对策,实施对策,对策目标完成否否,检查效果,目标完成否,制定巩固措施,总结和下一步打算,开始,结束,Y,N,Y,N,1,、要因确认的对象,一定是原因,分析,的末端原因,确定要因,2,、确定要因的方法,现场测量测试,有许多末端原因，需要到现场进行测量、测试获取数据，然后与标准对比。若获取的数据在标准范围内，就可以判断该条末端原因处于受控状态，应判断为非主因。若现场获取的数据不在标准范围内，则应判断为主因。,现场试验,有些末端原因，通过测量、测试是不能获取相关有用数据，而要到现场通过试验才能获得有用数据，以便科学判断。,现场调查,有些末端原因属人的原因类别，无法通过现场测量测试和试验得到数据，但可以通过现场调查得到数据加以确认。,特别提示：,任何工具都是辅助，不能替代到现场去确认。,确定要因,3,、确定要因的步骤,收集末端原因,剔除不可控因,编制确认计划,现场逐一确认,汇总要因,序号,末端,原因,确认,内容,确认,方法,判断,标准,确认,地点,确认,时间,责任人,要因确认计划表头,尽可能,量化,确定要因,序号,末端原因,确认内容,确认方法,标准,责任人,时间,1,缺少培训,人员是否缺少培训,锅炉操作人员进行考试,90,分,牟宗健,2,月,2,炉排检查的不好,1.,炉排是否定期检查2.,检查是否符合要求,1.,查阅,设备检修记录,1,次,/,月,牟宗健袁德发,2,月,2.,现场检测检修过程,执行,炉排检查标准作业指导书,标准,3,运行参数未优化,根据目前的运行参数，调整锅炉燃烧煤渣含碳量是否符合要求,现场取煤渣检测,4,个运行班的煤渣含碳量,煤渣含碳量,7.8%,梁同序,牟宗健,3,月,4,分层设备结构,不好,分层设设备状况是否保持完好,1.,测量下煤口的宽度,1.,下煤口的宽度,18cm,袁德发,高滨,孙龙祥,2,月,2.,检查滚筒,2.,滚筒焊的钢筋无磨损脱落无缝隙。,3.,检查隔板,3.,隔板和滚筒无缝隙。,5,煤质差,煤是否符合工厂燃煤标准,检查品管部煤质检测报告,符合工厂内控标准,林波,2,月,确定要因,经过测量，下煤口的宽度为,13cm,，比标准,18cm,，窄了,5cm,。,经过转动滚筒检查，发现滚筒焊的钢筋磨损严重，并且有,1/3,的钢筋脱落。,确认,4,、分层设备结构不好,经过检查发现隔板有宽窄不同的缝隙。,确认过程：,2,月,22,日，将煤仓内的煤烧空后，袁德发，进入煤仓实地检测。,确认结果：,3,项内容均不符合标准。,结论：,要 因,确定要因,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,内控标准,煤低位发热量,24.2,25.1,25.1,25.1,24.9,24.4,24.624.2,24.1,24.7,24.6,24.1,23.1,挥发分,29,28,28,27,26,28,26,26,26,27,25,26,30,水份,9,9,8,9,9,9,9,8,9,8,9,9,10,含硫量,0.65,0.68,0.67,0.62,0.68,0.66,0.68,0.66,0.67,0.65,0.66,0.68,0.7,灰分,19,19,18,17,16,18,15,16,18,16,19,15,20,确认,5,、煤质差,确认过程：,2,月,6,日我们查阅了品管部,2007,年全年的煤质检测报告。,确认结果：经过查阅,2007,年所有燃煤,各项指标，均达到工厂内控标准,。结论：,非要因,确定要因,确定要因,确定要因包含内容：,确认因素,确认方法,确认过程，包括数据,确认结果，与标准比对,确认结论，要因非要因,4,、确定要因应注意的事项,（,1,）要因确认一定是末端原因；,（,2,）所有末端原因都要逐一确认，不能丢三落四；,（,3,）一定要到现场，就三种方法，任何工具都不能替代现场的确认，工具仅仅是辅助对调查的数据进行处理，作出结果判断。如正交试验是现场试验的方法。,（,4,）不可取的要因确认方法：切不可采取少数服从多数、用分析论证的方法或以“是否容易解决”为原则确认主因。,这都属于主观认定的方法和凭经验的做法,，缺乏事实和现场有效的数据做保障，取得的结果必然不可信。,确定要因,确定主要原因不正确的方法：,1,、以少数服从多数的方法确定要因。,2,、用分析论证的方法确定要因。,末端原因,分析论证,是否要因,设备主轴间隙大,该设备已投产运转了,11,年，轴承磨损必然严重,是要因,人工上料误差大,繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的责任心，造成配料误差大,是要因,3,、,以是否容易解决为原则确定要因,末端因素,分析论证,是否要因,皮管漏风,小组成员只需,10,分钟就可将皮管接好,否,操作不熟练,只要稍加训练，现场人员就能熟练操作,否,确定要因,课堂练习,错误？,P D C A,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主要原因,制定对策,实施对策,对策目标完成否否,检查效果,目标完成否,制定巩固措施,总结和下一步打算,开始,结束,Y,N,Y,N,步骤六：制定对策,制定对策就是对已经确认的主要原因，逐条提出解决的对策方案计划，也就是,编制对策表,。,要点：,针对每一条主要原因提出多条对策,对策要经过评价分析后确定,对策表内容要符合“,5W1H”,对策目标要量化,对策的完成时间要给对策目标的验证留有余地,编制对策表常见的错误,制定对策,一、针对每一条主要原因提出多条对策,首先必须明确，对策是针对“步骤五要,因确认”,确定的,主要原因,而制定的解决方案及措施。,其次，解决问题的方法、方案有若干条，但总有一个方案，无论是从经济上、时间上、难易程度上效果上是最佳的方案。因此，为了能够圆满地解决问题，小组就要针对每一条主要原因，提出若干条对策方案，便于比较、评价选择最佳方案。,常用的方法是“头脑风暴法”,，让小组成员广泛地发表意见，根据各自的知识、经验和技术，从多个角度、多个层次提出认为可行的对策方案，以供选择。,制定对策,序号,要因,对策,评价,综合得分,选定方案,有效性,可实施性,经济性,可靠性,1,要因,1,1,、,2,、,3,、,2,要因,2,1,、,2,、,3,要因,3,1,、,2,、,对策选择评价表,制定对策,例如：某小组选定,降低听装线罐体消耗,课题后，通过分析确定了三条主因，其中一条是“夹罐板伸缩距离不适”，小组成员围绕更新还是调整，集思广义提出了三条可能解决问题的对策方案供选择。,主要原因,对策序号,对策方案,夹罐板伸缩距离不适,1,更新夹罐板机构,2,改变每层罐体数量,3,调整夹罐板距离,制定对策,二、对策要经过评价分析后确定,提出了这么多的对策方案，哪条是最佳的对策方案呢？,QC,小组在提出了若干个备选方案后，就要对每条主因的对策备选方案进行综合评价、对比、分析，找出最佳的方案作为准备实施的对策方案。也就是说，,所有的对策都要经过评价分析后才能确定。,制定对策,综合评价对策方案要从方案实施的,有效性、可实施性、经济性、可靠性、时间性,等方面进行评价，评价内容,参见,下表：,序号,评价值,评价内容,5,分,