1、谈业务流程设计中的成本控制
黄孝林
“业务重组”、“流程再造”在具有创新精神的公司里已经成为常用的词汇，也被一些公司供奉为摆脱困境的法宝，他们希望建立以关注客户需求为导向的流程体系，所有的业务都基于流程开展，在满足客户需求的同时，打通部门墙、使组织扁平化，从而降低运营成本。这种期待往往被以下一些因素击碎：流程本身设计得不合理，流程执行不力等等。本文探讨的是技术层面的问题，即如何设计更具效率、成本低廉的流程，从而降低企业整体运营成本。
一、流程成本控制的实质
管理学上效益的定义是，在保持同等资源投入的条件下得到更多的产出，或在减少资源投入的条件下得到同样多的
2、产出。美国著名管理专家哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：RIGHT，CHEAP，EASY，FAST。流程成本控制就是后者，即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。
从另一个角度看，流程定义的是一系列活动，而这些活动可分为三类：增值性活动、辅助增值性活动、非增值性活动。增值性活动指所有直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动，是顾客愿意付钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等；辅助增值性活动，即为协调增值性工作的必要工作，比如检
3、查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转；非增值性活动，指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。流程设计过程中控制成本，就是剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，提高流程效率。
二、流程设计中的成本控制技巧
在设计流程过程中，使用以下技巧有助于控制成本：
1、减少流程步骤 减少流程步骤，就是剔除流程中的非增值性活动，减少辅助增值性活动的过程。在设计流程时，可以先将获得输出所必需经历的增值活动列出来，设计出增值流程，然后考虑流程正常运转需要哪些活动（辅助增值性活动）支持，把它们添加
4、到流程中，这样可以避免流程中堆砌过多的非增值性活动，减少流程步骤。
2、消除流程瓶颈 把流程看成一条高速公路，则流程瓶颈就是象公路上的关口（检查站、收费站等）、车道过少的路段等。清除瓶颈的方法有，将形式主义的检查撤消，更多采用动态的抽查方式，达成收费分成协议将收费站合并，拓宽车道等等，这样车子在高速公路才能真正高速奔驰起来。
3、提高活动效率 流程是一系列活动，提高单个活动的效率（主要指时间方面），将有利于提高流程的整体效率。假设一个流程有10个活动，原来每个活动需要3小时，全部完成需32小时，现在将每个活动缩短至2小时，则全部活动完成将缩短10小时，只需22小时。但在
5、提高单个活动的效率时，要注意其对流程中其它活动造成的冲击，避免提高了单个活动效率，却降低了整体效率。
4、并行取代串行 在流程设计时多采用并行处理也有利于降低运作成本。借用上面的假设，流程中原来10个活动是串行的，经过调整后2、3、4和5、6、7号活动可以并行处理了，即使单个活动的效率不变，则整个流程的时间也可缩短至23小时，如果每个活动效率再提高1小时，则达到原来输出只要16个小时，不计其它，时间成本就大大降低了。
5、合理设置里程碑 流程中的里程碑主要是指流程中的关键决策评审点（CMP，Critical Measure Point），里程碑设置合理可极大减少资源投入
6、的浪费。比如许多国外高科技公司采用的集成产品开发流程（IPD，Intergrated Product Development），有概念、计划、开发、验证等六个阶段，该流程在业务层面共设置了4个决策评审点，其中有2个就设置在了前端：概念阶段完成一个，此时进行GO/NO GO决策，可最大地减少资源浪费；计划完成阶段又一个，再次进行GO/NO GO决策，再一次避免后续资源的无谓投入。流程设计时，应当将与资源投入有关的里程碑尽量设置在流程前端，减少资源浪费，降低成本。
6、清除流程闭环 流程出现闭环一般是由某些环节未能履行责任而导致的，比如一件产品已损坏不能使用需报废，但决策环节不敢做决策，而要求维修；维修后仍不能使用，但决策者仍要求维修，这就是一个闭环。流程出现闭环时没有产出，成本却会成倍增长，因此必须清除。
7、流程模板化 将流程中例行性的工作模板化、表格化，一是使流程不天马行空，能够着陆，易读懂好使用，节省流程推广培训成本；二是流程有模板支撑，能更好地确保正确地去做正确的事情，得到正确的输出，减少错误成本。
以上是笔者从事流程设计工作过程中的一些心得，此外个人也认为，当一个企业越来越依靠流程来保障业务运作时，“流程（制度）成本”将决定企业运营成本的高低，因此必须关注流程设计过程中的成本控制方法技巧的探讨，并付诸于实践。
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