佳通轮胎内销部营销管理咨询建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,佳通轮胎内销部,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,佳通轮胎内销部,佳通轮胎内销部,营销管理咨询项目提议书,1,第1页,目录,项目背景及目,项目具体内容、思路和方法,项目组织及时间安排,2,第2页,佳通集团于20世纪90年代初建成投产，经过快速、稳定发展，现已成为一个纵、横向多元化发展当代化轮胎集团。佳通轮胎产品已遍布全国和世界各地。,佳通集团当前拥有五个含有国际先进技术轮胎生产基地，产量达国内第一。,佳通轮胎产品销售终端已达近万家。,佳通集团云集了国际一流技术研发人才及一流销售人才。,项目背景概述,3,第3页,项目背景概述(续）,近几年，在日趋严峻轮胎市场竞争中，佳通集团产量、产值、销售、利税每年均以50以上速度增加。不过，我国轮胎市场开放程度越来越高，正逐步吸引着国际轮胎竞争对手进入国内市场，促使我国轮胎产业竞争程度愈来愈激烈。从而造成佳通集团面临竞争环境将发生质转变。,伴随佳通目标市场深入细分和市场不停扩张，产品品牌日益增多（已经有六品牌），销售队伍日渐庞大，佳通原有营销管理体系已无法适应佳通企业在未来市场中竞争与发展需要。,面对佳通企业整体经营战略布局，佳通营销战略应怎样规划，以使佳通集团战略优势得以最大化发挥。,4,第4页,佳通面临以下复杂情况：,佳通未来营销战略应该怎样规划？,佳通现有品牌营销目标该怎样确立？,佳通各品牌关键价值该怎样凸现？,各品牌销售渠道该怎样设定？,怎样制订市场细分策略，以使佳通市场拥有率得到深入提升？,营销组织应该怎样调整，才能提升企业运行与管理效率，以实现资源共享？,怎样加强营销队伍管理，以提升销售队伍主动性与主动性？,怎样使新产品研发与市场需求进行有机结合？,配合佳通企业未来发展需要，广告战略应怎样规划？,按照市场实际需要，佳通轮胎服务中心应提供何种服务？,5,第5页,汽车产业是国家重点扶持高速发展产业，作为汽车从属产业轮胎产业含有辽阔发展前景！,全行业销售收入,万元,6,第6页,因为行业竞争越来越激烈，轮胎企业赢利能力在下降！,7,第7页,产能不停提升，市场竞争伎俩单一，使行业总库存量在逐步提升！,万元,8,第8页,1、市场竞争策略简单化，致使销售管理成本上升；2、各厂商提升了对产品和企业宣传力度；3、以降价方式来获取市场份额；4、受原材料和汽车工业两头价格挤压；5、市场与消费者趋于成熟化，消费观念趋于理性化；,造成行业平均利润下降主要原因是：,9,第9页,WTO，国内轮胎产业更是面临“四大冲击”,WTO带来改变,对需求方影响,对供给方影响,外商扩大在中国业务，设置分部或建设生产基地；,国际轮胎厂商进入，在资金、技术、销售和生产规模方面含有较大优势；,国际金融业进入,汽车产能提升，价格下降,中高档大小车轮胎市场消费者增多，需求量加大；,工程轮胎需求增加；,刺激了消费需求，提升了人们对汽车轮胎消费观念,供给增加带来了价格下降，从而深入刺激了消费；,轮胎产品种类越来越丰富,提供汽车购置贷款业务，增强了消费者构车能力,消费环境改进，增强了构车信心；,成本降低使得汽车、轮胎价格降低，从而拉动了消费,促进轮胎销售；,必须依据目标市场需求，生产价格更低廉，更耐磨、产品寿命更长轮胎产品；,轮胎产业竞争愈加激励，国外轮胎产业巨头国内寻找战略合作搭档，没有实力中小企业降被淘汰；,轮胎供给增加；,国内轮胎厂家必要提升产品质量意识和服务意识，建立良好企业法人治理结构，加强人力资源培养，利用本身优势，加紧培养关键竞争力,拓宽了轮胎厂家融资渠道,经过愈加优质金融服务，降低了轮胎厂商经营风险和财务费用；,汽车市场保有量深入提升同时势必要求轮胎企业提供质更优、价更廉产品；,10,第10页,未来几年，国内轮胎产业将面临重新整合格局，经过整合后轮胎产业将是以技术、管理、服务及产能规模四大优势而引领整个行业发展，从而使60以上市场将由掌握以上四大优势轮胎巨头所控制。,11,第11页,双钱,锦湖,米其林,普利斯通,朝阳,回力,轮胎行业寡头,佳通依据什么关键竞争优势来支持佳通成为产业巨头之一,寡头一,寡头二,寡头三,寡头四,12,第12页,佳通假如能够扫清或部分扫清当前面临“五大发展障碍”，就等于取得了竞争优势,1、,佳通缺乏品牌关键价值品牌品牌定位不明确,佳通当前拥有6个品牌，但无一能与其它强势品牌进行相抗衡,佳通十年，未能有效累积佳通品牌价值，在消费者脑海里没有形成品牌印象,品牌形象不连续性造成佳通品牌关键价值及市场定位含糊,2、,市场管理策略传统简单，缺乏有效市场研究,佳通缺乏有效产品管理体系，致使市场战术表现总展现“亡羊补牢”现象；,佳通缺乏一套系统产品管理机制，使消费者未能正确认识佳通产品优势；,市场研究是正确制订佳通营销策略关键所在，而佳通对此非常微弱；,3,、,技术部门对产品更新换代滞后,技术实力比较微弱，缺乏自主知识产权产品技术,产品研发与市场信息相互脱节,新品开发实力较弱且周期长，产品更新周期更长,4、,营销组织体系执行力及管控力不够,缺乏对营销组织监控制度，使营销组织运行效率低下；,业务流程过于复杂，职权不明朗，基层销售人员缺乏有效激励机制；,不能按市场需求改变对售前、售中、售后服务体系运行进行及时调整；,5、,宣传策略与目标消费群错位,佳通广告宣传方式与媒体选择错位，使目标受众群体脱离佳通实际消费群体,佳通公关活动没有得到有效放大，使消费者无法得知佳通公关动向与信息,佳通缺乏对终端产品销售广告支持；,13,第13页,项目目标:项目组希望经过此次对内销部全方面咨询工作，有效地处理佳通当前复杂症状，并建立科学运行管理系统。,1、调整并优化佳通现有品牌结构，构建佳通主副品牌发展框架，凸现 佳通各品牌关键价值；,2、确立佳通品牌市场定位，明确佳通产品目标市场，规范渠道管理，确定佳通未来渠道战略，建立有效激励机制；,3、建立并规范品牌管理、产品管理、客户管理、市场研究四体系；,4、现有销售策略优化，建立能够适应市场竞争营销模式和营销组 织体系；,5、优化、建立营销组织管理、考评、激励、监控机制；,6、规范主要业务流程，有效控制和降低营销成本；,14,第14页,为到达上述目标，我们将在营销和流程两方面进行工作。项目运作采取访谈、研讨会、小组讨论、培训等各种形式。项目组书面结果将包含以下内容,销售策略制订,=企业现实状况诊疗汇报=,产品线分析,定价策略,产品策略,市场定位策略,渠道销售模式和管理方法,目标用户分析和重点区域市场,基于发展战略轮胎产品销策略,=全部相关培训资料=,尤其说明：项目开始后，为了能够有效说明问题和方便使用，不排除对方案进行调整,销售管理,销售队伍管理和销售激励方法,关键业务流程确定,销售订单流程,产品管理流程,品牌管理流程,品质控制流程,信息管理流程,产品开发流程,销售管理流程,客户管理流程,渠道管理流程,危机公关流程,基于流程成本控制和改进提议,15,第15页,目录,项目概述,项目详细内容、思绪和方法,项目组织及时间安排,16,第16页,此次项目主要分为两个阶段,阶段一,销售策略制订,阶段二,销售管理,经过前期外部行业和市场分析以及企业内部分析，项目小组将针对佳通内销部现存营销管理问题进行销售策略、销售模式、销售队伍管理、销售渠道管理、品牌管理、产品管理、信息管理等方案论证与设计，而且优化关键业务流程。,17,第17页,阶段一：品牌管理,目标市场,分析,品牌架构,分析,品牌认同A：,产品特征,产品结构,分析,品牌认同B：,企业特征,品牌延伸,策略,品牌认同C：,个性特征多品牌组合,策略,竞争品牌战略,分析,佳通品牌建设,目标分析,佳通品牌战略,分析,佳通品牌关键,价值分析与定位,品牌传输目标,分析,广告表现,策略,品牌诉求,策略,媒介组合,策略,目标市场,分析,消费者分析,产品特征,分析,价格分析,品牌定位策略,品牌格局分析,品牌战略分析,品牌传输策略,目标市场分析,18,第18页,品牌战略分析一,品牌战略分析,探索佳通未来品牌战略布局,竞争品牌基本战略选择,竞争品牌体系建设与目标,佳通现有品牌布局分析,佳通品牌优劣势分析,尤其说明：竞争对手提议为国内国外各一家,行业品牌战略,分析,品牌建设目标,分析,佳通品牌战略,分析,佳通品牌关键价值,定位与分析,19第19页,品牌战略分析二,品牌战略分析,分析佳通品牌建设目标,佳通品牌成为行业强势品牌,佳通成为强势品牌所需资源与步骤,当前行业强势品牌定位策略,佳通成为行业强势品牌可能性,未来行业强势品牌格局与竞争情况,尤其说明：竞争对手提议为国内国外各一家,品牌战略分析,品牌建设目标,分析,佳通品牌战略,分析,佳通品牌关键价值,定位与分析,20,第20页,品牌战略分析三,品牌战略分析,佳通品牌战略分析,品牌发展、历史与背景分析,现有佳通品牌市场占有率分析,佳通多品牌战略确定,品牌战略与分销渠道策略分析,佳通品牌战略规划分析,特别说明：竞争对手建议为国内国外各一家,品牌战略分析,品牌建设目标,分析,佳通品牌战略,分析,佳通品牌关键价值,定位与分析,21,第21页,品牌战略分析四,品牌战略分析,佳通品牌关键价值定位与分析,消费者对佳通品牌联想度分析,消费者对佳通品牌忠诚度分析,消费者对轮胎产品品牌依赖度分析,佳通品牌潜在关键价值分析,佳通品牌关键价值确定与分析,尤其说明：竞争对手提议为国内国外各一家,品牌战略分析,品牌建设目标,分析,佳通品牌战略,分析,佳通品牌关键价值,定位与分析,22,第22页,阶段二：销售策略制订,市场预测,相关成本及贡,献毛利率分析,市场细分,变量选择,损益平衡,销量分析,制订销售目标,价格弹性,及敏感度,目标市场选择,定价方法选择,竞争对手,市场地位分析,佳通目标,市场地位,与竞争对手,战略联合,市场进入,模式选择,经销商分销模式利弊分析,渠道长度,和宽度选择,渠道价格及,利润分布,渠道与产品服,务组合匹配,成熟市场,策略,成长市场策略,衰退市场策略,新市场策略,细分市场选择,定价策略分析,市场定位分析,渠道策略分析,区域市场策略,23,第23页,市场定位分析一,市场定位分析,分析主要竞争对手市场地位,竞争对手基本战略选择,竞争对手市场份额和竞争格局,竞争对手价格政策,竞争对手渠道控制能力,尤其说明：竞争对手提议为国内国外各一家,竞争对手,市场地位分析,佳通轮胎目标,市场定位分析,与竞争对手,战略联合,市场进入,模式选择,24,第24页,市场定位分析二,确定佳通全钢胎、半钢胎和斜交胎市场定位分析,佳通成为行业领导者或跟随者限制,佳通研发能力,佳通成本组成和盈利能力,佳通销售网络与渠道控制能力,佳通品牌内在价值,佳通外部环境市场定位分析选择,市场定位分析,竞争对手,市场地位分析,佳通轮胎目标,市场定位分析,与竞争对手,战略联合,市场进入,模式选择,25,第25页,市场定位分析三,在激烈竞争中寻求与竞争对手双赢格局,哪些竞争对手与佳通存在优势互补,与竞争对手互补详细业务有哪些,战略联合形式与深度,佳通内销部是否存在资源整合可能性,（此策略作为尝试性研究项目）,市场定位分析,竞争对手,市场地位分析,佳通轮胎目标,市场定位分析,与竞争对手,战略联合,市场进入,模式选择,26,第26页,市场定位分析四,市场进入模式选择,市场份额最大化目标下进入方式,短期利润最大化目标下进入方式,潜在市场进入策略分析与选择,树立品牌目标下进入方式,新、老产品不一样生命周期市场问题与应对策略,市场定位分析,竞争对手,市场地位分析,佳通轮胎目标,市场定位分析,与竞争对手,战略联合,市场进入,模式选择,27,第27页,细分市场选择一,细分市场选择,全钢胎、半钢胎和斜交胎,需求情况改变分析,用户偏好发展改变,汽车市场需求与保有量改变,用户购置能力发展改变,用户消费模式发展改变,当前及未来市场容量,市场需求地理分布,市场预测,市场细分,变量选择,制订销售目标,目标市场选择28,第28页,细分市场选择二,建立佳通细分市场决议变量体系,使用哪些指标划分细分市场,各个指标划分不足,依据不一样指标组合所划分不一样细分市场容量、消费模式、偏好、地理分布、自然环境等详细特征,细分市场选择,市场预测,市场细分,变量选择,制订销售目标,目标市场选择,29,第29页,细分市场选择三,确定今后销售目标,选择市场份额、利润或是销售额作为销售目标,确定今后总销售水平,每一年销售水平目标及年增加率,销售目标完成程度对成本以及企业发展影响,细分市场选择,市场预测,市场细分,变量选择,制订销售目标,目标市场选择,30,第30页,细分市场选择四,依据划定细分市场和,全钢胎、半钢胎和斜交胎,销售目标选择要进入目标细分市场,不一样细分市场潜在利润空间,不一样细分市场容量比较,哪些细分市场组合有利于实现销售目标,细分市场选择,市场预测,市场细分,变量选择,制订销售目标,目标市场选择,31,第31页,区域市场策略一,区域市场策略,佳通产品,在成熟市场营销及服务策略,成熟市场用户消费行为与消费神理特征分析,成熟,市场消费需求分析,成熟,市场销售人员素质要求,成熟,市场渠道特殊问题,成熟市场策略,成长市场策略,衰退市场策略,新市场策略,32,第32页,区域市场策略二,佳通产品,在成长市场营销及服务策略,成长市场用户消费行为与消费神理特征分析,成长市场消费需求分析,成长市场销售人员素质要求,成长市场渠道特殊问题,成长市场特殊定价问题,区域市场策略,发达市场策略,成长市场策略,衰退市场策略,新市场策略,33,第33页,区域市场策略三,佳通产品,在衰退市场营销及服务策略,衰退市场用户消费行为与消费神理特征分析,衰退市场消费需求分析,衰退市场销售人员素质要求,衰退市场渠道特殊问题,衰退市场特殊定价问题,区域市场策略,发达市场策略,成长市场策略,衰退市场策略,新市场策略,34,第34页,区域市场策略四,佳通产品,在新市场营销及服务策略,新市场用户消费行为与消费神理特征分析,新市场消费需求分析,新市场销售人员素质要求,新市场渠道特殊问题,新市场特殊定价问题,区域市场策略,发达市场策略,成长市场策略,衰退市场策略,新市场策略,35,第35页,定价策略分析一,定价策略分析,佳通轮胎产品成本分析,产品成本组成份析,产品毛利率分析,产品边际贡献分析,产品组合条件下成本和边际贡献,相关成本及贡,献毛利率分析,损益平衡,销量分析,价格弹性,及敏感度,定价方法选择,36,第36页,定价策略分析二,销售损益平衡分析,市场普通竞争价格,确定不一样价格水平下盈亏平衡点,确定产品边际贡献为零时销量,包含固定成本平衡销量分析,包含变动成本平衡销量分析,被动变价损益平衡分析,定价策略分析,相关成本及贡,献毛利率分析,损益平衡,销量分析,价格弹性,及敏感度,定价方法选择,37,第37页,定价策略分析三,确定价格变动对用户购置决议影响,什么样价格变动幅度会影响用户购置轮胎产品,价格变动会使用户对产品产生怎样额外要求,竞争对手会对佳通产品价格变动产生什么反应,经销商会对价格变动产生什么样反应,定价策略分析,相关成本及贡,献毛利率分析,损益平衡,销量分析,价格弹性,及敏感度,定价方法选择,38,第38页,定价策略分析四,确定适合佳通产品定价方法和定价策略分析,成本加成法适用性分析,生命周期定价法适用性分析,竞争导向定价法适用性分析,竞争性信息与有效定价计划,定价步骤与策略,定价策略分析,相关成本及贡,献毛利率分析,损益平衡,销量分析,价格弹性,及敏感度,定价方法选择,39,第39页,渠道策略分析一,渠道策略分析,探讨四位一体模式在轮胎销售中可行性,适合“四位一体”模式渠道选择,自建销售网络运行成本,自建销售网络扩张成本,组织代理商成本,自建网络与依赖代理商网络风险比较,佳通当前资源条件对渠道建设影响,资金、人力、管理水平和管理能力,渠道整合,佳通,“四位一体”模式渠道可行性分析,分销与直销,盈利分析,渠道长度,和宽度选择,渠道价格及,利润分布,渠道与产品服,务组合匹配,40,第40页,渠道策略分析二,渠道网络复杂程度,怎样在微利条件下渠道层级简化，降低利润在渠道上流失，同时确保渠道正常运转，不丢失市场份额,经销模式下层级设计,销售区域大小和规模测算,分企业数量范围分析,经销商数量范围分析分销与直销,盈利分析,渠道长度,和宽度选择,渠道价格及,利润分布,渠道与产品服,务组合匹配,渠道策略分析,41,第41页,渠道策略分析三,渠道价格管理与渠道上各个层级利润分布,设计合理利润分配标准,建立渠道各级价格监管体系,违反渠道价格处罚办法,分销与直销,盈利分析,渠道长度,和宽度选择,渠道价格及,利润分布,渠道与产品服,务组合匹配,渠道策略分析,42,第42页,渠道策略分析四,渠道选择与产品/服务组合关系,渠道需要产品/服务组合方案,产品/服务组合作为整体渠道政策,特定产品/服务渠道设计,佳通,“四位一体”渠道模式与品牌产品组合策略分析与确定,分销与直销,盈利分析,渠道长度,和宽度选择,渠道价格及,利润分布,渠道与产品服,务组合匹配,渠道策略分析,43,第43页,阶段三：销售管理,分销商,盈利模式,分销商销售,区域划分,分销商,选择流程,与分销商,战略协作关系,三位一体连专卖,模式分析,专卖经营与代理经,营并举模式分析,二层级渠道,模式分析,零售终端,价格控制,销售队伍,组织形式,销售队伍,考评与监控,销售队伍,激励机制,销售表格,汇报系统,现有信用政策,分析,渠道信用政策,信用管理,和控制,销售费用,使用和控制,业务流程优化,业务流程,现实状况分析,关键流程优化,销售流程优化,目标流程设计,分销商管理,零售终端管理,销售队伍管理,营销风险防范,44,第44页,分销商管理一,找出分销商盈利模式,分销商利润组成份析,利差、返点、理赔,相关政策研究,分销商管理,分销商,盈利模式,分销商,销售区域划分,分销商,选择流程,与分销商,战略协作关系,45,第45页,分销商管理二,分销商地域划分,分销商实力与销售地域大小关系,分销商地域重合性调整,在详细销售区域设置代理商、分销商还是设置分企业,分销商特征与品牌产品匹配策略,违反企业销售区域划分处理方法,分销商管理,分销商,盈利模式,分销商,销售区域划分,分销商,选择流程,与分销商,战略协作关系,46,第46页,分销商管理三,选择分销商依据及流程,分销商选择流程,选择分销商依据,资金实力、销售能力、服务理念及网络关系等,分销商管理,分销商,盈利模式,分销商,销售区域划分,分销商,选择流程,与分销商,战略协作关系,47,第47页,分销商管理四,与分销商战略协作关系,探讨四位一体模式在轮胎销售中可行性前提下，怎样在分销商处推行“四位一体”模式,双方怎样协调行动，共同降低库存,怎样组织和利用分销商对市场信息反馈,分销商对佳通理赔政策执行力度分析,分销商管理,分销商,盈利模式,分销商,销售区域划分,分销商,选择流程,与分销商,战略协作关系,48,第48页,零售终端管理一,探讨四位一体模式在轮胎销售中可行性,佳通推行“四位一体”模式要素分析,“四位一体”模式对佳通战略影响,“四位一体”模式详细功效定位与分析,“四位一体”模式对品牌宣传意义,“四位一体”模式对新品推广意义,“四位一体”模式对客户管理意义,“四位一体”模式对佳通服务理念提升与定位支持,四位一体 模式分析,连锁经营,二层级渠道模式分析,零售终端价格控制,零售终端管理,49,第49页,零售终端管理二,佳通在推行专卖店经营可行性,布局,在那些地域推行,采取什么方式推行,应该注意问题,怎样处理同小区环境关系,推行目标,二位一体连锁模式分析,专卖店经营,直销模式分析,零售终端价格控制,零售终端管理,50,第50页,零售终端管理三,其它佳通能够借鉴销售模式与方法,“四位一体”,服务店级别与配置,“四位一体”,服务店加盟标准,“四位一体”,服务店面布置标准,“四位一体”加盟级别与区域市场容量配置,“四位一体”服务店品牌配置,“四位一体”服务店市场拓展策略,二位一体连锁模式分析,专卖店,运行模式分析,零售终端价格控制,零售终端管理,51,第51页,零售终端管理四,二级分销商管理,二级分销商拓展,二级分销商价格控制,二级分销商区域冲突协调,二级分销商品牌代理权配置,二级分销商商品配送,零售终端管理,二位一体连锁模式分析,专卖店,直销模式分析,二级分销商管理,52,第52页,销售队伍管理一,销售队伍组织、人员配置和运作方式,销售人员级别评选体系,销售人员汇报方式,销售企业组织结构图,销售企业岗位、部门职责,关键销售人员职位说明书,销售队伍管理,销售队伍,组织形式,销售队伍,考评,销售队伍,激励机制,销售表格,汇报系统,53,第53页,销售队伍管理二,建立佳通销售管理人员(销售经理)考评体系,考评指标确实立,考评指标在不一样地域权重确定,建立佳通销售人员考评体系,考评指标确实立,考评指标在不一样地域权重确定,建立佳通销售人员级别晋升系统,销售管理人员级别考评分析,销售人员级别考评分析,销售队伍管理,销售队伍,组织形式,销售队伍,考评,销售队伍,激励机制,销售表格,汇报系统,54,第54页,销售队伍管理三,建立佳通销售管理人员(销售经理)激励体系,现有激励体系分析,薪酬怎样与考评挂钩,销售队伍管理,销售队伍,组织形式,销售队伍,考评,销售队伍,激励机制销售表格,汇报系统,55,第55页,销售队伍管理四,销售表格规范化,建立销售汇报制度,建立总部直线投诉、咨询系统,销售表格和销售管理流程规范是密不可分，这部分在关键流程设计阶段也会包括,建立销售业务汇报系统,设计客户（包含代理商）资料卡片,每个月销售汇报,竞争对手信息搜集系统,每个月投诉汇报,每个月理赔汇报,市场信息反馈汇报,每个月客户咨询及客户需求分析汇报,销售队伍管理,销售队伍,组织形式,销售队伍,考评,销售队伍,激励机制,销售表格,汇报系统,56,第56页,营销风险防范一,现有信用政策分析,信用管理诊疗,信用体系和信用政策方案讨论和论证,营销风险防范,现有信用政策,分析,渠道信用政策,信用管理,和控制,销售费用,使用和控制,57,第57页,营销风险防范二,渠道信用政策方案,渠道应收帐款管理,依据客户实际情况不一样确定不一样信用等级,不一样信用额度成本与应收帐款周转收益比较,客户营运资金融资资本成本,确定不一样信用等级信用额度,调整信用等级依据和调整范围,营销风险防范,现有信用政策,分析,渠道信用政策,信用管理,和控制,销售费用,使用和控制,58,第58页,营销风险防范三,建立佳通信用管理机制,确定信用等级依据,确定引发财务资本成本改变原因,调整信用标准选择,赊销协议管理,协议文本规范化设计,协议起草、审议、复议流程,协议执行监督机制,营销风险防范,现有信用政策,分析,渠道信用政策,信用管理,和控制,销售费用,使用和控制,59,第59页,营销风险防范四,营销费用使用经济性和有效性提议,总部地域层面营销费用结构百分比提议,车用胎和工程胎营销费用共享性,车用胎和工程胎,营销费用使用重点,营销费用流程安排,营销费用使用后效果分析,营销费用使用重点问题防范,营销风险防范,现有信用政策,分析,渠道信用政策,信用管理,和控制,销售费用,使用和控制,60,第60页,关键业务流程一,业务流程现存问题分析和管理诊疗,业务流程描述方法培训,业务流程描述,划分业务流程，确定业务流程清单,对流程主要性进行排序,关键业务流程,业务流程,现实状况分析,关键流程识别,销售流程优化,目标流程设计61,第61页,关键业务流程二,现有流程按照主要性进行排队，识别和新业务流程,和内销部所属各部门讨论，关键业务流程范围,分析并量化现有流程,关键业务流程各项活动工作时间,关键业务流程各项活动间经过时间,关键业务流程各项任务转手次数,关键业务流程问题分析,关键业务流程,业务流程,现实状况分析,关键流程识别,销售流程优化,目标流程设计,62,第62页,关键业务流程三,销售流程分析,销售流程优化方案设计,销售流程诊疗方案,销售流程关键流程图设计,关键业务流程,业务流程,现实状况分析,关键流程识别,销售流程优化,目标流程设计,63,第63页,关键业务流程四,明确业务流程优化设计关键点,确定总体目标业务流程,目标业务流程优化设计,去除无效及非增值性业务活动,简化全部过于复杂步骤,集成功效，理顺流程,利用先进信息技术,加速流程运转,提升流程运行质量,目标业务流程讨论,关键业务流程,业务流程,现实状况分析,关键流程识别,销售流程优化,目标流程设计,64,第64页,阶段四：市场研究,宏观环境研究,行业发展趋势,研究,财务资源配置,分析,市场进入研究,潜在客户研究,潜在市场研究,产品研究,市场策略研究,产品策略研究,渠道策略研究,价格策略研究,促销策略研究,广告受众目标,分析,媒介策略分析,受众目标对媒介,喜好分析,广告策略研究,竞争对手研究,主要竞争对手,战略研究,竞争对手产品,策略分析,竞争对手营销,策略分析,竞争对手市场,拥有率分析,战略性市场研究,战术性市场研究,营销策略研究,广告策略研究,65,第65页,举例地域经销商日常管理,更新档案,定时评定,政策执行,经销商扶持,经销商造访,及时更新经销商档案,建立完整经销商档案,信用评定,是否扰乱价格,网络开发评定,销售量评定,回款及时性,送货及时性,理赔及时性,扣点,返利,促销执行支持,业务员支持,产品“三包”,与经销商共同参加零售终端谈判,帮助经销商发展下级网络,服务支持,宣传支持,信用支持,销售人员定时造访经销商,定时与经销商一同造访潜在客户,投诉处理,渠道通畅,及时,落实到人,66,第66页,举例代理商激励一:销售业绩奖励,季度,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,台阶,返利,台阶,返利,10,万,1%,5,万,1%,12,万,2%,8,万,2%,台阶及销售奖,励点,15,万,4%,10,万,4%,进货业绩奖励(占35%):台阶式奖励,考虑到产品销售季节性,继续沿用,季度考评,方式,详细台阶指标由企业市场部结合各区域市场特征确定,返利百分比仅供参考,销货业绩考评同上,67,第67页,举例代理商激励二:市场信誉奖励,序号,考评项目,标准,评分,1,价格管理,(现阶段能够暂缓考虑),l,必须按照企业要求,批发和零售价格,l,每发觉一次扣10分,l,累计三次否决全部得分,2,渠道管理,l,严格按照协议中规,定销售区域销售,产品,l,分销商必须在要求,区域内进行批发,供货前必须得到企业,认可,l,零售商必须在要求,零售区域内零售,不得进行批发业务,l,每发觉一次窜货,扣10分,所窜货计,入被窜地域销售额,l,累计三次窜货,取消,年底返利,企业有权,作降级处理或取消,经销商资格,并否决,全部得分,3,促销配合,l,主动配合企业促,销宣传,并提供必要,物质人力支持,l,每季度最少自行组,织二次企业产品,促销活动,l,每少开展一次促销,活动扣除五分,l,累计最高扣除分为,30,分,4,服务,l,送货及时,l,服务投诉,l,每次扣,5,分,l,企业收到下级经销,商投诉或零售终端,投诉一次,扣,5,分,l,l,l,l三包理赔,68,第68页,举例代理商激励三:网络开发奖励,对于主动帮助企业开发市场经销商,设置网络开发奖励.区分一级分销商和二级经销商,详细方法以下:,(注:详细开放数量和奖励金额由企业销售管理部结合地域实际情况确定,),经销商类型,开发数量,奖励,一级分销商,30,50,100,提取,2%,新开发经销商销售额,提取,3%,新开发经销商销售额,提取,4%,新开发经销商销售额,二级经销商,10,20,50,提取,5%,新开发经销商销售额,提取,10%,新开发经销商销售额,提取,15%,新开发经销商销售额,69,第69页,举例营销预算形成与费用控制,同意,申请,否,预算内,预算外,信息分析,市场资讯,销售预测,营销计划,预算形成,修正,上级审批,预算成立,销售中心,大区经理,合理,销售财务部,企业财务部,审批,终止,终止,数据库,去年销售情况,使用,22%,4%,9%,65%,促销活动,公关活动,人员销售,广告,各种营销费用 百分比经验值,总经理,70,第70页,举例,销售人员激励绩效考评,C 销售人员能力,A销售人员业绩,人际交往能力,影响力,员工发展*,沟通,判断和决议,计划和执行,工作态度,客户服务,销售量,回款,销售回报率,销售费用,B 主要工作职责推行情况,及时性,任务完成质量,领导*,绩效管理*,财务管理和盈利性,团体协作,培训和发展*,实施,业务开拓,发觉并满足客户需求过程管理,任务实施能力,*:,仅对销售经理,71,第71页,目录,项目概述,项目详细内容、思绪和方法,项目组织及时间安排,72,第72页,项目小组与各部门充分沟通是项目成功关键，表达在六个方面：,基础数据真实性要求,基本事实准确性要求,项目包括广泛性要求,项目内容详细性要求,项目期限紧迫性要求,项目容量充实性要求,73,第73页,总体项目把握,在各阶段讨论主要提议及方案,每个月一次讨论项目进程组织内部沟通,去除项目进程中碰到障碍,决议,每个月按项目安排,访谈安排,依据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,人员安排,佳通高层领导,项目小组,详细制订工作计划领导项目进展,日常工作协调,内部沟通,最少每七天一次,访谈安排,依据需要随时沟通,非正式沟通,部门经理,项目组组员,搜集数据资料,数据分析,相关人员访谈,提出提议及方案,制作相关汇报文件,访谈安排,依据项目需要随时沟通,佳通各级管理人员/业务人员,项目小组,项目责任人,项目组员7人,项目指导委员会,项目组织安排,74,第74页,为佳通未来喝彩！,75,第75页,