研发困局PPT课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,研发困局,1,.,引论,困局一：创新模式落后；,困局二：缺乏核心技术；,困局三：质量管理薄弱；,困局四：部门壁垒；,困局五：牛人研发；,困局六：人才职业化缺乏,建设研发管理体系,2,.,创新模式落后；,缺乏核心技术；,质量管理薄弱；,部门壁垒；,牛人研发；,人才职业化缺乏,中国企业研发6大困局,3,.,变革之道,基于市场和平台的产品创新（第二章）；,技术开发和产品开发分离（第三章）；,测试和评审，两手都要硬（第四章）；,建立产品线，打破部门壁垒（第五章）；,依靠流程，告别牛人开发（第六章）；,培养职业化团队（第七章）,建设研发管理体系.（第八章）,4,.,文化根源,投机取巧，浮躁；,官本位，技而优则官；,应试教育，创造性能力不足；,法制不健全，缺乏纪律，漠视流程和规则。,5,.,产品研发方面的典型问题,1、未形成正确的、系统的研发理念,2、缺乏前瞻性的、有效的产品规划,A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品,B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡,3、在开发过程中缺乏投资决策评审,4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作,5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程,6、项目管理全面薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）,7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制,8、缺乏,CBB,（共用模块）及经验教训的积累和共享机制,9、缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发人员的职业化素质有待提高,10、缺乏有效的研发考评与激励机制,6,.,研发管理的5个水平等级（P24）,1级非正式的管理（基于个人经验或不规范的实,践），,2级优秀的功能（功能明确、完整，但跨功能运,行困难），,3级优秀的项目（项目从概念到市场实现跨功能,的有效运作），,4级优秀的产品组合（实现产品平台杠杆利用，,优秀的组合管理、项目选择与执行），,5级世界级的研发能力（形成核心技术和相关产,品领域的领先地位，产品研发绩效大幅度提升）。,7,.,研发管理的发展历程,第一代的研发管理以科研和发明为导向，认为 研发主要是科学家和发明家的事情，研发本身没有明显的商业目的和策略，企业很少参与。,第二代研发管理强调结构化研发和研发过程控制，以门径管理Stage-Gate流程及后来在此基础上提出的NPD（NewProduct Development）模式为代表，门径管理和NPD都过于关注产品研发流程，而对产品研发的其他关键要素如产品战略、市场分析及产品规划、技术研究等都涉及很少，只把研发定位为一项配合公司经营的活动，而没有上升到公司战略的高度；,第三代是以PACE和IPD为代表的管理模式。,8,.,产品创新问题,贪多求全；,头脑发热；,闭门造车；,缺心少魂；,败絮其中；,发育不良；,广种薄收；,先天不足；,产品繁殖；,技术偏执。,9,.,引论,困局一：创新模式落后；,困局二：缺乏核心技术；,困局三：质量管理薄弱；,困局四：部门壁垒；,困局五：牛人研发；,困局六：人才职业化缺乏,建设研发管理体系,10,.,如何建立高效模式？,加大研发投入；,制定明确的、具有前瞻性的产品战略和规划；,基于市场和平台的研发；,符合行业特点和企业自身的状况。,11,.,困一：模式,12,.,核心战略愿景（CSV）,产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。,一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：,Where-我们要到哪里去？,How-我们如何到达那里？,Why-我们为什么会成功,困一：模式,13,.,战略愿景的作用,为产品决策提供明确的方向指引；,为产品平台战略建立一个框架；,知道产品和技术研发活动；,为客户、员工和投资者树立共同的目标,困一：模式,14,.,产品平台,一个产品平台是关于产品规划及其战略决策而制定的一个概念。它是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术（核心技术）的集合。PACE,简而言之，产品平台就是整个（或几个）系列产品所共用的基本架构、组件/模块和关键技术。,困一：模式,15产品平台规划,以整体产品平台规划的形式来表现；,显示出所有现有产品平台的生命周期及预计的新平台的日程；,表明产品平台间的重大鸿沟可能在哪里；,何时必须开始开发新产品平台战略。,促使企业提前开始技术要素的确定和开发。,困一：模式,16,.,产品平台战略的重要性,产品平台是产品战略的核心环节，关系到产品线,乃至整个公司成败的关键。,它明确了实现核心战略愿景的基本架构，,它为产品线战略奠定了基础，起到承上启下的作用,它决定了产品成本结构、开发能力及后续产品的主要差异性,从产品战略的原理来看，需要把产品平台战略作,为产品战略的主要重点，并成为最高管理层在产,品开发方面的工作重点，这样最高管理层可以更,好地将精力集中在战略问题上。,困一：模式,17,.,18,.,产品线战略及规划,产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。,该定义中有几项重要的要素。这个顺序是按时间,分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周,期。而且，它是有条件的，可以根据对市场、竞,争要素和资源状况的更好理解而改变。,产品线战略通常以产品线路标规划的方式来表达,困一：模式,19,.,产品线规划,产品线规划是市场规划（MP）流程的主要输出.,MP是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。,包括产品线业务计划、产品线项目组合和,产品线路标规划（产品路标、平台路标和,技术路标）。,困一：模式,20,.,市场需求平台,需求信息收集渠道；,组织和团队；,市场需求数据库；,需求管理流程；,需求分析工具：$APPEALS。,困一：模式,21,.,异步研发模式,以产品平台为基础的一种平台化的研发模式，是基于产品平台进行分层、分时的研发；,分为4个层次：最终产品、平台、子系统和模块；,关键技术要素分离出来单独研发；,载体：CBB,困一：模式,22,.,产品平台建设：,外部差异和内部通用；,定义一种基本产品是产品平台设计的一种,有效方法；,困一：模式,23,.,CBB建设,产品平台化合模块化是前提；,建立相应的组织和流程。,困一：模式,24,.,跟随战略：,基于竞品的改善；,产品成长的初期切入；,成功的关键：TTM.,困一：模式,25,.,引论,困局一：创新模式落后；,困局二：缺乏核心技术；,困局三：质量管理薄弱；,困局四：部门壁垒；,困局五：牛人研发；,困局六：人才职业化缺乏,建设研发管理体系,26,.,核心技术,产品关键或基础技术；,企业独有、不可代替、对手难以模仿；,为企业产品广泛应用并成为产品竞争力基,础。,困二：核心,27,.,为什么缺乏？,缺战略规划，短期行为导向；,资源投入不足；,动力不足：机会多、成功多样性和知 识产权弱。,困二：核心,28,.,引论,困局一：创新模式落后；,困局二：缺乏核心技术；,困局三：质量管理薄弱；,困局四：部门壁垒；,困局五：牛人研发；,困局六：人才职业化缺乏,建设研发管理体系,29,.,质量问题原因分析：,工作质量和员工素质；,不重视质量，缺乏社会责任和对用户负责；,质量控制过程漏洞百出；,质量保证体系薄弱；,可靠性工作空白。,质量问题反映的是一个民族的素质。,困三：质量,30,.,PDT中的QA,警察、老师和医生；,派驻项目组；,与PL冲突：上报机制。,困三：质量,31,.,如何避免低级错误？,以客户为中心的设计；,加强测试把关；,技术评审；,重用；,问题反馈；,流程和组织保障。,困三：质量,32,.,研发质量管理体系构建,不能像实施ISO9000体系一样片面的强调要素,不能像CMMI一样只关注过程域,从4个层面：,领导：价值观,组织结构和职能,流程,人员及文化,困三：质量,33,.,质量控制的基本活动,评审,测试,静态分析,评审对象,技术文档technical,documents,计划,测试用例（test cases）和数,据,结果results,一些正式的评审方法,在产品运行时进行的动态分析,对象为最终产品、中间产品或,原型,测试有多个层次,QC（Quality Check）是最后,一关,因此一般会做,但往往没有进一步的过程(如,分,析),困三：质量,34,.,技术评审(TR)目的,1.优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。,2.发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗,化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。,3.跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并,且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品,包需求。,4.质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产,品包开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据。,5.风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可,以采取相应的风险规避措施或其它具体行动。,困三：质量,35,.,TR中的角色和职责,SE“技术主持人”,PQA“过程主持人”,PDT核心组反映部门问题，代表本领域,提出专业意见，并代表功能部门承担责任,技术专家贡献个人才智，不承担直接责,任,LPDT以业务需要为出发点对技术问题,做决策,困三：质量,36,.,TR的一般过程,评审计划（时间、职责、交付件分工）；,评审要素表（自检）；,评审材料准备（报告初稿或会议胶片）；,技术评审会议；,生成或优化评审报告；,PDT经理审核报告；,评审报告会签、发布；,评审结论执行。,困三：质量,37,.,TR的一般过程,1.计划阶段：项目团队和PQA一起制定评审,计划；,2.PQA准备评审要素表和审计报告，并组织,评审会议；,3.PQA确认不符合项以及因此造成的风险和,规避措施,困三：质量,38,.,提高产品的可靠性：,元器件的选型和认证,70%的故障来源。,可靠性测试,寿命试验,实验室测试和现场测试,失效分析:FEMA,困三：质量,39,.,引论,困局一：创新模式落后；,困局二：缺乏核心技术；,困局三：质量管理薄弱；,困局四：部门壁垒；,困局五：牛人研发；,困局六：人才职业化缺乏,建设研发管理体系,40,.,部门壁垒对研发的影响,压力传递；,与市场脱节；,需求不充分；,效率低下；,质量失控；,对文化的伤害。,困四：跨部门,41,.,打破职能化壁垒,实施产品管理和产品经理制,建立矩阵式组织结构及运行机制,困四：跨部门,42,.,产品全生命周期管理4阶段：,产品战略管理(SP)；,产品市场管理(MP)；,产品开发管理(IPD)；,产品生命周期管理(LMT)。,困四：跨部门,43,.,矩阵结构,产品线+资源线；,产品经理为SPT经理；和SPT为常设机构；,体系：,角色及职责划分,绩效评价,激励机制,资源调配,计划监控,团队培养,困四：跨部门,44,.,全流程意识,从客户到客户；,淡化部门意识，流程中的每个部门和环 节都关注全流程的结果；,PDT/L必须对项目的市场成功负责；,对事负责。,困四：跨部门,45,.,促进全流程,价值观；,考核机制；,强调连带责任，不迁就部门的可控性；,多重考核。,团队和流程运作机制。,困四：跨部门,46,.,职能部门-能力中心,人力资源能力,流程能力,平台能力,文化力,困四：跨部门,47,.,引论,困局一：创新模式落后；,困局二：缺乏核心技术；,困局三：质量管理薄弱；,困局四：部门壁垒；,困局五：牛人研发；,困局六：人才职业化缺乏,建设研发管理体系,48,.,流程4个层次,流程概览；,反映阶段和主要任务。,阶段流程；,6个阶段,子流程或支撑流程；,10个：PM、配置、需求、DCP、硬件/软件、TR、文档、外协和QM,模版和指导书。,困五：流程化,49,.,并行开发：,针对单产品；,两个层次：,研发活动并行,研发活动与市场、采购、制造等职能活 动并行。,困五：流程化,50,.,流程裁剪,完整和标准流程的基础上进行；,流程定制,依据项目的特点：,规模,类型,技术复杂性,项目周期,产品种类,困五：流程化,51,流程裁剪,提高过程和技术的重用；,质量与风险并重，规范与灵活平衡；,困五：流程化,52,.,支撑流程一：项目管理,流程为项目管理奠定基础：,项目计划制定依据、WBS来自流程、预见性和,主动性,项目管理师研发流程运转起来：,项目管理的对象是研发流程中的活动；即安排,特定的人、在特定的时间、去完成特定的活动。,困五：流程化,53,.,支撑流程二：需求管理,5步骤：收集阶段，分析阶段，分发阶段，,实现阶段和验证阶段；,包含内部需求(DFX)和外部需求；,需求的实现一般遵循以下过程（P195）：,客户要求、市场需求、产品包需求、设计,需求、产品规格、产品实现、需求跟踪、,需求验证。,困五：流程化,54,.,客户需求全面性和差异性：,1,客户认识产品过程中的需求，,2，客户接触产品过程中的需求，,3，客户做出购买及下订单过程的需求，,4，产品交付过程中的客户需求，,5，客户使用产品过程中的需求，,6，客户维护的需求，,7，客户废弃产品的需求。,困五：流程化,55,.,支撑流程三：质量管理,产品质量70%由研发环节决定；,把握客户需求，提高需求稳定度；,变化因素：人、过程、技术、材料、需 求、时间、设备等,困五：流程化,56,.,流程执行不力的主要原因,缺少执行流程的文化，,一把手对研发流程建设不重视，,为认证而认证，,闭门造车，,没有指定流程责任人，,没有流程审计，,没有持续优化，,IT固化不够。,困五：流程化,57,.,流程执行之道,流程审计人员应当把流程培训工作放在 第一位，然后才是对执行进行流程审计。先是牧师布道，后才警察执法。,流程建设中最困难的是要解决领导和文化方面的问题。,困五：流程化,58,.,引论,困局一：创新模式落后；,困局二：缺乏核心技术；,困局三：质量管理薄弱；,困局四：部门壁垒；,困局五：牛人研发；,困局六：人才职业化缺乏,建设研发管理体系,59,.,打造职业研发人才队伍,绩效管理；,激励机制；,任职资格管理；,团队建设,困六：职业化,60,.,研发绩效管理的常见误区,只有绩效考核，没有绩效管理；,需要精确、量化地考核研发人员的工作,将指标等同于KPI将量化管理等同于量化考核；,KPI是拍脑袋想出来的，短期导向突出；,未体现跨部门连带责任，迁就部门及岗位的可控性和权 限；,只有自上而下的下达机制，没有承诺机制；,不重视绩效记录；,充分区分考核结果，僵化执行强制分布要求；,拿出一份工资来浮动，名曰绩效工资，与绩效考核结果挂 钩；,为了使研发人员关注项目绩效尤其是项目进度，需要采用项目奖,困六：职业化,61,.,产品研发项目奖的5宗罪,关注短期行为，长期性的工作无人问津；,强化急功近利，损害研发工作本身的成就感；,影响对市场和质量得关注；,影响内部合作，尤其是跨部门合作；,制约研发管理体系的进步；,困六：职业化,62,.,研发人员的激励,给予发展前景和机会；,让员工承担更大的责任；,给员工更大的自由空间；,充分的信任；,尊重员工的工作；,关注和沟通；,表彰他们的成绩；,在里程碑和完成时庆祝他们的胜利。,困六：职业化,63,.,项目经理需管理技能：,目标及计划，,组织，,决策，,授权，,管理沟通，,激励下属，,培养下属，,监控，,文化建设。,困六：职业化,64,.,团队发展的4个阶段(P246)：,形成震荡规范表现转变或超越。,困六：职业化,65,.,引论,困局一：创新模式落后；,困局二：缺乏核心技术；,困局三：质量管理薄弱；,困局四：部门壁垒；,困局五：牛人研发；,困局六：人才职业化缺乏,建设研发管理体系,66,.,研发管理体系构成,1.产品战略及规划体系：平台化、线路图和,业务计划,2.业务决策评审体系：立项/DCP,3.IPD组织体系：跨部门团队和职能团队角,色、职责和运行机制,4.IPD流程体系：四个层级,5.IPD绩效管理体系：IPD成熟度、KPI。,67,.,研发管理体系,结合企业实际，有针对性；,可操作性；,68,.,参考ISO9000构建研发管理体系：,研发管理体系基础和术语,IPD的8大核心思想,名词术语,研发管理体系要求,5要素：理念、策略、人力资源、结构，流程或制度；,69,.,企业研发管理变革的步骤和策略,总体规划，分布实施：,局部优化；,进行部门级或企业级严法组织级流程变革；,企业级平台化变革；,跨企业的创新变革。,70,.,变革管理8步法,增强紧迫感,组建领导团队,确立变革愿景,有效沟通愿景,确定原则并授权行动,制造短期成效,不要放松,巩固变革成果,71,.,Thank you,72,.,