如何做好企业的人力资源管理工作.docx

如何做好企业的人力资源管理工作
关键词：企业管理；人力资源管理；问题；对策
0引言
在这个知识经济时代，人才作为社会发展的主导力量越来越受到企业的重视，人力资源管理是企业挖掘人才、培育人才、使用人才的重要途径，在企业的经营发展过程中发挥着关键的作用。人力资源管理的目的是充分发挥人的潜能，通过提高员工的工作效率来最快最好的完成组织目标。在新的社会发展时期，传统的人力资源管理工作已经不能满足现阶段企业发展的需要了，人力资源管理工作的发展明显滞后于企业的发展速度，企业人才的自我发展需求也日益丰富，这就给新时期现代企业的人力资源管理工作带来了挑战。面对这样的情况，企业有必要采取积极有效的措施来不断优化人力资源管理模式，提高人力资源管理效率，从而为企业实现健康持续发展提供保障。
1当前企业人力资源管理工作中的常见问题
1.1缺乏科学的人力资源管理观念目前，很多现代企业只注重自身经济的发展而忽视了管理工作，在人力资源管理方面还采用传统的人事管理模式，管理观念相对比较落后，企业领导和管理人员没有认识到人力资源高效管理对企业发展的重要性，因而也就忽略了对员工综合素质的培养和潜能的发挥，导致人力资源不能有效发挥作用。在竞争日益激烈的市场经济环境下，如果没有科学的人力资源管理理念作为指导，现代企业很难实现发展。因此，企业只有实现了人力资源的优化配置，才能在发展的过程中充分发挥人才的作用，取得竞争优势。
1.2绩效考核和激励机制不完善从目前的情况来看，企业在人力资源管理方面普遍存在的一个问题就是绩效考核和激励机制不完善，首先，薪酬制度制定的不合理，部分企业没有根据不同岗位的实际情况来制定合理的薪酬，而是整个企业不同部门采取同一套薪酬管理办法，难以保证公平性和科学性，不利于企业人力资源管理效率的提升。其次，绩效考核指标体系不健全，主要表现在定性指标和量化指标的搭配不合理，可操作性较差，不能从整体上对员工的工作业绩、工作态度等进行考核，导致考核结果出现偏差。同时，很多企业忽略了绩效考核之后的跟踪反馈工作，考核结果反馈的时效性很差，难以通过考核来达到激励员工的目的。然后，企业的激励机制建设不完善，没有实现物质激励和精神激励的有效结合，激励效果不明显，因此企业员工工作的积极性不能得到有效的提高。
1.3人力资源管理信息化建设力度不足现代科学技术的发展促进了信息时代的到来，社会各行各业都开始朝着信息化的方向发展，企业的人力资源管理工作也必须要跟上时代发展的步伐，实施信息化管理。然而，现阶段很多企业由于相关领导的不重视，忽视了人力资源管理信息化作为新时期企业管理新手段的关键作用和主体地位，没有给予必要的资金支持，导致人力资源管理信息化工作难以正常开展。另外，部分企业内部人力资源管理工作人员的综合素质普遍不高没有人力资源管理信息化建设所必需的信息技术基础和软硬件操作能力，更不能熟练应用人力资源软件，这直接阻碍了企业人力资源管理信息化的发展。
2加强企业人力资源管理的对策
2.1更新观念，提高对人力资源管理的重视要想切实提高企业的人力资源管理效率，提高企业的核心竞争力，企业必须树立现代化的人力资源管理理念。人力资源管理工作的目的是通过调动人的工作积极性来提高企业的整体工作效率和工作质量，进而帮助企业获得更大的经济效益。因此，在实施人力资源管理时，企业必须坚持以人为本的管理理念，把人才放在主体地位，尊重人才、信任人才，为人才的发展创造充足的空间和机会，使人才的潜能和创造力得到最大限度的发挥，从而为企业发展创造更多的效益。
2.2加强企业人力资源管理队伍建设现代企业只有加强人力资源管理队伍建设，才能切实提高人力资源管理工作的效率。首先，企业要加强对人力资源管理人员的教育培训，帮助他们树立以人为本的人力资源管理观念，丰富其人力资源管理专业知识和技能方法。其次，优化企业内部的人力资源管理机构，建立一支科学化、规范化的专业人力资源管理人才队伍，这需要企业加大对人力资源管理专业人才的引进力度，从根源上提高队伍的综合素质。
2.3完善企业考核激励制度一套系统的人力资源管理体系必须要有完善的考核激励制度作为支撑。第一，企业要完善薪酬管理体系。企业在自身的生产和经营过程中，实现利润的最大化的一个重要途径就是实施薪酬管理。企业需要做到针对不同岗位进行科学的岗位分析，结合企业自身的生产经营状况和岗位的工作量、难易程度制定出科学合理的薪酬标准，保障薪酬制度的公平性和科学性。第二，完善企业绩效考核管理工作。很多现代企业在实施人力资源管理的过程中都开始将绩效考核和员工的薪酬相结合，因此，需要企业建立科学的绩效考评体系，根据企业不同岗位、不同部门的实际情况制定科学的考核标准，保证考核的科学性，从而使得企业管理者能够通过对员工的考核对其有一个更加全面的了解，并将考核结果作为人力资源管理优化的重要依据。第三，完善激励制度。一套科学的激励制度必须是基于员工的需求将物质与精神相结合的激励机制，它既能满足员工不同层次的需求，更能切实提高员工的工作积极性和对企业的归属感。
2.4加强企业人力资源管理信息化建设现代企业领导和管理者要充分认识到当前的社会发展形势，了解企业人力资源管理信息化建设对企业发展的重要意义。加大对人力资源管理信息化建设的投入力度，完善必要的软硬件设施建设，为企业人力资源管理信息化建设提供基础保障。另外，还要加强对人力资源管理工作人员的培训，不断提高其信息素养，增强运用信息技术解决问题的能力，进而促进企业人力资源管理信息化工作更加科学和现代化。
3结语
针对目前部分企业人力资源管理工作当中存在的问题，企业必须坚持以人为本，加强企业人力资源管理队伍建设，优化人力资源管理结构，完善企业考核激励制度，加强人力资源管理信息化建设，从而促进企业的健康持续发展。
第二篇：如何做好企业人力资源管理工作如何做好企业人力资源管理工作
现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。
人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。
人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。
人力资源管理实践包括：确定人力资源需要（人力资源规划）、吸引潜在员工（招聘）、挑选新员工（甄选）、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备（培训和开发）、向员工提供报酬（薪酬）、对员工绩效进行评估（绩效管理）、创造积极的工作环境（员工关系）。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等）、培训与开发（包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等）、工资福利（报酬、激励等）和制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）。
近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。
人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。
首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是
1企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。
其次，人力资源管理要从行政管理的角色转变为建立以顾客为导向的新理念，真正建立起以顾客为导向的人力资源管理体系，使人力资源管理
部门真正从成本中转为利润中心。高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需要。这种以顾客为导向的人力资源管理理念，有助于企业从整体上成为面向顾客的组织。
第三、要将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，重视人力资源管理系统各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每
个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工士气的提高。
第四、传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”。
第五、人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应具备以下条件：
一是熟悉企业的业务：
二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段；
三是在企业中具有良好的个人信誉；
四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。
员工在一定程度上具备上述条件，可通过拥有的专业知识和技能
提供建设性的战略服务。
让人力资源部门在企业中真正发挥作用。人力资源管理部门要在企业中真正发挥作用，具体来说，要做好以下几方面的工作：
第一、加强人力资源环境的管理，创造一个积极的人力资源环境。
1、将企业的人力资源管理实践与企业的目标联系起来。企业要根据自己的战略目标对组织进行设计、对人力资源进行合理的调配，确保企业获得高技能的员工、确保企业建立起能够促使员工行为与企业的战略目标保持一致的报酬系统。
2、确保人力资源管理的各项规章制度符合国家和地方的法规，依法办事。
3、通过流程和工作设计来增强对员工的激励性，提高员工满意度，同时力争实现顾客服务、质量、企业劳动生产率的最优化。
第二、注重人力资源的获取与准备。
要想在当今这种动态环境中取得成功，我们必须善于帮助我们的员工做好应对各种变化一一既包括产品市场上的变化，也包括劳动力市场上的变化的准备。企业必须招募、培训、集结一支多元化的劳动力队伍，以确保公司具备能够最好地满足顾客需要的各种各样的技能。为了做好这一点，我们将会比以往任何时候都更加注意将公司的人力资源规划企业的经营战略决策紧密地结合在一起。
人力资源准备是企业战略实施的关键，员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业务层次人员者晰立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。
员工技能的高低也会对公司的战略实施产生很大的影响，员工技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。人力资源管理有很多的工具和技能，这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。
第三、做好员工评估与开发工作。
管理人员必须确保员工具有完成当前以及未来工作所必须具备的各种技能。由于新技术、新管理思想、新管理工具的出现，许多企业正在对工作进行重新设计，以便使得这些工作能够用团队来完成。这样，管理者和员工就有可能需要开发出能够在团队工作的环境中取得成功所必备的新技能。
人力资源在这一领域要做好以下几方面的工作：
1、加强绩效考核工作。对员工的工作绩效进行衡量，并与员工的薪酬、晋升及职业生涯发展等方面相联系。
2、做好员工的职业生涯规划。帮助员工为适应未来的工作角色做好准备，确认员工的工作兴趣、工作目标、价值观以及与职业有关的其他问题。
3、创造对企业和员工双方都有利的雇佣关系和工作环境。第
四、建立具有激励作用的薪酬体系。除了有意义的工作之外，薪资报酬就是企业用来回报员工对生产率、质量、顾客服务所做贡献的最重要的激励因素了。此外，薪资和福利还可被用来作为对员工加入本企业所支付的一种报酬以及吸引新员工的一种手段。如果员工对工资和福利水平不满或者认为企业的工资和福利分配不公平，那么员工的工作积极性和对工作的满意度就会受到损害。
最后一点，就是要改变过去的陈旧观念。在企业往往一谈到人力资源管理，大家就以为仅仅是人力资源部的工作，员工绩效不好，大家说人力资源部招聘的人员不行，人力资源部的培训没有搞好等等。其实，人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。
人事行政总监：张艳华
第三篇：如何做好人力资源管理如何做好公司人力资源管理
首先，一个企业要发展，老板及智囊团队要制定符合国家政策的高瞻远瞩的发展战略规划，做好了规划，要“多少兵多少将”（人），多少“枪”（机器设备，办公设施），多少“粮草”（原材料、资金），人力资源部才能做好人力资源战略规划，制定了好战略方针，然后“点兵点将”（人-物-资金合理配置）去执行战术，实现计划目标。
第二，根据公司年度目标计划，人力资源部规划好公司组织机构，做好年度人力资源规划及编制好人力资源管理费用预算。
第三，规范人力资源管理，按人力资源管理几大块建模块、建系统、建制度、建规范标准、建工作流程。
第四，制定有效的对下属管控的管控工具，保证工作任务按计划按时保质保量完成。
第五，人事就是管人、管事、执事，一切的管理都是为生产、产品销售服务的，那么做管理就是要有服务的心态，表现形式就是大家的满意度。
第六，工作要有计划，年度计划目标，把分解到每个季度，再分解到每个月，再分解到每个星期甚至每天，每天开好早会，计划好一天的工作，下班前要有结果，也就是工作总结。我们要有周总结、月总结，年度总结。每月开一次沟通会，部门经理之间相互交流意见，解决一到两个问题，部门内部同事也要经常沟通交流。
以上六点就是我对人力资源管理的一些见解和工作方法。不足之处请大家多多指点。欢迎朋友们一起交流管理经验与方法。
张家界永兴玻璃有限公司人事部：李明
qq：184930989
2013-3-28
第四篇：如何做好民营企业的人力资源工作如何做好民营企业人力资源工作
改革开放30年来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分，民营企业已经成为国民经济的重要组成部分。据统计，全国已有3200多万户个体私营企业，解决了8000万人的就业问题，我国民营企业总户数已达800万家，占全国企业总数99%。因此，做好民营企业的人力资源管理工作是一个十分有价值和具有挑战的工作。我想结合自己企业管理实践谈谈做好民营企业人力资源工作的几点心得体会。
一、深刻认识民营企业人力资源管理的基本特征
（一）缺乏正确的人力资源管理观念
民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，对人力资源管理的理解仍然停留在事务性管理层面，以事为中心，要求人去适应事，对与人才重使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。
（二）缺乏人力资源战略规划
近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。比较常见的现象是等到用人时才去找人，没有事先的规划，更是缺乏替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等人力资源规划。
（三）企业员工流失率高
在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。
（四）人员招聘不规范，方法单一
人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力。重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢。
（五）管理者素质不高
在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是：
1.学历不高，除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。
2.缺乏现代企业管理的基本知识。一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。
3.专业结构单一，复合型的管理人才少。尤其在一些民营高科技企业中，大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。
（六）人才晋升难，发展空间小
由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友、创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。
（七）强调管理，忽视激励
大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。虽然有些民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收第1页，共3页
入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
（八）注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量
许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。
（九）人事法规政策淡漠
我国民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。
二、切实发挥做好民企人力资源管理的四个着力点的作用
要做好民营企业的人力资源工作，必须针对以上特点展开，我认为应该在如下四个方面发力。
（一）做民营企业人力资源管理必须转变三个观念
1、树立战略人力资源的观念。人力资源管理应该成为企业战略管理的一部分，因为现在企业之间的竞争说到底就是人才之间的竞争，民企不能在口头上说人力资源是企业的战略合伙人，要落实在行动上，在企业战略的制定和实施的全过程要听取和采纳人力资源的意见。
2、树立企业发展的大小和企业家胸襟胸怀成正比的观念。因此，民营企业家要想做大企业必须要有海纳百川的胸怀。历史证明很多知名的企业的领导人都是格局很大的人。
3、树立公司股权期权的设计是留住关键人才的最佳选择的观念。在民营企业内部关键岗位上的人才是一个企业的核心人力资源，而这些人在职场上往往比较有竞争力如何留住这些人才是民营企业家不得不认真思考的问题。多年的企业管理实践告诉我，民营企业家要有先进的财富观，“舍得舍得，舍才能得”，通过公司股权的激励计划，使他们变为企业的股东，免除他们自己创业要承担的风险，是留住核心人才的最好的办法之一。
（二）做好民营企业人力资源必须把握的四个平衡点
1、要把握好公司利益和员工利益之间的平衡。两者从根本上来讲是不矛盾的，人力资源工作经常要平衡这两者间的关系。
2、要把握好最高目标和最低目标之间的平衡。在企业家看来，人力资源工作就是要从战略上完美地解决企业各个阶段的人力资源问题。完美当然是最高目标，这当然需要过程，所以为了达到最高目标，就要分阶段设立阶段性的目标，每个阶段实现了最低目标，最高目标最终就得以实现。但是民营企业家比较功利性，往往希望人力资源工作者用最短的时间解决他企业所有问题，急于看效果，所以，在民营企业里，人力资源不宜设立过长目标，而是把每一个阶段性的目标做完成好，这样才能生存下来。
3、要把握好人力资源政策的拟订者和人事工作的落地者之间的平衡。一个公司的人力资源政策是由人力资源拟订，并报ceo甚至更高层批准后颁布执行。但是就靠人力资源部，或者hrd是不能使公司人力资源政策落地，并发挥最佳功效。其实，每一个管理者对下属都履行着两个职责：
1、对业务指导；
2、人事管理。很多民营企业家都存在认识上的误区，认为公司人力资源工作就是人力资源部的工作，就是人力资源总监的工作。企业家意识缺位，缺发一把手的重视，人力资源工作就难落地。
4、要把握好规范性和适应性之间的平衡。一个企业发展到一定阶段要做强做大，就得在管理上搞规范，然而规范就意味着增加管理成本，就对经营上多了许多条条框框，很多条条框框是规范了，但有可能阻碍企业的发展。
（三）做好民营企业人力资源必须做好“选人、用人、育人、留人”八字大文章
1、选人
企业选人无非是从社会上招募和内部提拔两个渠道，经常是两条腿同时走路。
（1）外部招募
从社会上引进人才，关键在于规范整个招聘录用流程，注意所有细节，建立完善的面试笔试题库，灵活运用各种面试工具和技巧，进行胜任能力和企业价值观匹配两个方面的评估，同时，对于一些关键岗位的应聘者的流动价值倾向和背景进行调查，使德才兼备的人脱颖而出。
（2）内部提拔
从企业内部提拔人才，其优势在于公司对他知根知底，他的忠诚度、稳定性比较好，不足是他往往缺乏大局观，管理视野不够。对此，企业要着重对其进行教育培训，做好其职业生涯的规划和职业辅导。
2、用人
（1）科学界定部门职能和岗位的责、权、利。用人力资源专业名词，就是做好组织设计和工作分析，尽量避免部门之间相互推诿，岗位与岗位之间相互扯皮拉筋。这一点对于民营企业来说尤为重要。
（2）用人不疑，疑人不用。企业家要在“放心”和“放权”之间寻找一个平衡点。在民营企业里，企业家往往对人不放心，尤其是对于从外部招募的人。职业经理人只有做好每件工作，廉洁自律并采取适当的方式让老板放心，这样老板才可能放权。同时，在企业要建立有效的内部控制机制，防止权力被滥用而产生腐败。
（3）大力推行绩效管理。通过推行绩效管理，使企业的战略目标内化成每个员工具体行为，从而促进员工的自我管理，努力形成“自激励、自约束、自协同”的良好局面。
（4）高度重视员工的职业生涯规划发展。
3、育人
（1）工作扩大化、工作轮换、混合管理和代理制，是使对有潜质、对公司忠诚的员工快速成长的有效手段。
（2）结合公司发展战略和绩效管理，开展基于胜任能力的、具有针对性、系统性培训，是培育人才的不二法宝。
（3）加大职业辅导和员工个人发展战略设计的指导，是民营企业培育人才的又一好办法。麦肯锡于2009年对1万名企业各个层级员工进行调查，发现71%以上的员工的个人发展战略不清晰，所以他们成长不快。其实，个人的成功取决于是否有明确的人生目标，当一个人有了明确的人生目标后，就会通过清晰的职业发展目标来实现其人生目标。绝大多数情况下，当人有了清晰的职业目标就反思自己在工作知识、技能、历练和阅历方面还有哪些地方不足，就可能自发去丰富和储备自己的工作知识、技能、历练和阅历，一有机会“黄袍才能加身”，实现自己职业目标，过上自己想要的生活。因此，我们能感受到职业辅导对员工的成长多么重要。
4、留人
（1）通过建立具有竞争性、公平性和激励性的薪酬体系是留住人才的强有力的手段。
（2）建立以绩效为导向的激励机制，将调薪、晋升、培训等等人事管理和绩效密切挂钩，形成员工靠结果和公司进行交换的企业文化。
（3）靠事业留人，搭建出员工能充分发挥才智和价值的事业平台，是留住人才的有效途径。
第五篇：如何做好人才密集型企业的人力资源管理工作如何做好人才密集型企业的人力资源管理工作
时代的发展，迫使我们必须重新认识所处的形势。愈来愈多的声音开始提出了“产业升级”概念，即要从传统的劳动密集型产业向资本密集型和人才密集型产业升级。解决就业可以依赖于劳动密集型产业，但是要想提高社会的整体福利水平和国际竞争力，追求人才密集型产业是中国的捷径和必由之路。人才密集型企业是建立在现代科学技术基础上，生产高、尖、精产品，集中大量科技人员，科研设备先进的企业。有如下三个特点：
第一，技术设备复杂，科技人员比重大，操作人员的素质比较高，使用劳动力和消耗原材料较少;第二，在人才密集型企业中，科学知识、科研成果、技术开发将转化为现实的生产力;第三，人才密集型企业一般分为研究开发型、高度装备型、高级消费工业、知识产业等四个类型;
从人才密集型企业的特点，我们可以看出，能不能有高水平的技术、高素质的员工就是其发展的关键所在。而能不能有高水平的技术还是有赖于高素质的员工。所以归根结底，高素质的员工才是重中之重。我们姑且把这类员工先统称为知识型员工。
管理大师彼得德洛克认为，那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作而非体力为主要工作内容的人就是知识型员工。他们具有以下几个主要特征：
1.持续创新必须纳入知识员工的工作内容;2.持续学习和持续教导都必须是知识员工工作的一部分;3.教育程度高，而且具有不断学习和教导能力;4.知识型员工对专业知识与技能的忠诚度高于对组织的忠诚度。
针对人才密集型企业情况，人力资源的基本思路和原则应该是：从知识技术密集组织特点出发，研究并建立与企业发展战略目标相一致的人才培训体系。其培训体系的核心或重点是围绕人力资源及人才能力的培训，包括学习能力、运用知识的能力、知识活动的掌控能力以及知识创造的能力。
一、从企业发展目标出发，重视知识管理的作用。实现组织的战略发展目标的途径、手段与支持要素是多样的。但就人才密集型企业性质而言，如何在人力资源管理活动中引入和运用知识管理理念、方法和手段对知识型员工进行管理，显然是最基本、最迅捷的要素和途径。在一定时期内，人才密集型企业的人力资源管理的基本目标应该建立在：运用现代管理科学技术，营造知识分享的文化，努力创造和提升员工学习和使用知识的能力，通过这种能力的提高促进其组织核心价值观的形成。在培训方式方法及层面上要力求做到组织目标需求与员工个人职业发展需求相协调，远、中、近期培训方向相协调，以及高、中、低层面培训相协调。同时，这种目标的统一与发展的协调应该贯穿于整个人力资源管理活动中的各个环节。
二、注重人才培训体系的完善，以加强内部人力资本的增值。对于知识和技术密集型企业，强调人力资本的增值应高于资产或财务资本的增值，而人力资本的增值途径就是培养与培训，人力资本增值速率或速度基本上取决于组织对其知识技术型员工的培训体系和培训效果，包括培训的目标、方式、以及资金的投入等方面。
三、创建和促进组织内部知识共享环境与机制。通过有效的培训方式方法以及培训平台建设促进员工个体隐性知识向组织显性知识的转化。同时，也应以组织的显性知识反馈促进员工个体隐性知识的进一步提高。
四、针对知识型员工特点完善激励机制，建立多元、复合的激励体系。基于知识技术型员工期望的多样性特点，包括报酬期望、成就期望、机会期望。因此，在组织内部人力资源激励管理制度与机制设计过程中，应充分考虑其多元复合性激励措施制定和机制形成，包括薪酬激励、成就激励和机会激励。与此同时，在这种机制或制度设计中还应充分考虑到两个方面的内容，一是各类（项）激励中激励因子的构成与确定，如培训、晋升、交流、表彰、休假以及其它福利等;二是知识、能力、业绩以及其它要素在各项激励类型中的比例与权重构成。从知识技术型员工的需求分析可以看出，因为其价值和需求取向都与其他群体有着一定不同，所以对其人力资源管理也应是按需所取，而其中的员工需求发展和激励规划与体系建设就显得尤其重要。
五、坚持实施员工多通道发展，提倡员工多岗位实践。知识技术型员工多通道发展、多岗位实践的实质是为员工提供机会和成就激励。因此，在组织内部人力资源规划中有意识地为员工提供与创造这种政策与制度保障是非常重要的。特别是对一些知识技术骨干性人才，尊重其个性发展与组织发展相协调，鼓励和提倡他们向交叉专业、边缘性专业、甚至跨专业岗位实践发展，从而促进其挑战性、创新性进一步发展。
六、加强对员工评估与考核体系的建设，建立和确立以知识能力与业绩为导向、为核心的企业内部人才评价体系。作为人力资源管理实践，无论是组织还是员工，也无论是管理目标，还是方式、方法以及其结果，都应建立在科学、完整、有效的评估与评价基础之上。坚决克服以往重学历、重资历，轻能力、轻业绩的倾向，建立以业绩为依据，以行为品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价制度和办法。从规范人才密集型企业内部职位分类和岗位标准入手，结合员工岗位培训规划和员工职业生涯规划，创新和建立人才密集型企业内部经营管理人才、技术专家、技术带头人，根据各类各层面人才的业绩、知识、能力进行测评指标。特别是要注重生产一线专业技术类员工的业绩、知识、能力指标的创新与完善。
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