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生产主管优质管理提升教材

第一讲 何谓管理（上）

生产并不只局限在制造业或者工厂。事实上，一切有投入、产出的工作，都可以叫做生产，像金融业、 物流业、交通，或者一般的政府机构，都有某种有形的或无形的产出。生产效率的改善，有赖于优质管理，
而优质管理用简单的一句话来说，就是有竞争优势的管理。
何谓现场
一个优质的管理，严格地说起来，应该掌控三个现场，即第一、第二和第三现场。
1.第一、第二和第三现场的区域划分
Æ 第一现场：本身工作的场所 Æ 第二现场：问题发生的场所 Æ 第三现场：解决问题的场所
2. 何谓"三现三直"
简单地说， "三现三直"就是有效解决问题和提升管理的简易做法。
Æ "现"指的是现场，即上述三个现场；
Æ "直"是当机立断，直接果断地下对策。
合并在一起的意思就是，遇到问题时，反复不断地到现场察看，根据结果，直接果断地给出相应的对
策。一次不行两次，两次不行三次，最终把问题根本解决掉。
管理的定义：透过众人把事情做好（上）
管理学大师彼得·杜鲁克认为，管理就是透过众人把事情做好。这句话讲得非常简单，但是将这句话
解释透彻之后就会发现，所有的管理精神就蕴含其中。
1."透过"的方法：组织、制度、规章、标准、判例、默契
任何人到企业来，都必须融入这个企业文化，不能违反企业的政策和利益。
管理者代表企业， 透过"正常合法的渠道进行管理工作。管理者不能为所欲为，不能为了个人私利， "
去违反企业或其他部门的利益，更不能违反法律。
"透过"代表一个非常重要的概念，即管理者必须是整个团队里的一分子，而不是一个单打独斗的单
兵。具体而言，管理者可以"透过"的方法包括：
Æ 组织 Æ 制度 Æ 规章 Æ 标准 Æ 判例 Æ 默契
2.众人的界定：普通人、正常人、人即人才
众人就是普通人。
实际上，任何主管的下属不可能都是工作能力极强，没有缺点的"超人" 。而主管的责任就是依靠管
理的力量，整合这些普通人，通过分工合作、分层负责、适才适任，让他们发挥出最大的力量。
3."把"的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策
"把"就是控制。但要谈到"充分掌控"却并不容易，很多时候自己觉得已经全然掌握，实际上自己
的工作却有可能已经失控。
【案例 1】
"失控"的管理

有人问一个公司的人力资源部经理，他们公司有多少人，这个经理说六千多；继续细究，他说六千七百多；再问到底多

少，该经理说因为人进人出根本不可能搞清楚。这是经理不称职的表现，但毋庸置疑的是，这种管理失控的现象是普遍的。

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对公司的生产管理实现"充分掌控"
，就需要对自己主管范围内的情况，做到状况了解，随时掌握进
度，针对变化及时处理，并提出预防对策。这需要管理者不断发现改善空间，不能想当然地认为自己的工
作已经"止于至善" 。
【案例 2】
生产顾问的聘请

某集团的总经理、董事长都是职业经理人。该集团总裁命令这些人讨论是不是另外聘请一个生产顾问，这些人认为，他

们现在做得还可以，暂时不需要顾问。总裁的举动出人意料，他向所有人深深一鞠躬，说："各位董事长、总经理，如果你

们已经止于至善，没有改善空间了，公司将不再聘请你们。再给你们一分钟讨论，要不要聘请一个生产顾问？"

由此可见，对于生产管理是需要不断改进的，管理者想当然地认为自己已经"止于至善"，不仅是不思进取和不负责任的

表现，更可能在残酷的市场竞争中被淘汰。

4."事情"的发生：正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为
管理中有一个非常重要的概念，就是要分层别类进行管理，简称层别管理。
分层别类包括：
Æ 正常的事和异常的事
通常一个主管要管异常的事，而那些正常的事，就应该让它标准化，让执行者直接依标准执行就行了。
Æ 偶尔发生的事和经常发生的事
偶尔发生的事情，可能一年就发生一两次，以后会不会发生也不知道。偶尔发生的事，只要注意观察，
不让你的整个工作受到严重妨碍，就不需要特别地去处理它。
管理者要针对那些经常发生的事以及有脉络可寻的事情，寻线追踪，把它纳入管理。
Æ 个案和通案
① 个案是针对少数人的，个案应该个别处理；
② 通案则是与所有人都有关的，应该设立制度来处理。
同理，根据相同的分层概念，还可以根据"事情"的轻重缓急、有所为有所不为等进行相应的分类。
第二讲 何谓管理（下）

管理的定义：透过众人把事情做好（下）
5. "做"就是：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻
在对管理有了基本的概念之后，就应该开始行动，着力加强本身的行动力和执行力。
行动力来自于持之以恒的毅力，很多人只有三分钟热度，更多人则会在最后打退堂鼓，导致功亏一篑，
这都是因为做事没有毅力。没有毅力的原因在于这些人的信心不够坚定，信心来自于实力；实力来自于经 验的积累；经验的积累来自于认真投入工作，反复历练和不断的挑战。通过不断挑战困难，能够做好别人
不肯做、做不好的工作，这就是具备了坚强的行动力和执行力。
【案例】
经验和年资的区别

某企业主管 30 岁左右，却自称有 19 年的工作经验。原来他 18 岁高中毕业就到这家企业任职，做了两年以后去服兵役，

两年退伍后又回到这个企业继续工作，总共在这个企业工作了 12 年。又因为这个企业每年每天固定加班 4 小时，所以换算

成年资等于 19 年。

但关键是，年资并不等于经验。如果一个人对同一个工作做了 5 年，另一个跟他同样背景、没有经验的人进来，半年

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后就能做到和他一样的效果，从这个角度讲，这个人就只能说有半年的经验，外加年的年资。年资只会使人老化，经验才能

使人成长。

对于老板而言，需要的是经验丰富的员工，而年资对老板一点价值都没有。

所以说"做"就是行动，没有行动不会有任何管理效果；同时要贯彻、坚持，做出结果来，达到设定
的目标才叫"做"
6.怎样算"好"：达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益
好的标准有三个，分别如下：
Æ 达到目标
人是有目标的动物。
确定生产管理的目标和达到目标，是"好"的最基本条件。
Æ 维持目标
一旦达到目标，就要想办法维持住，不让这个成果轻易又失去。比如一个业务员，上个月销售业绩冲
上去了，这个月掉下来了；一个导购员，上个月拿了第一名，这个月掉到最后一名；一个生产主管，上个
月把所有的交期都准时完成了，这个月却是一再落后，这些例子都是目标没有维持。
Æ 继续进步
一个目标达成，并维持了一段时间之后，就需要提升目标，让自己继续进步。否则，就证明你已经开
始不思进取，开始老化了。
现场管理的范围
管理的范围包括物、地、时、事、人这五个范畴。
1.物
物指的是对企业中具体物件的管理，如资产、机具、物品、档案等等。
2.地
这里的"地"并不是仅指地理，而是包括所有和"地"相关的事物，如位置、交通、产地、市场等等。
3.时
时主要是指整个企业管理中的时间因素，如进度、期限、流行、大小月、淡旺季等等。
4.事
这里的"事"需要做一个狭义的理解， 事"在更多情况下，特指的是公司的政策和标准等，如薪资 "
奖惩、绩效考核、政令发布、标准推行等等。
5.人
人即人员的管理，比如士气、向心力、效率和沟通交流。
如何做好人员领导，让每一个人都能够发挥出最大的动力和潜能，创造出最大的绩效，后面的课程还
要做详细的介绍。
第三讲 工作计划（上）

管理学大师彼得·杜鲁克曾说：工作一定要制定工作计划，但是没有一件工作可以完全照计划去做。 工作计划非常重要，但一个真正的计划则是用来参考、应变和调整用的，应用者需要参考计划，针对
实际的变化调整出最佳方案，再来行动。
不确定因素的困扰
管理者在制定工作计划的时候，经常会有一些不确定因素的困扰，如何制定出一套合理的工作计划用
来参考、应变和调整呢？
1.未卜能先知
这个"未卜先知"并不是要预测一些神秘而又毫无联系的事物，比如预测彩券的号码。这里所说的"未
卜先知" ，是指和自己切身相关以及非常习惯的事情。就这点而言，人们都有未卜先知的能力，而且能够