流程审计与流程优化.ppt

P,*,和谐 专业 激情 高效,流程审计与流程优化,姓名：杨伟,时间：,2015.7,第一部分,流程基础知识回顾,第二部分,流程审计介绍,流程优化介绍,第三部分,大 纲,流程是为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动，是一组共同给客户创造价值的关联的活动进程。,什么是流程,输出,价值,我满意是因为流程为我创造了,客户,输入,活动,相互关系,流程,6,要素：输入、活动、相互关系、,输出、顾客、价值,流程的特征,优秀流程的特性,什么是流程管理,不是流程图管理：,写文件成为负担，流程文件质量不高，并常被束之高阁；写的和做的“两张皮”,不是某个,部门的内部,管理：,跨部门的问题没法化解；其他部门不关心，也不希望其他部门关心；流程文件没有讨论，直接会签,不是孤立,的管理,方法：,绩效与目标管理，流程，制度，企业文化，组织架构,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。,目标,管理,5,流程优化,4,流程审计,流程管理,循环体系,3,流程执行,1,流程规划,2,流程编制,集团战略,管控模式,/,组织,IT,支撑,流程制度保障,流程组织保障,流程培训体系,层级推进,逐层匹配,流程管理循环体系,第一部分,流程基础知识回顾,第二部分,流程审计介绍,流程优化介绍,第三部分,大 纲,流程审计基础理论,流程审计实操程序,流程审计方法介绍,什么是流程审计,流程审计是在充分理解业务流程的前提下，通过规范化的手段，评价企业风险管理、内部控制和治理程序，发现影响企业控制管理和运作效率的不利因素，提出改进建议，为企业增加价值。,反 馈,实际情况,控制标准,被审对象,审计人,差距,改进,比 较,流程建设环境,流程的,系统性和完整性,流程设计质量,流程执行符合性,关键流程能力,流程持续创新能力,流程审计内容,流程建设环境审计要素,审计维度,审计要素,1.,流程建设环境,1.1,领导的作用,1.2,管理人员绩效导向,1.3,宣传与培训,1.4,流程意识,1.5,变革意识,流程建设环境审计要素,审计维度,审计要素,1.1领导的作用,1.1.1,领导者完全认同流程是企业核心竞争力之一,1.1.2,领导者已将流程建设工作纳入公司发展规划中，作为重要的战略要素；,1.1.3,领导者在各种场合主动宣传流程建设的重要意义，促进员工流程意识的提升,1.1.4,领导者亲自参与关键流程优化过程，或听取流程优化成果的汇报，提出优化指导意见,1.1.5,领导者关注业务问题的系统解决和预防，并倡导在流程中得以改进和固化,1.1.6,领导倡导按照流程办理，并且以身作则,1.1.7,领导者为流程建设提供必要的资源支持，遇到困难和阻力时，仍继续支持流程建设,流程系统性和完整性审计要素,审计维度,审计要素,2.,流程系统性和完整性,2.1,流程和战略、商业模式匹配,2.2,流程和组织的匹配,2.3,流程以市场和客户为中心,2.4,流程和制度的匹配,2.5,流程和信息化建设匹配,2.6,流程缺失的程度,2.7,流程体系的集成化程度,流程设计质量审计要素,审计维度,审计要素,3.,流程设计质量,3.1,客户价值导向,3.2,流程适用范围,3.3,流程触发条件,3.4,流程的输入与输出,3.5,流程的边界,3.6,流程的接口与协同,3.7,流程的职责匹配,3.8,流程关键活动的业务规则,3.9,流程文件的规范性和统一性,流程执行符合性审计要素,审计维度,审计要素,4.,流程执行力,4.1,流程文控管理,4.2,推行实施,4.3,流程执行的符合性,4.4,流程执行过程的问题反馈,关键流程能力审计要素,审计维度,审计要素,5.,关键流程能力,5.1,客户满意度,5.2,流程周期,5.3,流程单位成本,5.4,返工,/,缺陷率,5.5,决策效率,5.6,资源效率,5.7,信息有效性,5.8,上游流程及支撑流程有效性,持续创新能力审计要素,审计维度,审计要素,6.,持续创新能力,6.1,流程管理组织保障,6.2,流程的时效性,6.3,流程优化的目标和计划,6.4,流程运行过程的监控和报告,6.5,流程持续优化活动,6.6,流程优化工具和方法的普及,6.7,流程优化案例的共享,6.8,流程优化激励机制,判断原则一：绩效,低下（是否,是问题,流程）,判断原则二：,重要性（是否,是比较核心的,流程）,判断原则三：准备,度（实施审计、优化,是否有较大的,困难）,选择审计的流程,第一部分,流程基础知识回顾,第二部分,流程审计介绍,流程优化介绍,第三部分,大 纲,流程审计基础理论,流程审计实操程序,流程审计方法介绍,审计立项,预备调查,召开项目启动协调会,制定审计计划,发审计通知书,熟悉现有的流程及组织资料,描述流程基本框架,实施性分析,整理工作底稿,出具审计报告初稿,根据反馈意见修改,提交最终审计报告,审计归档,问题点跟进关闭,准备阶段,研讨阶段,研讨阶段,整理分析阶段,流程审计的步骤（流程）,年度审计计划,业务部门提交申请业务暴露的流程重大问题,公司高层领导的特别要求,审计人员作为项目发起人，提出申请,审计立项,的依据,准备阶段,审计立项,总体,审计计划,项目背景：被审计项目的基本情况,审计目的、审计范围及审计策略,审计内容：明确重要,问题与重要审计,领域的审计进度,及,时间（包含,各阶段工作安排和总体,计划）,审计风险,审计人员组成及人员分工,具体,审计计划：根据总体计划进行工作任务分解,各阶段,/,分模块具体的审计目标、程序,执行人及执行日期,不同的审计项目，项目经理可视需要决定是否制定具体计划：一般来说，大型项目要求同时制定总体计划和具体,计划,准备阶段,审计计划,切入点：对于业务流程审计，通常从流程、组织和,IT,三个方面切入,研讨阶段,实质性分析,研讨阶段,实质性分析,评估业务流程现状,现有业务流程描述和定义（角色和责任、活动列表、流程图）,现状流程问题列表,评估目前的组织和控制系统,现有的组织结构及人员,现有的内部目标、衡量标准及绩效体系,组织管理,体系,评估现有的信息系统与技术,现有的应用系统、结构、业务量,现有,的,IT,策略,首次认证时间长,流程,选型不当,货期不足,预测性差,计划不准,缺乏市场需求信息,采购期不足,急单多,合同不规范,IT,信息不共享,平台不统一,信息传递不规范,信息传递不及时,涉及部门多,组织,审批环节多,等待时间长,责任不明确,沟通困难,部门壁垒厚,本位主义严重,工作疏忽,责任心不强,业务人员,专业知识不够,人手不足,无编码,量大,种类多,其他,为何采购商品不能及时入库,实质性分析案例,第一部分,流程基础知识回顾,第二部分,流程审计介绍,流程优化介绍,第三部分,大 纲,流程审计基础理论,流程审计实操程序,流程审计方法介绍,方法一：穿行测试,涵义：,明确一个事项在业务流程的运行轨迹全,过程,分类：根据追查方法的不同，穿行测试可分为：,正向测试,逆向,测试,评价：,优点,：完整清晰地反映流程运作的全貌与内部细节,缺点：花费时间较长,流程审计方法介绍,采,购,员,质,管,部,仓,储,部,财务部,2,资质审核,3,采购订单,4,采购谈判,5,签订合同,8入库验收,10,入库上帐,11,采购结算,12,销售跟踪,7,到货确认,9,商品标价,6,在途跟踪,1,新品调研,流程审计方法介绍,方法二：攻击性测试,涵义：,有意识地向流程输入异常信息，测试流程能否识别并正确处理，从而发现：,流程运作的符合性,监控点的有效性,正 确 的 输 入,关键监控点,异常输入,流程审计方法介绍,访谈准备,访谈,计划、访谈提纲、访谈人员,准备,访谈,实施,开始,、实施、,结束,访谈总结,访谈,记录整理、访谈技巧总结,方法三：访谈,流程审计方法介绍,第一部分,流程基础知识回顾,第二部分,流程审计介绍,流程优化介绍,第三部分,大 纲,流程优化基础理论,流程优化实操程序,如何管理流程的持续优化,流程优化（,BPI,，,Business Process Improvement,）,BPI,是对流程的,持续渐进式,改进，并且重视和鼓励员工的参与和学习。,流程再造,流程重组（,BPR,，,Business Process Reengineering,）,BPR,是对业务流程的,根本性的再思考和重设计,，以在成本、质量、服务、速度等关键绩效方面取得戏剧性的改进。,-Dr.Michael Hammer,流程优化与流程重组,业务流程建设按变革的程度可分为三个层次,流程优化与流程重组,流程重组：,战略,的重大变化,商业,模式的创新,持续,增长的危机,财务,压力大,变革,准备度高,变革,能力较强,开展流程优化的条件,流程优化：,商业,模式相对稳定,业务,持续增长,有,革新意识，但有变革压力,变革,能力有限,规范运作,，提高、,稳定工作绩效,，,减少风险,固化经验、教训，指导不同的人做好同样的事,、提高效率,和效果,将骨干人员从,繁杂、重复性任务中解放出来，把更多的,时间用在,创造性的增值工作上,为企业信息化奠定基础,流程优化的目的,客户调查,/,调研,/,反馈,客户需求,需要的流程能力,（要什么）,流程设计的原则,（怎么做）,明确流程优化的目标,第一部分,流程基础知识回顾,第二部分,流程审计介绍,流程优化介绍,第三部分,大 纲,流程优化基础理论,流程优化实操程序,如何管理流程的持续优化,分析审计中的,关键材料,通过审视最佳实践来获取灵感,应用,流程设计,技巧,评估,和选择改进方案,建立未来的流程,设计未来流程的步骤,回顾流程的现状图,回顾流程的愿景和目标,回顾审计中的,关键问题和改进,建议,一,.,分析审计中的关键材料,通过,Web,、书籍、顾问,机构等来,收集最佳实践信息,通过访谈客户了解同行中的最佳实践,通过研究竞争对手积累最佳实践数据,二,.,通过审视最佳实践来获取灵感,1.,如何消除或者压缩流程中的等待和传递时间,将串行活动变成并行活动,去除不需要的活动，减少流程步骤,合并内部的环节,调整各环节的地理位置，或导入,IT,应用,压缩每个环节的时间、规定时间期限,三,.,应用流程设计技巧：消除流程中非增值因素,2.,如何优化流程中的检查、评审点,根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性,取消重复审批点,将不同环节的串行审批变成并行审批,根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批,选择合适的审批人，让最明白的人最有权,采用窗口式服务或者集中式评审,三,.,应用流程设计技巧：消除流程中非增值因素,3.,如何减少流程中的返工,定义,操作级流程、重要活动的操作规范、模板,建立,经验、教训,共享知识库,规范对流程执行人员的培训,三,.,应用流程设计技巧：消除流程中非增值因素,4.,如何优化流程中的客户接触点,尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触,简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量,整合客户接触点,，将客户,参与的流程活动尽量整合在一起,案例：一站式开票流程,三,.,应用流程设计技巧：消除流程中非增值因素,是否对流程的目标有较大的影响？,新流程中每个活动是否都是增值的？,信息流是否是通畅的？,批准步骤是否被压至最少？,客户界面和内部界面是否方便？,等待时间是否被压至最少？,流程中涉及的人手是尽可能的少,？,以下是一些判断原则：,四,.,评估和选择改进方案,第一部分,流程基础知识回顾,第二部分,流程审计介绍,流程优化介绍,第三部分,大 纲,流程优化基础理论,流程优化实操程序,如何管理流程的持续优化,流程管理部门,流程归属部门,公司高层,商业,模式创新,流程,优化优先级决策,关键,流程成果评审与激励,主导,相关流程的建立和持续优化,例外,事件处理,制定,和实施流程优化的工作计划,落实,流程责任人,推动,流程优化活动展开,流程,审计,流程管理的组织保障,确定公司商业模式,流程能力建设的领导者，确定流程建设的优先级和,策略，,任命流程项目的负责人和成员,参与流程建设成果的评审会，持续激励流程优化的活动,营造服务导向的文化,高层在流程建设中的角色,营造客户导向的服务意识,鼓励持续创新,倡导跨部门合作,必要的授权,建立学习型组织,流程的执行意识,流程型组织需要什么样的文化,有流程的地方严格按流程操作,发现流程不完善的时候管理者应,主动优化,如何处理例外问题,基于经验,基于价值观,基于处事,原则,持续将例外问题例行化,固化流程成果,Thank You!,