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饲料行业销售渠道分析
——以新希望集团为例

一、行业背景介绍：

饲料工业是养殖业的基础，我国饲料工业开始于 70 年代后期，80 年代中期
蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均增长率 11.92%，而同期饲料 产量年均增长率为 9.36%。也就是说过去饲料供不应求。由于进入壁垒较低，大
量非国有资本和外资逐渐进入市场，导致生产能力过剩，竞争白热化，迅速形成
买方市场。
目前我国饲料行业生产能力居于世界前列，但行业整体还发展不完善，许多 成熟的管理模式尚未形成，而且效益微薄，因此对其经营管理尤其是销售渠道管
理进行研究以节约成本扩大市场份额就显得很有必要。
二、饲料企业销售渠道现状：
目前，我国饲料企业的销售渠道主要有两条：一条是直销，饲料企业通过销
售人员或自建的销售终端直接把饲料销售给养殖企业或下一级饲料企业。 是经 二

销，渠道多呈金字塔式结构，饲料企业通过一级经销商->二级经销商->三级经销
商->零售商->消费者，这样的层级结构将产品最终送到目标顾客手里。饲料企业
在组建自己的渠道体系时，采取的策略一般是直销、经销两条腿走路，不同企业
侧重点也不同。
饲料企业组建直销渠道，主要有两种方式：一是业务员直销，这是一种基本 直销方式，存在于所有饲料企业内。二是饲料企业在特定业务在特定业务区域设
立销售终端直销，业内一些有实力的企业较多采用这种直销策略。
直销方式可以使公司建立自有渠道以长期占有市场， 以赚取中间商的额外 可
利润，此外直销方式可以直接接触用户，较之经销方式可以更好掌握用户需求。
但是直销渠道的建立需要大量成本投入， 且渠道管理耗费饲料加工企业大量资 而
本、人力、精力，且市场管理困难、资金风险大、市场得不到精耕细作，对大部 分企业会是一种拖累。相信随着行业的进一步发展，激烈的市场竞争将逐渐淘汰
这种销售模式。
饲料企业组建经销渠道，一般沿金字塔形"顺向"建设，主要有两种方式： 一是饲料企业选定代理商或总经销商，完全利用经销商自己的渠道进行产品流

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通，企业将工作重点放在做宣传、促销等面对终端用户的工作中，靠"拉"的策
略带动渠道各环节运作起来。二是饲料企业在选定总经销商后，帮助总经销商建 立渠道的下一级经销商层来协助分销。同时，为加强物流的快速畅通，饲料企业
协助总经销商向下一级分销商进行"铺货工作" ，以部分或全部的代销、赊销方
式，主动向目标经销商供应饲料。
经销制模式可以使企业产品进入目标市场后利用当地经销商原有网络迅速
打开市场，成本低、见效快，而且企业可以集中精力经常产品研发、 产、宣传。 生
但经销模式渠道流通环节过长， 经销商层层加价， 企业也终端用户获利能力。 影响
而且由于饲料行业本身产品同质化、 竞争激烈，如果销售较高依赖于经销商， 则
会大大降低企业谈判能力，不利于企业发展。

除以上两种销售渠道外，近几年逐渐发展起来新的"公司+农户"的供应链
模式，更加注重农村、农户市场终端的需求，通过业务员深入农村基层，获得终
端的第一手资料，并且可以培养很好的客户忠诚度。
三、新希望集团饲料销售分析：

2005 年前，新希望集团的销售模式是，在各省市建立自己饲料加工企业，
然后直接交给经销商销售。 经销商为了利润最大化， 往往会不顾农户的实际需求，
对饲料进行实时调配，而只把精力放在销售饲料的量上，由于饲料销售没有针对 性，效果也大打折扣。最重要的是，经销商缺乏直接养殖经验，有没有深入农户 调研，他们更关心如何创造噱头去增加销售量。据介绍，经销商反馈给饲料厂的 信息经常是千奇百怪：如要求饲料里添加香蕉味或葱油味等香精的想当然的建
议。新希望也曾根据经销商的反馈对饲料方案对饲料配方有所调整， 但发现越调
整越偏离新希望固有的优势，包括定位和品牌等。
经历了一段迷茫期， 新希望决定改变经销商合作模式以及销售维护模式， 进
行渠道下沉的改革。 当时的希望集团总裁刘永好提出， 了适应农村养殖规模的 为
变化以及养殖水平的提高， 采取经销商和厂家服务小分队两条腿走路的方式， 更
能抢占精细化服务农户的先机。
新希望将原有经销商转变为农业综合服务商， 负责配送饲料、预防药、组织
回收签约猪的屠宰、物流等服务。取代经销商的则是一个个业务员。 新希望聘请

了 1000~2000 名的畜牧业技术专业的大学生，组建了"服务小分队" ，进行"技

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术营销"和"数据营销"
。他们通过专业的技术以及跟踪调查累积而来的数据库
分析，有针对性地进行服务销售。这些富有乡村特色的服务小分队成员，每天都 在走街串户，和农户打成了一片。这些专业又贴身的帮助，让小分队人员成为离
农户最近的一股潜意识的销售力量。
四、饲料行业销售渠道建设的问题与建议：

目前饲料行业渠道建设主要面临的问题有： 1）渠道定位不明确。大多数企 （
业并没有明确的渠道定位：直销为主、经销为辅，经销为主、直销为辅。饲料企 业的渠道定位就常在二者之间摇摆，表现出来就是原料价位低的时候就多做经销

商, 原料价位高的时候就多做终端用户。 2）企业偏重渠道面的扩展，却忽视了 （
企业自身实力。从我国饲料企业情况看，绝大多数企业实际选择的销售渠道已超 出了自己的行销能力。一味追求"渠道网络覆盖面越广越好，经销商数量越多越
好" 终给企业带来的只有负面影响。条件不具备而强行进入一个市场，意识 ，最

开拓不了市场，而是损耗企业资源，三是给企业日后开拓市场制造障碍。 3）企 （
业认为渠道合作只是权宜之计， 只重短期而忽略长期。 随着中国加入 WTO，中国
经济市场逐渐接受更多先进的世界管理理念，注重从战略高度规划企业。在竞争
激烈的饲料行业，把渠道合作当作权宜之计的做法也不合时代要求。企业应当把 渠道的建设当作一个长期的任务来完成，与合作伙伴建立长期的战略合作关系，

这样在长期内可以大大建设企业成本，增强企业竞争力。 4）企业注重生产与销 （
售环节，却忽略了最终用户的需求。在传统的直销与经销的模式下，企业只是在 销售点等待用户前来购买用品，对农户需求调查和反馈严重不足。缺乏对用户需
求的了解，一方面不利于产品开发，另外也很难培养出客户的忠诚度。
综上，有一定实力的企业，应当引进先进的管理理念，请专业的咨询公司对 企业资源、竞争力、竞争对手、市场、用户需求进行详尽的分析，并制定出相应 的应对方案。做出整体规划之后，企业就需要将各个渠道的销售点进行整合，并 针对用户需求重新安排渠道。在此基础上，企业应对在重点区域逐渐推行"公司

+农户"模式，力求更好触摸到农村终端消费的脉搏。

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