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家族制既是企业高效的工具，更是企业失败的根源
编者按：家族企业在许多国家和地区的经济发展中占着不可缺失的一席之地，美国一些大牌公司多为家族企业的衍生品。在我国随着太太药业、天通股份、广东榕泰等家族企业在资本市场上频频亮相，今年不到半年的时间就有5个家族企业成功上市，构筑出一道不寻常的风景。家族企业怎样才能做大，制约家族企业发展的瓶颈怎样革除，正日益引起人们的关注。
我们常说，企业的本质是一种委托代理关系，企业的扩张就是这一链条的扩大和延伸，具体到中国的企业，国有企业面临的主要是所有者缺位的问题，而家族企业的问题则是“代理人的水平”了，这一点从家族企业的定义可见一斑。何为家族企业？一种说法是企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。由此似乎可以理解，一提家族企业总是有人忙不迭地进行批判的心情，因为家族企业是小生产的产物，在经营手法上因循守旧……，但是不是家族企业就一无是处了？如果改革一下管理策略，它还能逆风飞扬吗？
创业初期，家族制功不可没
作为首家上市的中国家族企业，“天通股份”及其创业者潘广通父子格外引人注目。在浙江海宁郭店镇，与潘氏父子同时起步的企业有 30余家，但 10几年后，只有天通成了气候：成了国内软磁行业最大的企业，号称“中国软磁王”，占据了国内 35%的市场份额。缘何会脱颖而出——天通股份的家族式管理“功不可没”。
两权归一，最大限度的调动人的积极性。所有权与经营权是两张皮，有的企业二者截然分开，而且之间没有直接的经济利益联系，因而产生许多的流弊。经营者或是无所作为，不思进取，缺乏活力；或是营私舞弊，为了自己蝇头小利，牺牲企业也有所不惜。家族企业则不同，经营权与所有权合二为一，有的即使分开，但两者之间有密切的直接的利益关系，它能最大限度地调动人的积极性，发挥其潜能，因而富有生机，显示出较强的竞争力。
“头家”权威，较快完成原始资本积累。大凡成功的企业，都会有一个强有力的领导核心，只有这样才能适应市场的瞬息万变。有的企业由于政出多门，各行其是，不能形成一个拳头。而家族企业都有一位称之为“头家”的权威，这个权威由其辈分及德才决定，并且与企业的领导核心相统一，这样在创业时期，就能够全情投入，团结奋斗，在很短的时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。
天然敏感性，帮助公司的价值趋向最大化。从家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
心理契约成本低，可降低企业的监控成本。由于家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低的心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。
总之，这些近乎原始的家族管理机制，正在使天通企业“步步高升”，在创业初期从血缘、地缘、学缘关系上都结成了强大的联盟。然而事实上，家庭、家族制只能说是民营企业与生俱来的自然形态。随着市场经济的不断发展，这种管理模式必然会被打破。从“天通股份”中人们还可以寻到另一个答案。
腾飞时刻，家族制成了“拦路虎”
再回首作为首家上市的中国家族企业——天通股份及其创业者潘广通父子。诚然，他们的成功是缘于家族式管理。那么，为什么在家族企业的“云云众生”中，只有他们成了“中国软磁王”？而作为“软磁王”的天通企业又为何“别出心裁”的，要以5万元年薪聘请一位上海工程师呢？并且愈演愈烈，以至达到了拥有专业技术人员160余名的庞大队伍呢——这其实是中国“家族企业”惹的祸。
近亲繁殖，企业的路越走越窄。和其他企业一样，家族企业也有其与生俱来的通病，最突出的表现在“人”上。企业做大需要突破的一个瓶颈首先就是管理，而在家族企业中，任人唯亲的问题相当严重。这种“近亲繁殖”的后果，就是使家族企业在用人方面选择面越来越窄，可用的人越来越少；家长制的管理体制及创业初期的成功则使许多老板昏了头，自以为是，而这恰恰又排斥了社会上更优秀人才的加盟。另外，家族企业通过血缘关系建立起的信任，也会在自觉或不自觉中对其他员工产生不信任感。一方面缺乏人才，另一方面又缺少留住人才的环境，家族企业便会止步不前，甚至走向没落。
机制不健全，无从驾驭企业。一个企业的发展，离不开健全的管理机制，这之中又以“激励机制”为重中之重。但对于家族企业而言，却是在跛着脚走路。因为毕竟是自己的企业，即使没有激励机制，成员也会废寝忘食的工作。但是随着企业的发展，自己就未必能驾驭自己的企业了，这个时候，企业的命运就实实在在地掌握在老板的手里。倘若没有智慧进行新的制度设计，没有胸怀来分享产权，家族企业的没落就指日可待了。
家族企业为什么失败者居多？除此以外，国有企业的一统天下，使得家族企业无论是从贷款，还是从资金上都屡屡受挫也是不容忽视的问题。只是缘于家族企业是新生事物，国家对它的管理还处于摸索阶段，所以长远考虑，它无须作为其前进的“拦路虎”加以否定。
中国企业做大，须淡化家族制
于此应该说，中国欲做大企业，必须先淡化家族制，或者换一个角度，近一步扩大家族制的内涵。在这方面，海外华人家族企业要远远强于国内的家族企业。更是中国家族企业一生值得借鉴的地方。

股份制——提高企业和资本的运作效率。有人说，股份制是人类最伟大的发明之一，其对人类的贡献，不亚于蒸汽机。的确，股份制这个源于西方的现代企业资本组织形式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率。华人在海外经商，便于触摸世界经济的脉捕，很早就在他们的企业中借鉴、采用或全面实行了股份制。到了今天，海外成功的华人企业，大多数都引入了股份制，更有其中的佼佼者成为了上市公司。虽然从个人所控股份看，还是代代相传，但从更宽层面看，他们已经不仅仅是在为本家族劳作，而且是在为天下人打工了。
创造中西合璧的管理模式。李光前家族作为新加坡家族企业的姣姣者，在企业管理模式上内容丰富：第一在家族成员中，按其地位及作用，合理分配公司股权，免去了争夺家产的纠纷。第二、推行西方现代管理原则，把企业的所有权与管理权分离，形成一种法治精神取向的家族管理法。当董事的家族股东只能扮演决策的角色，实际管理及执行则放手由专业经理和属下负责。总之，李光前家族的管理模式，是西方现代管理与儒家理想的结合，它把小我与大我融成一体。正因为如此，企业才充满了活力与凝聚力。
曾有人预测，家族企业迟早要消亡。或许正是为了不让这种预言成为现实，国内的家族企业纷纷走上了公众化之路。但正如家族企业的缔造者们无法确定的创业经历一样，家族企业公众化要做的工作还很多，还有很长的路要走。但只要求得了“真经”，家族企业终将成就自己一个人曾经做不了的事业，逆风飞扬！