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关于创立学习型组织的若干思索
一、关于学习型组织
早在１９６８年，赫钦斯出版了《学习社会》一书，书中以雅典城为例，列举他们努力创造一个社会，使其成员的最高能力均能获得圆满发展的事实。１９９０年，美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得。圣吉发表了《第五项修炼――学习型组织的艺术和实务》的论著，掀起了创建学习型组织的热潮。随后，世界排名前１００家企业已有４０％按“学习型组织”模式进行彻底改造；新加坡政府提出要建成“学习型政府”；日本提出要把大阪建成“学习型城市”；我国同济大学提出把继续教育学院建成一流的“学习型学院”。我国企业界也出现了一批施贵宝、宝钢、伊利、实达、金星、信谊、联华等正在努力创建“学习型企业”的单位。那么什么是学习型组织呢。
所谓学习型组织，是指培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
上海明德“学习型组织”研究所在“９９世界管理大会”上提出了构成“学习型组织”的六大要素：
１、拥有终身学习的理论和机制；
２、建有多元反馈和开放的学习系统；
３、形成学习共享与互动的组织氛围；
４、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；
５、工作学习化使成员活出生命的意义；
６、学习工作化使组织不断创新发展。
他们在上述六要素的基础上归纳了学习型组织的三大真谛。一是全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；二是能让成员体验到工作中生命意义的组织；三是通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。
我校根据学习型组织的三个真谛，提出了创造学习型组织的一句口号：“工作着，学习着，变革着，快乐着”，这个口号包含了学习型组织的基本特征。
二、学校创建学习型组织的意义
第一，学习是学校组织的一项基本职能，随着教育改革的不断深入，各种办学体制的不断出现，学校面临的环境正在发生翻天覆地的变化，为了生存、发展，学校必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。不仅要对课程、教材、教法等要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括学校的办学理念、思维模式乃至根本目标进行改革。说白了就是要求学校不断进行学习，在未来社会，如果没有持续学习的能力，学校将面临倒闭。因此有人说，在今天，学校组织的主要工作是学习，其他工作都靠后排。
第二，组织学习为全面提升学校形象提供了良好的契机。长期以来，学校管理方面新的理论、方法层出不穷，令人眼花缭乱，无所适从。但学习型组织学习为学校“全面增强体质”提供了一剂良药，是全面提升学校形象的较好的解决之道。因为组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了学校管理中所有重要因素。如人、组织、决策、沟通、技术等等。它不是一个一蹴而就的项目，而是一个持续的修炼过程，是一项系统工程。通过周密策划的组织学习过程，学校不仅可以提高内部资源，不断创新改革，而且可以从各种渠道学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足。
第三，组织学习是组织生存与发展的前提和基础。圣洁曾说过：“学习智障对孩童来说是个悲剧，但对组织来说，学习智障是致命的。”因此，他认为，真正有生命力的组织是那些善于学习的组织。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。归根结底，作为组织的一项基本职能，学习是组织生存与发展的前提与基础。这可以从学校内外两方面得到体现：从学校内部看，充分发挥每位教职工的积极性、创造性和潜能将是学校获得生存与发展的基本前提。只有在学习型组织中，教师和组织才会真正共同发展，共同进步。
三、学校建立学习型组织的策略
（一）转变管理形式
１、变“制度＋控制”为“学习＋激励”。学校不管遵循什么理论进行管理，不外乎两种类型：一是“等级权力控制型”，另一类是“非等级权力控制型”，即“学习型”。
所谓“等级权力控制型”组织，它是以等级为基础，以权力为特征的，对上级负责的垂直型的纵向线性系统。它强调以“制度＋控制”使人“更勤奋地工作”，以达到办学的目标。
所谓“学习型”组织，它是以共同愿景为基础，以团队学习为特征的扁平化的横向网络系统。它强调以“学习＋激励”。不但使人勤奋工作，而且尤为注重使人“更聪明地工作”，它以增强学校的学习力为核心，提高群体智商，使教师活出生命的意义，自我超越，不断创新，以达到办学目标。
对两种类型的管理，我们可以从两方面进行比较：
①领导者与被领导者的作用。
②管理重心与创造力。
作为学校的领导，仅仅做到让教师参与，征求教师意见做决策，发挥教师能力，协调群体合作，解决冲突，推动变革，还不行。还要建立信任并激发团队合作，辅导并支持团队做决策，开拓团队才能，建立团队认同感，充分利用成员差异预知并影响变革。但决不能做一个监督型领导，指挥员工，解说已定决策、训练个人、独揽大权、容忍冲突、阻碍变革。
２、变“多层化”机构为“扁平化”机构。学习型组织管理理论中有一个要点，即测试一个组织的机体是否健康，只要看坏消息往上传的速度，如果慢了，说明机体有毛病，越慢毛病越重，所以有人提出，学校改革的关键是“中层革命”，即中间管理层的变革。朱f基总理曾提出压缩国家行政机构的构想，作为学校也同样存在着这样的问题。
扁平化，即组织内部没有太多的管理层。它是现代管理的新概念。如果中间没有太多的管理层，决策层的许多好的理念、决策意图很容易传达到操作层，一线教师许多好想法也可以很快传到决策层，这样组织能够上下互动，产生巨大的能量。
（二）建立学校共同的愿景
如果有任何一项管理的理念，一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一个巨大凝聚力的共同愿景。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命感的组织，必定难成大器。共同愿景是学校中全体成员的个人愿景的整合。共同愿景对学习型组织致至关重要，它能为学习聚焦、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同关注的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习，它帮助学校培养教师真诚地奉献与投入，从而取代教师对改革的抱怨以及对领导个人愿景的被动服从。
共同愿景由目标、价值观、使命感三个要素组成，分为组织大愿景，团体愿景和个人愿景三个层次。建立学校共同愿景必须遵循三条原则：一要重视个人愿景，不能排斥压制，二要学会将领导层的愿景变成鼓舞组织的愿景，三要随形势的变化和环境的变化来不断修改完善共同愿景。
（三）建立“组织的学习”的氛围
１、工作学习化，学习工作化
工作的过程是学习的过程，领导安排的工作是从未做过的，那很好，正是一个学习的机会，多听意见多反思，反思的过程就是很好的学习机会。微软公司认为学习包括了三大理念：通过自我批评学习；通过信息反馈学习；通过交流共享学习。微软公司还认为：一个人，一个企业如果不能真正地自我批评，就不可能意识到自己真正需要学习什么，怎样才能真正地去学习。
学习如同工作。大都的教师只知道到学校是工作，是教书育人，其实，教师的工作不仅仅是教书育人，而要做好三件事：工作、学习和研究创造。我们要求每个教师每个季度看一本书，而且看后结合工作写体会。领导每当看到好文章要推荐给教师，我们绝不会把重要的工作交于一个不会学习、不爱学习的人。
２、产生变革的学习
组织的学习都在追求着某种变革。只有变革出某种新的东西，才能克服面临的问题，具备了全新能力，就使组织处于竞争的状态。学习可以把焦点放在当前战略的具体化上逐步进行。也可以用改革的方法以及用根本、不同的意义来理解组织和工作，把焦点放在重新构筑战略上来学习。把现有的战略具体化，包括有效的学习，单是渐进式的学习还是远远不够的。只有用根本不同的新方法理解组织和工作并重视构筑战略的学习，才能给组织带来新的能力。我校提出的“学习着”，还要“变革着”的原因就在于此。
３、团队的学习
《第五项修炼》的作者，调查了４０００家企业，发现了一个现象：很多团队，个人智商都很高，１２０分以上，但团队智商却很低，只有６０分，这真印验了俗语“三个臭皮匠抵个诸葛亮”，三个诸葛亮在一起，结果变成了一个臭皮匠。过去的学校可以靠一二个领导人就能办好，而现在的学校要靠知识，靠主体、教师的创造力，这就要靠组织团队学习，开发整个团队的人力资源。
团队学习的目的在于使团队智商大于个人智商，使个人成长速度更快，要达到这一目的的关键在于“深度汇谈”，即每人全部摊出心中的设想，真正一起思考。但往往个人在“深度汇谈”时自我防卫，造成“四种妥协”：即为了保护自己，不提没把握的问题，为了维护团结，不提分歧性的问题，为了不使别人难堪，不提质疑性的问题，为了使大家接受，只作中性结论。
学习型组织要注意消除自我防卫，以达到团队学习的目标。取得更高层次的共识。
（四）体验工作学习的生命意义
学校要想快速发展，师资队伍必须肯干，上上下下都能奉献。心理学家马斯络把人的需要归纳为５个层次：最低的是温饱，然后是安全感，第三为归属感，人人都想归属一个好的组织。再高一个层次，就是人的尊严，领导们千万不要认为我是领导，他们是下属，他们必须为领导工作。如果这样贬低教师，不尊重教师，教师是不会认真工作的。这样做，领导只能看到教师的手，却看不到教师的脑。今天的学校要成功，让教师贡献手是不够的，还要让他们贡献脑。当领导不尊重教师时，教师不肯贡献脑，学校就难以发展。
学校想要生存发展，还要注意双层双元原则。所谓双元，第一就是学校的发展，第二是教师的发展。一个只注意学校发展而不注意教师发展的学校是不会成功的。所谓双层，第一层是组织，要注意双元的发展；另一层是个人，教师既要想到个人的发展，又要想到学校的发展，没有学校的发展就没有个人的发展。
一个学校要搭建教师发展的舞台，扬教师之长，不断激励教师自我超越，帮助教师寻找自己的位置，寻找工作、学习的幸福感。让教师充分体验生命的意义，体验“工作着、学习着、变革着、幸福着”，以达到个人和集体的超速发展。
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