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公司绩效管理制度（试行）

第一章 总则
第一条 为建立科学化、符合现代化企业管理理念的人力资源管理体系，规范公司人力资源管理制度，从整体上提高公司的人力资源管理与开发水平，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本制度。
第二条 本制度为人力资源制度体系中关于绩效管理的制度，本制度适用于公司所有正式员工。
第二章 绩效管理的目的与原则
第三条 目的
（一） 通过绩效考核，传递组织目标与压力，引导员工提高工作绩效，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力；
（二） 加强企业工作的计划性和目标性，改善企业的管理过程，促进管理的科学化和规范化；
（三） 客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据；
（四） 通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩；促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力；
（五） 通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍；强化各级管理者的管理责任，促进其指导、监督、约束与激励下属。
第四条 原则
（一） 公开性原则：考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度；
（二） 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩；
（三） 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通；
（四） 差别性原则：对不同部门、不同岗位的被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当来开差距，不能实行评价主义；
（五） 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；
（六） 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致；
（七） 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作；
（八） 发展性原则：绩效考核时通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效考核提高绩效为首要的目标。任何利用考评手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
第三章 绩效管理组织
第五条 为了更好的实施绩效管理，成立绩效管理小组。
（一） 组长： 总经理
职责：提出年度绩效考评总体要求。
（二） 副组长：行政副总经理
职责：监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，组
织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评。
（三） 成员： 副总经理、总经理助理
职责：按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门
绩效考评工作的开展。
（四） 支持部门：人力资源部
职责： 人力资源部作为办事机构，负责收集整理绩效管理小组和各部门考核结果并统一备案。
第四章 考评体系
第六条 考评内容
（一） 业绩考评：计划工作和日常工作；
（二） 能力考评：员工为达到工作目标所需的各项知识、技能；
（三） 态度考评：员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力；
（四） 具体考核内容以C6办公协同系统上的考核要素为准。
第七条 考评内容权重分配
具体考核内容的权重分配见C6办公协同系统绩效管理考核模板。
第八条 考评指标、标准及权重
具体考核指标、标准及权重见C6办公协同系统绩效管理的相关指标。
第九条 考评方式
自我考评、上级考评及周边考评相结合。所有员工既是考评者又是被考评者。
第十条 考评流程
（一） 启动
公司月计划下达后3个工作日内完成对被考评人的考评计划，包括工作计划、考评指标、考评标准、权重分配等。
（二） 计划表收集
考评人通过与被考评人充分沟通，结合本部门当月计划，指导被考评人填写《月度工作计划表》，双方签字认可的计划书原件交人力资源部存档，复本由被考核人及其上级存查（与C6办公协同系统的月计划相一致）。
（三） 考评
在每月前三个工作日内完成上月度绩效考核：
1.考评人及被考评人，结合上月度填写的《月度工作计划表》，分别填写《月度考评表》；
2.考评人与被考评人就各自填写的《月度考评表》内容进行面谈，并达成一致。考评人要重点指出被考评人工作中成绩突出及需改进的方面，对于双方不一致的内容，要分析原因，力求被考评人心服口服，必要时可以请示上级领导；
3.《月度考评表》汇总后交人力资源部存档。
4. 必要时召开部门会议对本月考评进行讨论。
（四） 月度考评表收集
人力资源部将考评人确认后的《月度考评表》汇总后交绩效管理小组。
（五） 制定加薪、升职与培训方案
绩效管理小组将汇总后的考评成绩提交给人力资源部计算当月绩效工资，同时根据考评成绩，制定相应的加薪、升职与培训方案，提交管理层批准。
第十一条 考评档案管理
人力资源部负责所有绩效管理过程中的各种资料的整理及归
档工作。
第五章 结果应用
第十二条 等级分布及比例
根据考评成绩，将考评结果分成5个等级：

等级
分值区间
等级意义
意义说明
绩效工资系数
A
100-90
优秀
远超出期望和要求
1.3
B
89-80
良好
超出期望和要求
1.1
C
79-70
称职
全部达到期望和要求
1.0
D
69-60
需改进
基本达到，稍有不足
0.9
E
59-0
不称职
远低于期望和要求
0.7

考评结果等级的具体比例，由公司绩效管理小组在各考评周期前予以确定，并在C6协同办公系统上公布。若无特别明确，比例标准以上个考评周期的数据比例为准。
第十三条 绩效工资
考评成绩是计算绩效工资的依据，详细计算请参照《薪酬管理制度》。
第十四条 绩效结果的运用
员工的薪酬调整的主要依据是考评结果：
（一） 考评结果全年出现6个以上A且未出现C、D、E，下年度提高一个工资级别；
（二） 考评结果全年出现9个以上A且未出现C、D、E，下年度提高二个工资级别；
（三） 考评结果全年出现两次D，或者一次E者，降低一个工资级别;
（四） 考评结果连续出现两个E者，调整工作岗位，调整工资级别。并提出书面警告；
（五） 考评结果连续出现三个E的进行末尾淘汰，解除劳动合同；
（六） 全年考评结果中出现三个E的，下个年度解除劳动合同。
第十五条 培训
根据员工的考评结果，对于优秀的，作为重点培养对象，给予外派学习、进修等培训机会，人力资源部制定相应的培训计划。对于考评结果不理想的，分析原因，人力资源部也制定相应的学习和绩效改进计划。
第六章 绩效沟通
第十六条 沟通目的
各级管理者定期与下属进行坦诚的双向沟通，使下属找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效得到大幅提高，并加强团队合作精神。同时，通过沟通，管理者也不断地提高了自身的管理水平。
第十七条 沟通要求
（一） 管理者在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，下属也可以提出与管理者进行沟通；
（二） 沟通不同于一般的谈话，因此应做好沟通记录，并根据情况形成个人发展计划；整理后的沟通记录，沟通双方在签字确认后，应于2个工作日内交人力资源部存档；
（三） 个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。
第十八条 沟通内容建议
沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。
（一） 确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；
（二） 主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；
（三） 主管阐述部门中、短期目标及做法；
（四） 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；
（五） 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为达到此目标应采取的措施；
（六） 员工向主管提出工作建议或意见；
（七） 对员工工作做出评估
（八） 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进；
（九） 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等；
（十） 讨论对员工工作的要求或期望；
（十一） 讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导；
（十二） 改进措施（应有相应的个人发展计划）；
（十三） 双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）；
（十四） 在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案；
（十五） 制定短期和长期个人发展计划（或需求）。
第七章 绩效管理方案的修订
第十九条 绩效管理本身就是一个PDCA的过程，加上现有绩效管理方案在实施过程中与实际情况可能存在矛盾，或者存在不合理的地方甚至漏洞，因此，在发现问题后必须对现行绩效管理进行修改，从而使绩效管理最终简明有效并易于操作，最终达到绩效管理的目的。
第二十条 修订提案
任何员工均可通过书面报告的方式向绩效管理小组提出修订提案。
第二十一条 提案受理及管理方案的修订
绩效管理小组对提案进行分析、调查，不合理的向提案人说明解释。对合理的要及时讨论并给出修订意见，提交公司管理层审核、批准。
第八章 申诉
第二十二条 申诉条件
在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接以书面形式向绩效管理小组申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。
月度绩效考评中，被考核人如拒绝上级考评结果，在绩效面谈后仍无法达成一致的情况下，须在2个工作日内，向绩效管理小组书面提出申诉。超出时限，则由被考核人自己承担相应责任，结果以C6上的直属主管考核结果为准。
第二十三条 申诉处理
（一） 绩效管理小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，并决定是否需要召开由申诉人、申诉人直接领导、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会；
（二） 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需按考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工考评成绩；
（三） 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施；
（四） 如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向总经理提交要求二次评审的书面报告，总经理决定是否进行二次评审，调查考评过程是否存在不合理现象，并做出相应的处罚决定。
第二十四条 申诉反馈
申诉评审会在评审完成后两个工作日内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在6个工作日内没有向总经理提交要求二次评审的书面报告，则视作申诉人接受申诉评审会考评结果。
第九章 附则
第二十五条 本制度只对绩效考评工作原则的、宏观的制度性规定。
所有表格及表格的具体内容由各级部门根据当月的工作目标、工作计划编写，报绩效管理小组及相关高层管理人员核准后使用。
第二十六条 本制度由人力资源部解释。
第二十七条 未尽事宜另行通知；本方案自下发之日起施行。

附件：1.绩效考评流程

附件1：