社区支行、小微支行建设管理办法[五篇材料].docx

社区支行、小微支行建设管理办法[五篇材料]
第一篇：社区支行、小微支行建设管理办法社区支行、小微支行建设管理办法（3.0版）
1目的
为了保障社区支行、小微支行建设工作的有序开展，以交钥匙工程为目标，简化建设环节、提高建设效率、明确建设职责，制订本办法。2适用范围
本管理办法适用于我行社区、小微支行（以下统称网点）的开发建设。3职责
3.1总行零售金融部负责制定网点发展规划及年度计划。
3.2总行人力资源部负责网点岗位设置及人员调配。
3.3总行机构建设部负责按照交钥匙工程的标准，牵头组织开展网点装修的设计施工，工作内容包括装修、消防、空调、综合布线、安防、广告（含店招、标识、门楣led）、发电机等；负责指导或实施完成监管报批工作；负责指导分（支）行开展以上工程施工、安装、验收的组织工作。
3.4总行办公室负责按照我行《采购招标管理办法》牵头组织网点设计、施工、造价单位以及有关家具、设备供应商的入围、招标、采购工作。
3.5总行安全保卫部负责审核网点安防工程设计单位和施工单位资质，审核施工设计图纸，参加工程竣工验收。
3.6总行信息技术部负责审核网点综合布线工程设计单位和施工单位资质，审核施工设计图纸，参加工程竣工验收。
3.7总行电子银行部负责审核网点自助设备、网银体验设备配置标准及设备调拨工作。
3.8总行计财部负责工程决算审核工作。
3.9分（支）行负责网点开发建设的具体实施工作。4工作程序
4.1制定网点发展规划
总行零售金融部根据我行总体经营战略，制定网点发展规划。
4.2制定网点建设年度计划
4.2.1总行零售金融部依据网点发展规划，提出年度网点建设计划的可行性意见报董事会审议确定。
-15.3.1总行办公室负责选定设计单位。
5.3.2总行机构建设部负责按照交钥匙工程的标准，组织设计单位完成网点装修、消防、空调、综合布线、安防、广告（含店招、标识、门楣led）、发电机等工程的设计工作。
5.3.3分（支）行负责与设计单位签订建设工程设计合同，配合设计单位完成现场踏勘、设计提资等工作。
5.3.4功能区设置
网点功能区包括非现金交易区、自助服务区（包括自助银行区和电子银行体验区）、业务咨询（洽谈）区、客户等候区四个基本功能区组织。如有条件可在以上基本功能区的基础上根据社区特性增加特定的功能区。（1）非现金交易区：
非现金交易区采取开放式柜台方式，根据业务需要设置1-3个非现金柜台；配备计算机终端、打印机、复印机或一体机、保险柜等。（2）自助服务区：
自助服务区配备atm、crs至少1台、直拨客服中心电话1台、网上银行服务终端或体验机1-2台。自助银行配钞间内预留足够空间用于放置监控机柜、网络机柜、ups、保险柜等。（3）其他功能
根据网点空间实际情况摆放宣传架、资料架、服务价格表、电视机、沙发、饮水机、赠品展示柜等。
5.4施工
5.4.1网点按照交钥匙工程的标准进行施工，施工内容包括装修、消防、空调、综合布线、安防、广告（含店招、标识、门楣led）、发电机等。
5.4.2总行办公室负责施工单位的选定工作，原则上每一年度组织一次网点建设工程招投标，确定本年度网点建设工程中标单位和中标价。XX市区网点装修工程由总行招投标确定的中标施工单位按照中标价负责施工。XX市区以外网点装修工程由所在地管辖行参照总行中标价自行选择施工单位负责施工。
5.4.3总行机构建设部负责网点施工管理工作，工程工期不超过30天。
5.5竣工验收
5.5.1工程竣工验收包括消防竣工验收、安防竣工验收以及综合竣工验收。
-3
第二篇：二级支行管理考核办法附件：
中信银行重庆分行二级支行
管理及考核暂行办法
第一条：
为加强对分行二级支行的管理和考核，进一步调动员工的工作积极性，促进业务发展，特制定本办法。
第二条：分行对二级支行的管理包括“行政管理”和“业务管理”两方面。第三条：在行政管理上，按二级支行所在地域的不同（重庆主XX县区、远XX县区），分别实行一级支行管理模式和分行直接管理模式。
第四条。重庆远XX县区的二级支行，采取分行授权当地一级支行管理模式，主XX县区的二级支行可根据情况，由分行研究决定采取一级支行管理或分行直接管理模式。
原则上，主XX县区二级支行的管理行成立初期均由分行授权一级支行管理，两年后根据其业务规模、内部管理水平等决定其是否独立由分行直接管理。
第五条。二级支行的管理实行双线管理，主要包括人员管理、零售业务管理、柜台业务管理、安全管理等。管辖支行对上述工作进行日常管理，并承担管理责任。分行各相关部门分行按其工作职责对二级支行进行业务指导和检查，并承担相应的监管责任。
第六条。二级支行负责人的主要工作职责。
1、负责支行各项业务的发展和管理；
2、负责支行员工的管理和考核；
3、负责支行各项业务风险、安全保卫工作的管理；
4、负责完成分行下达的各项工作任务。第七条。二级支行实行如下工作报告程序。
日常工作报告，二级支行负责人向其管辖支行行长报告工作，二级支行会计主管向其管辖支行会计经理报告工作。
重大事项报告，二级支行负责人除向其管辖支行行长报告外，还应向分行相关职能部门报告；二级支行会计主管除向其管辖支行会计经理报告外，还应向分行会计部报告。
第八条。二级支行的业务范围原则上主要从事零售业务，包括个人的本、外币存贷款业务、结算业务、理财、保管箱业务。
条件成熟的由管辖支行提出申请，分行审批并正式书面授权后，可办理公司结算业务的柜面接单业务，以及分行按监管机构要求进行转授权的其他业务。
第九条：二级支行的人员编制基本配置如下，同时根据支行业务规模情况按《中信银行重庆分行人员编制管理办法》的相关规定增加人员配置：
1、负责人：1名；
2、零售客户经理：基本配置3人（兼大堂经理）；
3、会计柜员。基本配置5人（含会计主管）。
第十条：人员调配的权限。二级支行负责人及会计主管的任命和调整，由管辖支行上报分行，经分行按管理权限审批后执行；辖内会计柜员的跨行调整，由管辖支行上报分行会计部，经分行分管行长审批后执行；其他人员可相互调剂使用。第十一条：二级支行的考核原则为“双线考核、适度挂钩，区别对待，循序渐进”。
“双线考核、适度挂钩”，是指对二级支行的经营管理，分行除了对二级支行进行单独的考核评价外，还将其考核结果与其管辖的一级支行适度挂钩。
“区别对待，循序渐进”，是指区别主XX县区与远XX县区的不同管理模式，制定不同的考核模式。原则上，远XX县区以合并挂钩考核为主，并本着循序渐进的原则，确定挂钩的时间安排和比例；主XX县区以独立考核为主，并本着循序渐进的原则，确定脱钩的时间安排和比例。
第十二条。二级支行的考核根据管理模式不同，实行一二级行不同的考核比例。
１、等级行考核一二级支行适度挂钩，为保持现有等级行考核体系的稳定，二级支行在未完全独立前不纳入等级行考核，但二级支行的经营和管理状况与一级支行挂钩。
在管理状况考评上，对
一、二级支行进行单独评价。二级支行管理得分在95分（含）以上的，在一级支行管理折算得分基础上加1分；二级支行得分在90（含）-95内的，给一级支行加0.5分；二级支行得分在80（含）-90分内的，对一级支行不再加计二级支行管理分；对二级支行得分在80分以下的，扣一级支行折算管理得分0.5分。
2在经营状况考评上，因二级支行业务发展重点是零售业务，对一级支行等级行考核，在盈利能力、发展能力和预算执行、人员等考核指标上按成立的时间长短和对应比例加计二级支行的业绩。远郊支行按100%加计二级支行业绩，主XX县区支行加计业绩的具体方案如下：
第一年按100%加计二级支行业绩第二年按70%加计二级支行业绩
第三年视其情况决定二级支行的管理模式后，再定具体方案。
2、预算考核合并计算，双向考核。为避免一级支行和二级支行的内部竞争，在预算考核上，二级支行作为独立机构进行单独考核；与此同时，将二级支行的计划任务增加到一级支行，实际业绩合并计算到一级支行进行预算考核。
对二级支行预算指标的下达突出重点，主要包括管理资产增量、网银开户、第三方存管开户、贵宾客户、有效客户新增、中间业务收入、服务等业务指标。第十三条：其他考核：
1、预算考核实行津贴奖惩。在预算考核上将二级支行负责人纳入津贴奖惩范围，在奖惩上按支行分管行领导标准执行。
2、二级支行负责人纳入机构零售负责人考核。因二级支行暂不参加等级行考核，在个人绩效和薪酬考核上，对二级支行负责人纳入支行零售负责人统一考核。
第十四条。二级支行正式开始营运前须经分行合规审计部对支行开业前的各项准备工作完成情况进行审计并同意后方可开业。
第十五条：本办法由分行人力资源部、计划财务部负责解释。第十六条：本办法自发文之日起执行。
第三篇：xx支行考勤管理办法附件2－1：
中国农业银行股份有限公司
xx支行员工考勤管理办法（试行）
第一章
总
则
第一条为规范和完善内部管理，加强机关作风建设，严肃劳动纪律，维护正常工作秩序，提高工作效率，结合市行本部实际，制定本办法。
第二条本办法适用范围为。让胡路支行（包括各分理处）在岗员工。
第二章
考勤内容
第三条支行考勤内容包括在勤、加班、迟到、早退、旷工。
第四条在勤。员工按照规定的作息时间准时到达和离开工作岗位即为在勤。员工在下列情况下视为在勤：
（一）经主管领导批准因公到外地出差或离开机关在本市范围内处理公务；
（二）经组织委派外出开会、学习、参加调研活动等。第五条加班。员工在正常工作时间内应完成的工作任务，不得加班完成。凡因工作性质要求，需常规值夜班或双休日上班的，原则上安排补休，不另计加班。补休由所在单位负责人或主管行长批准，并统筹安排，按正常出勤对待。加班工作需经本人申请，填制《中国农业银行股份有限公司大庆分行加班审批单》（附件2），所在单位负责人及分管行长批准后报综合管理部备案，按有关规定给予补休或加班补助。
第六条迟到和早退。按照支行工作时间规定，员工要
1按时上下班，不得迟到和早退。无正当理由在规定上班时间之后到岗，视为迟到；无正当理由在规定下班时间之前离岗，视为早退。员工迟到或早退，每次扣发效益工资20元；1个月内迟到早退累计达4次，除扣发效益工资外，批评教育1次；无正当理由经常迟到、早退或者擅自脱岗，经批评教育无效，一个月内累计5次或者6个月内累计15次的，解除劳动关系。
第七条旷工。员工当日无故迟到、早退时间累计达２小时视同旷工半天；累计达４小时视同旷工１天。全天无签到记录者，且未按规定履行准假手续及各类假期期满而未到岗者，视为旷工。员工旷工按实际天数扣发工资，当年旷工累计达3天的，全行通报警告，扣发6个月绩效工资；连续旷工超过5天或者6个月内累计旷工10天的，解除劳动关系。
第三章
考勤方式及请销假流程
第八条
支行成立加强作风建设综合考评领导小组，负责支行考勤的管理和监督工作，分理处由分理处主任任组长，支行组长由行长担任，副组长由副行长担任，常务副组长由分管综合管理部副行长担任。成员由综合管理部经理、客户部经理和网点主任组成。支行加强作风建设综合考评领导小组办公室设在综合管理部，主任由综合管理部经理担任，成员由支行本部其他部门负责人组成。
第九条支行及各分理处采用指纹考勤机识别指纹方式记录员工出勤情况。加强作风建设综合考评领导小组办公室负责对考勤机的使用和管理；系统管理员负责指纹机安装、日常维护和维修；综合部负责员工指纹的录入。考勤机设在营业室一楼大厅，考勤机开机时间为每日早7：00至17：
200，员工须在每天早7：55前、晚16..30后在指纹考勤机处进行签到、签退，早7：55后签到为迟到，晚16：30前签退为早退。
第十条支行员工休假按《中国农业银行股份有限公司大庆分行本部请销假管理办法》规定执行。
第十一条员工因处理公务或经组织委派外出开会、学习、参加调研活动等原因，无法正常做指纹记录的，要填写《中国农业银行股份有限公司大庆让胡路支行员工公干备案表》（见附件2），一般员工外出1至3天由部门主管行长审批，外出3天以上经分管副行长同意后，由行长审批；部室经理、网点主任外出经分管副行长同意后，由行长审批，审批后的备案表报送综合管理部备案，视同在勤。凡不按规定办理手续的，按迟到、早退或旷工处理。
第十二条
实行考勤抽查制度。为防止员工在日间工作期间离岗，加强支行作风建设综合考评领导小组办公室每半月将安排随机去各网点现场检查。

第四章
附
则
第十三条特殊岗位人员（行领导司机、通勤司机）暂不实行指纹考勤，由支行指定专人按照出勤情况进行考勤，并做好考勤记录，于次月2日内将考勤记录统计表报市行人力资源部。
第四篇：xx支行员工培训管理办法xx支行员工培训管理办法
1.0目的为加强对员工培训工作的规范管理，提高xx支行员工队伍整体素质，结合员工的结构状况及地域经营特点，制定本管理办法。
2.0适用范围本办法适用于支行全体员工。
3.0职责
3.1综合管理部是员工培训工作的归口管理部门，负责员工培训计划的编制与组织实施。
3.2各相关部门（单位）提供员工培训需求计划，并做好支持配合工作。
3.3凡参加外训的，培训完成后到综合管理部办理培训总结登记手续。
4.0工作内容
4.1培训目的、对象、种类、形式及方法
4.1.1培训目的为不断提高员工的素质和能力，满足支行及员工个人发展，适应市场竞争的需要，提高工作效率，树立良好的农行形象，必须有计划地组织员工进行各种培训。
4.1.2培训对象凡与支行签订劳动合同的员工，均为受训对象。
4.1.3培训种类包括岗前培训、在职培训和专业培训a、岗前培训：对新进员工和转岗员工进行上岗前培训，
使其掌握必要的岗位知识和技能。
b、在职培训。根据业务发展，技术和环境的变化，对各级在职员工进行知识和技能更新的培训。
c、专业培训。对现有专业技术人员与中高层管理人员进行提高专业技术和管理才能的培训。
4.1.4培训形式主要采取不脱产业余培训的方式，培训时间一般情况下为员工休息时间。需脱产或外出参加培训的特殊情况，依据上级行相关要求确定。
4.1.5培训方法主要包括以下几种方法：
a、支行自身组织、聘请内部专业技术管理人员举办专题知识讲座；
b、员工利用业余时间参加职称或学历教育；
c、支行根据业务开展的需要，有计划选派员工参加各类专业技能培训班。
4.2培训的组织与管理
4.2.1培训的计划与落实
a、年度培训计划一般由各部门于上一年度年终提出，由人事部门统一编制，报支行领导班子审批。
b、各部门应根据培训计划的安排与要求，负责本部门员工培训工作的落实。
4.2.2新员工岗前培训新招聘入行人员，必须经过培训合格后才能安排上岗，培训期视工作需要，一般为二周时间。
4.2.3在职员工业余培训
a、支行鼓励支持员工利用业余时间参加学习与接受培训，但以不影响本职工作为原则。
b、在职员工参加自学（函授）、培训等考试，各部门、网点负责人要做好统筹安排和工作衔接，予以支持。
4.2.4统一培训上级部门要求组织参加统一安排的培训，须报综合管理部备案，其时间及费用由支行安排和负担。
4.2.5外出培训外出接受培训的人员，必须是符合上级部门培训条件，并专业、岗位对口的员工。
4.2.6培训审批程序员工确需参加某种外部培训时，须办理有关手续并遵循以下程序：上级部门书面通知→部门经理同意→主管行长批准→综合管理部报备。
4.3培训期间待遇及培训假期、费用处理
4.3.1培训期间待遇培训期间的待遇按支行有关工资福利待遇办理。
4.3.2培训假期及费用处理培训假期及费用，按如下情况分别处理：
a、员工参加非本行组织的社会职称考试前培训，应在业余时间学习，如占用工作时间，一律按事假处理，但考试时间除外。其培训、考试费用由受训员工自理。
b、员工接受学历教育，应以业余学习为主，其学习、考试费用由员工自理。
c、上级部门要求组织参加的和由支行组织的各种培训，培训等费用由支行负责。
4.5培训结果培训考试的成绩、证书、学历等，作为业绩考核和职务调整的参考。
5.0附则
5.1本办法由综合管理部负责解释、修订。
5.2本办法如有与国家政策、法律、法规有关规定相抵触的，则以国家规定为准；如有与支行以前相关规定相抵触的，则以本办法规定为准。
5.3本办法自发布之日起实施。
中国农业银行xxx市xx支行
二○○九年一月十六日
第五篇：剖析某银行小微支行业务模式剖析某银行小微支行业务模式
5月21日晚，＃＃银行正式公告成立石材产业金融事业部渗透石材全产业链，试水专业支行模式。早在5月8日，＃＃银行就与XX省伊利实业集团签署战略合作协议，与此同时，＃＃银行呼和浩特分行挂牌成立乳业小微金融服务中心，争取在下半年设立乳业小微支行。此前，＃＃银行就已经陆续开设海洋渔业、茶叶等小微服务专业支行。用＃＃银行董事长董文标的话来讲，＃＃银行小微服务主要针对的是关系国计＃＃的产业，这些产业受经济周期的影响较小，比如乳业、茶叶等。或许，我们可以从其中探寻并剖析＃＃银行小微支行的业务模式。
去年末，＃＃银行董事长董文标提出了“三年内打造百家专家小微支行”的目标；今年以来，＃＃银行动作频频。
一、石材专业支行模式
5月21日晚，＃＃银行正式公告成立石材产业金融事业部，正式挂牌，落地水头支行。支行同时成为金融事业部，这种设置的灵活性也在分支行业务权限的架构中得以体现。在专业支行的建设蓝图中，泉州分行下辖的转专业支行还包括安溪、惠安等支行，每个专业支行都派有风险经理权限都有明确规定。一般而言，终审在分行，其他全部初审在支行。
从长远来看，石材金融事业部的建立，其实仅是＃＃银行专业化支行建设的一步起步动作。＃＃银行总行授信评审部总经理石杰表
示，＃＃银行希望通过石材金融事业部作出一个模板，此后再根据这个模板来做，石材金融事业部的建设如果严格按照路线图推进，有望通过3年的时间达到成熟。供应链金融仅指存货金融，而＃＃银行的石材产业金融做的是全产业链金融服务开发。＃＃银行对石材全产业链的总体开发目标，是要通过金融和产业的深度联合，形成石材产业的金融壁垒。要达到这一目标，就必须控制住石材产业链的战略制高点、覆盖目标客户群、整合产业链服务，并有效管控风险。＃＃银行的调研表明，石材产业链四大环节——矿山开采、荒料贸易、原料加工、成品销售中，行业利润和资本大量聚集在矿山和销售两端，但传统的银行贷款服务多集中在加工环节的企业，上下游两端投入量很少，做专业化金融开发的空间广阔。根据石材产业链的每个环节提供服务，＃＃银行初步建立七大业务模式：即矿山开发综合服务模式、市场建设综合服务模式、全产业链交易融资模式、小微商户综合服务模式、石材商务多维撮合模式、无形商圈整合模式和电子商务平台。由于石材产业链资本和利润“哑铃化”趋势明显，＃＃银行目前的重点是一头抓住矿山源头，如为矿主到境内外购买矿山提供资金支持，从而获得荒料采购的价格优势；介入重点XX县区的招商工作，从而获得矿山的投资机会。由于矿山投资风险巨大，风险率高达85%，因此＃＃银行在矿山资源的控制上倾向于采取矿山开发基金和矿产信托的方式。除了源头控制，＃＃银行的另一重点是销售端控制，将在全国城市推出石材专业市场，同时为市场中的小微商户提供金融服务。
二、乳业全产业链模式
5月8日，＃＃行与XX省伊利实业集团签署战略合作协议，与此同时，＃＃银行呼和浩特分行挂牌成立乳业小微金融服务中心，并表示争取在下半年设立乳业小微支行。在小微金融2.0的版本上，＃＃银行开辟了乳业产业链小微企业批量开发模式，采取“核心企业1+n”的方式，为上游的奶牛养殖和下游的经销商提供批量贷款服务。我们注意到，当前很多领域都受经济周期的影响，但伊利的奶销售量直线上升。
此次与伊利的战略合作中，＃＃银行利用不久前发行的小微金融债，为伊利集团上游供应商和下游分销商提供30亿元授信，其中分销商授信额度20亿元。所谓的“核心企业1+n”模式，“1”即指伊利集团，它通过自身crm系统，为＃＃银行提供一手的客户资料，包括100多名供应商和540多名分销商。虽然伊利在全国拥有8700多名分销商，但这540名分销商的份额已占总销量的六七成。对上游供应商而言，这些核心企业是其现金流的主要源头，通过核心企业，可抓住奶牛养殖企业最主要的资金回笼渠道；对乳品经销商来说，核心企业清楚知晓经销商的管理现状和经营动态。＃＃银行也可以通过核心企业掌握两端企业的信息流、现金流和物流情况，便于其开发业务。
为克服信息不对称，伊利集团承担了筛选合格经销商的职责。伊利将其分销商分为五级，筛选的原则是必须有三年以上合作经验，年销售量超过千万，而＃＃各银行小微贷款重点做
二、三级经销商的贷款授信工作。考虑到乳业两端企业资金周转快、抵押物不足的特点，
对“核心企业1+n”开发模式，＃＃银行将主要提供应收账款融资类产品，辅以核心企业担保贷款、联保贷款、信用贷款等。下一步，＃＃将针对奶源供应商设立中国第一个跨区域的奶联社；同时把500多个经销商用共同基金的形式锁定下来，由此冲销风险。
三、＃＃银行小微支行业务模式剖析
2011年3月，＃＃银行董事长董文标在多家分行调研后提出，用三年时间建立100-150家专业支行，为特定产业的小微企业群体提供更具特色、更加专业的金融服务，满足他们的金融需求，增进客户认同。在商贷通贷款余额突破2000亿元后，＃＃银行董事长董文标提出“小微金融2.0版”，为小微企业提供更加全面的金融服务。与最早推出的“商贷通”贷款相比，小微金融2.0提升版从五个方面做出重大提升：一是全面拓展服务范围，从简单的信贷服务向综合金融服务的转变；二是进一步主动提高保证、信用等非抵押方式在贷款结构中的比重；三是改进授信定价体系发展长远的客户关系；四是加强售后服务，从传统的“警察式监管”转变为“伙伴式服务”；五是优化运营模式，以“工厂化”手段强化业务效率和品质。从＃＃银行的现有的工作来看，其小微支行业务模式也正是秉承着这样的理念。
1、多种机构组织模式并举
＃＃银行采取链式开发、商圈深度开发、行业集中、个性化开发等多种组织模式，多管齐下推进小微专业支行建设。
2、丰富小微授信产品体系
在标准抵押、抵押加成、担保公司保证、联保、互保、自然人保
证、核心企业担保、市场管理方担保、超市供应商信用、品牌经销商信用、小额信用等标准产品的基础上推出流水贷、小微互助金及小微法人授信等创新产品，丰富产品体系，尽可能地满足客户的融资需求，从而支持支行对行业或商圈的深度开发。
3、多重化金融服务
在授信产品之外，＃＃银行分行还推出乐收银、网银资金归集、跨行通协议扣款、代发工资等针对小微企业客户的结算类产品，务求全方位地满足小微客户的金融需求。
4、启动小微企业成长计划
针对特色行业客户，＃＃银行配套小微商业合作社、特色商户卡、产业链协作开发、小微企业成长工程等服务，务求帮助小微企业客户完成成长计划乃至华丽蜕变。
5、完善发展支持体系
分行规划协销、评审处理、售后管理团队对接专业支行，简化流程。
第21页 共21页