《财务分析》第三章-.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2017.03.11,#,第一节,企业战略分析概述,1.1,企业,战略与战略管理,（一）,战略的构成要素与结构层次,在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，“略”指谋略。春秋时期孙武的,孙子兵法,被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为,泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策,。,战略的构成要素,战略,的结构层次,企业战略涉及层面可以分为三个层次，即,公司战略、业务单位战略,和,职能战略,。,战略层次,管理层次,公司战略,业务单位战略,职能战略,企业最高管理机构,事业部门管理机构,职能部门管理层,业务单位战略,业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。其目标,是取得竞争优势，其主要内容是决定在一个特定市场的产品如何创造,价值。,职能战略,职能,战略，也称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。一般,可分为生产运营型战略、资源保障型职能战略和战略支持型职能战略三种。,公司战略,公司战略一般由公司最高管理层制定,。用于,明确企业的目标和实现目标的计划和行动,方针。,（二）,企业战略、竞争战略与财务战略的关系,大部分,战略管理学者通常将战略划分为三个层次，,企业战略竞争战略,和,职能战略，,并将财务战略归入职能战略之中。,企业战略,决定着企业的总体方向，是为提升企业长期竞争力、创造竞争优势服务的。,竞争战略,一个企业的战略需要由企业内部各个经营领域有效的竞争战略给予支持和配合，并有明确的实施程序。,财务战略,财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体策略,。,企业战略,能否成功实现，很大程度上取决于整个战略期间，是否具有充裕的资金作保证，是否有与其协调一致的,财务战略,决策和措施。因此，财务战略自然构成企业战略的关键性支持因素。,在企业战略之下是企业的,竞争战略,，竞争与战略从来都是密不可分的，二者如影随形、结伴而行。一个企业的战略需要由企业内部各个经营领域有效的竞争战略给予支持和配合，并有明确的实施程序。,竞争战略,需要由职能部门的战略，即竞争战略下的职能战略来落实。,（一）,企业战略分析的内涵,1.2,企业战略,与财务分析,企业战略分析是通过对企业所在行业或企业拟进入行业的分析，明确企业自身地位及应采取的竞争战略，以权衡收益与风险，了解并掌握企业的发展潜力及企业战略实施的效率。,（二）,企业战略分析与财务分析的关系,首先，战略分析是财务分析的重要起点,。企业,战略分析是企业会计分析和财务分析的基础,。,其次，企业战略的制定与实施如何，关系企业经营业绩的优劣、财务状况的好坏和企业发展方向,。企业,战略分析对财务分析起着导航作用再者,，财务分析不能脱离或忽视战略分析。,第二节,外部环境分析,2.1,宏观经济,环境分析,（一）,经济发展水平,经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准，反映一个国家经济发展水平的常用指标有国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济发展速度、经济增长速度等,。我国,2008,2014,年以来,GDP,在世界的排名情况如表所示。,年份,2008,年,2009,年,2010,年,2011,年,2012,年,2013,年,2014,年,总量排名,3,3,2,2,2,2,2,人均排名,106,100,95,89,84,89,84,我国,2008,2014,年,GDP,在世界的排名情况,（二）,经济发展周期,经济周期，也称商业周期,，一般是指经济活动沿着经济发展的总体趋势所经历的有规律的扩张和收缩，是国民总产出、总收入和总就业的波动，也是国民收入或总体经济活动扩张与紧缩的交替或周期性波动变化。,过去把经济发展周期,分为,繁荣、衰退、萧条和复苏,四个阶段。具体如,图所示。,繁荣,阶段,由于投资需求和消费需求的不断扩张超过了产出的增长，刺激价格迅速上涨到较高水平。,衰退,阶段,消费者需求、投资急剧下降；对劳动的需求、产出下降、企业利润急剧下滑、股票价格和利率一般也会下降。,萧条,阶段,供给和需求均处于较低水平，价格停止下跌，处于低水平上,。,复苏,阶段,是前一周期的最低点，产出和价格均处于最低水平。随着经济的复苏，生产的恢复和需求的增长，价格也开始逐步回升。,周期,（三）,经济结构,经济结构是指国民经济的组成和构造,。经济,结构包括,产业结构、分配结构、消费,结构、技术,结构、劳动力,结构,等。中国不同产业,2008,2014,年,GDP,规模表如,表所,示。,年份,2008,年,2009,年,2010,年,2011,年,2012,年,2013,年,2014,年,第一产业,32 747.00,34 154.00,39 354.60,46 153.30,50 892.70,55 321.70,58 336.10,第二产业,148 097.90,157 850.10,188 804.90,223 390.30,240 200.40,256 810.00,271 764.50,第三产业,135 906.90,153 625.10,180 743.40,214 579.90,243 030.00,275 887.00,306 038.20,中国不同产业,2008,2014,年,GDP,规模,单位：亿元,由上表可以,得出,2008,2014,年中国产业结构图，,如下图所示：,（,四,）,经济政策,经济政策是指国家或政党为实现一定的政治和经济任务，或为指导和调节经济活动，所规定的在经济生活上的行动准则和措施，主要包括,财政与税收政策、货币政策、贸易政策等,。财政政策,1,财政政策是指国家根据一定时期政治、经济、社会发展的任务而规定的财政工作的指导原则，通过财政支出与税收政策来调节总需求。,货币政策,2,货币,政策是指通过中央银行调节货币供应量，影响利息率及经济中的信贷供应程度来间接影响总需求，以达到总需求与总供给趋于理想的均衡的一系列措施。货币政策分为,扩张性的货币政策,和,紧缩性的货币政策,两种。,2.2,行业,分析,（一）,行业特征分析,行业特征是指某一个行业区别于其他行业的特别显著的象征和标志，它综合反映了该行业的基本状况和发展趋势。一般来说，行业特征包括竞争特征、需求特征、技术特征、增长特征和盈利特征等五个,方面。,竞争特征因素,需求特征因素,技术特征因素,增长特征因素,盈利特征因素,竞争企业数量,需求增长率,技术成熟度,生产能力增长率,平均利润率,竞争企业战略,顾客满意度,技术复杂性,规模经济效应,平均贡献率,资源可得性,产品生命周期,相关技术影响,新增投资增长率,平均收益率,潜在进入者,需求弹性,技术的可保护性,多样化增长程度,竞争结构,替代品可接受性,研发费用,产品差异化,产品互补性,技术进步的影响,影响行业特征的一般因素,（二）,行业生命周期分析,行业的生命周期是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间主要包括四个发展阶段：,导入期，成长期，成熟期，衰退期,。,行业生命周期曲线,（三）,行业市场结构分析,经济学理论将市场结构分为,完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断,四种基本类型，其中完全竞争市场和完全垄断市场是两种极端。影响市场结构的因素主要有,市场集中度、进入壁垒和产品产业程度,等，不同市场结构的表现,特征。,市场类型,市场集中度,进入壁垒,产品差异程度,典型行业,完全竞争,很低,不存在,差异很大,鞋、农产品,垄断竞争,较低,较低,有差别,家电、手机,寡头垄断,很高,较高,同质或较大,电信、石化,完全垄断,100%,非常高,没有替代品,自来水、铁路,不同市场结构的表现特征,（四）,行业盈利能力分析,不同的行业盈利能力显然不同，甚至有天壤之别。分析行业盈利能力的工具有很多种，但仍以波特提出的“,五种力量模型,”为经典，且便于分析使用。,波特认为，有五种竞争力量决定了行业的盈利能力，其中三种来源于“水平”竞争，他们是产业内部现存的竞争者、潜在的进入者和替代品生产者，另外两个则来自于企业的“垂直”关系，他们是供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力。,1,现有竞争对手间的竞争程度与利润摊,薄,现有竞争者根据自己的资源，采取价格竞争、新产品开发、服务质量及促销等手段力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业内竞争者构成极大威胁。,2,进入者威胁利润分配的,格局,新进入者的加入，一方面会带来生产能力和市场占有率方面的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，促使产品价格下跌。另一方面，新进入者加入行业，同时会带来对生产资源的争夺，从而可能使行业生产成本升高，倒挤利润。,3,替代品威胁利润大,餐,替代品与被替代品有相似的功能，无形中加大了被替代品的行业的竞争边界，而且这些替代品往往由高盈利行业提供，表现出一种价格优势，从而限制了企业所在行业的产品价格，抑制了行业利润水平。,4,供求双方的强弱对利润的,影响,行业的竞争程度决定了获取超额利润的潜力，而行业供应商和消费者的议价能力决定了行业的实际利润水平。,第三节,企业内部环境分析,企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。,人力资源分析,财务分析,竞争优势的一般,基础分析,企业,内部环境分析,价值链分析,SWOT,分析,特异能力分析,核心,竞争力分析,3.1,企业,资源分析,（一）,企业资源概述,人力资源是指存在于企业组织系统内部和可利用的外部人员的总和，包括这些人的体力、智力、人际关系、心理特征及其知识经验的总汇。,人力资源,无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精准计量的资源，主要包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化和组织经验等。,无形资产,有形资源主要是指财务资源和实物资源，它们是企业经营管理活动的基础，一般都可以通过会计方式来计算其价值。,有形资产,（二）,决定企业竞争优势的企业资源判断标准,2,4,1,3,四大标准,资源的稀缺性,如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。,资源的,持久性,资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和人力资源则很难确定其贬值速度。,资源的不可模仿,性,资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。包括物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的,资源。,资源的不可替代性,企业的资源如果能够容易被替代，那么即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。,3.2,企业,能力分析,企业研发活动，能够加快产品的更新换代，提高产品质量，降低产品成本,，更好地满足消费者的需求。,包括,对生产过程、产出、库存、人力和质量等方面的管理能力。,是指企业引导消费者消费其产品或服务的产品竞争能力、销售活动能力,和市场,决策能力。,研发,能力,生产管理能力,营销,能力,可以从职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构及管理层次和管理范围的匹配等方面进行衡量和评价。,主要涉及企业筹集资金的能力及使用和管理所筹集资金的能力等两个方面。,财务,能力,组织,管理能力,3.3,核心,竞争力分析,企业的核心竞争力就是企业的决策力，它包括把握全局、审时度势的判断力大胆突破、敢于竞争的创新力，博采众长、开拓进取的文化力，保证质量、诚实守信的亲和力。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力,。,第四节,企业战略分析方法与选择,4.1,战略,分析方法,（一）,SWOT,分析法,所谓,SWOT,分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。,进行,SWOT,分析时，主要有以下几个方面的内容。,分析环境因素,运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。例如：,优势,：,有利,的竞争态势、充足的财政来源,等。,劣势,：,设备,老化、管理混乱、缺少关键技术、研究开发落后,等。,机会,：新产品,、新,市场等。,威胁,：新,的竞争对手、替代产品增多,等。,将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造,SWOT,矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。,在完成环境因素分析和,SWOT,矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。,1,构造,SWOT,矩阵,2,制订行动计划,3,某学生认为：,波特五力分析并不全面。,例如：,银行业中存在至少同等重要的其他因素：政府管制、人口趋势和文化因素。而他的同学不赞同上面同学的看法，认为：只有这三个因素影响五力之一时，他们才是重要的。,请讨论上述三个因素如何影响银行业的五大力量？,SWOT,的典型格式如图,优势,企业专家所拥有的专业市场知识,对自然资源的独有进入性,专利权,新颖的、创新的产品或服务,企业地理位置优越由于自主知识产权所获得的成本优势,质量流程与控制优势,品牌与声誉优势,劣势,缺乏市场知识与经验,无差别的产品和服务,企业地理位置极差,竞争对手进入分析渠道的优先经验,产品或服务质量低下,声誉破坏,机会,发展中国家新兴市场,并购、合资或战略联盟,进入只有吸引力的新的细分市场,新的国际市场,政府规则放宽,国际贸易壁垒消除,某一市场的领导力量薄弱,威胁,企业所处的市场中出现新的竞争对手,价格战,竞争对手发明新颖的、创新的替代产品或服务,政府颁布新的规则,出现新的贸易壁垒,针对企业产品或服务的潜在税负负担,（二）,波士顿矩阵法,波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个，即,市场引力,与,企业实力,。,市场引力,包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标,销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。,企业实力,包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。,波士顿矩阵的内容,通过以上两个因素相互作用，会出现,四种不同性质的产品类型,，形成不同的产品发展前景：,问号,明星,瘦狗,现金牛,10%,低 相对市场占有率 高,5,%,高,市场增长率,低,应用,波士顿矩阵的战略对策,指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。,是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品,群。,处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。,也称衰退类产品，它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。,瘦狗产品,明星产品,问号产品,现金牛产品,为什么在没有吸引力的产业中仍然存在盈利水平很高的企业？而在吸引力很高的产业又存在经营状况很差的企业？,受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业为何大多以失败告终？,战略问题,某学生认为：,会计学专业学生李某认为：在财务报表分析过程中，战略分析似乎是不必要的兜圈子，为什么不能直接分析财务报表问题？,请讨论之。,4.2,战略,选择,（一）,企业总体战略定义,企业总体战略是研究企业要去哪儿和企业应该经营哪些事业以使企业长期获利等，是企业的战略总纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。,总体战略注重把握企业内外部环境的变化，同时努力将企业内部各个部门间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。,（二）,企业总体战略类型,企业总体战略按表现形式，可以分为,拓展型、稳健型和收缩型,三种。,拓展型战略,是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括,市场渗透战略、多元化经营战略和联合经营战略,。,多元化经营战略,指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括同心多元化、水平多元化和综合多元化三种形式。,多元化经营战略,联合,经营战略,是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。,联合经营战略,市场渗透战略,是指实现市场逐步扩张的拓展战略。战略核心是利用现有产品开辟新市场实现渗透，向现有市场提供新产品实现渗透。,市场渗透战略,稳健型战略,稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为无增长战略、微增长战略两种战略形式。,收缩型战略,收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为,转移战略、撤退战略和清算战略,三种战略形式。,4.3,企业,竞争战略选择,（一）,企业竞争战略定义,企业竞争战略是指企业在激烈的市场竞争中，成功地应对行业的竞争状况，从而为公司赢得超常的投资收益而制订和实施的一系列方针、政策和措施。,（二）,企业竞争战略的类型,根据企业实施竞争战略的内容，迈克尔,波特提出了三种基本战略，包括,低成本战略、差异化战略和专一化战略,。,1,、低成本,战略,低成本,战略是积极地建立起达到有效生产规模的生产设施，全力以赴降低成本，严格控制各项费用支出，使其在总成本水平方面低于同行业企业的水平。,2,、差异化战略,差异化战略是指提供的产品或服务差异化，形成在全行业范围中具有独特性的优势。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术性能特点、顾客服务、商业网络及其方面的独特性等。,3,、专一化战略,专一化战略是指主攻某个特殊顾客群、某个产品线的某一个细分市场，相对于低成本战略和差异化战略要在全行业范围实现其目标，专一化战略要求企业业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一相对狭窄的战略对象,服务。,