销售指标分解(八).doc

第八章 销售行动计划
（一）销售指标的分解
销售指标一般是按照时间、区域、产品和客户几个维度来分解，以时间作为横坐标,以区域、产品和客户作为纵坐标。
1.时间
Æ 销售指标是否分解到月
很多企业把销售指标分解到月。因为大部分的产品具有季节性特征，所以在分配的时候，需要根据产品销售的淡旺季的规律，把销售额合理分配到各个月份。
Æ 销售指标如何分解到月
① 销售指标分解到月的误区
很多企业会根据销售人员的历史销售额确定销售任务额度，其实这样做是很危险的！
【案例】
某企业的销售人员1月份做得很好，企业便要求他明年1月份多做一些，2月份做得不好，那明年2月份就定得低一些。如此以来销售人员认为做得好的话他也多拿不了多少，所以他就不可能做得那么好；做得不好的时候，企业也不会饿着他，所以他也不会想办法改进提高。这样定指标其实存在着很大的问题。
作为销售人员，他会想：我怎么销售能实现我的利益的最大化？那就有可能是1月份他做得最低，2月份做得最好，这样他得到的利益就是最大的。销售人员只要跟经销商商量好，把买卖时间稍微往后错位一点，就可以顶他两个月的奖金提成。
在这种情况下，销售额很有可能受到人为操纵，企业就会出现销售额的波动，销售人员就一定会有博弈的机会，所以这种分配是不合理的。
② 如何解决销售指标分解误区
第一，经过反复研究和不断推理，最后得出一个结论，销售人员分配到的销售额，应该在历史销售额的平均线上上下波动。
第二，销售人员可能会认为这样定不合理，认为某个时段是淡季，却仍然让他保持原有销量是不公平的。但是销售人员的价值是什么？就是要做到淡季不淡、旺季更好，这才是合格的销售人员。
第三，除此之外，企业还应该在自己的产品组合上进行合理的改进，这样就可以解决产品销售出现的波峰波谷问题。
2.区域
销售指标应该如何分解到区域呢？
Æ 如何确定相对成熟和相对不成熟区域的销售额
【案例】
A地区和B地区未来的市场潜力都有100万元。A地区现在能达到5万元，而B地区现在只有1万元。一般的销售人员肯定会选择去A地区，因为A地区是成熟的地区，它增加1%的时候，销量便提升1万元。如果销售人员按10%提成，他便可以拿到1000元。而在B区，同样的情况下，他也能拿到1000元。但是，由于两个地区的市场成熟度不同，在B地区销量要增加1%比在A地区付出的劳动和精力要大得多。
Æ 销售区域如何划分更合理
一般来讲，全国性的企业按省份来划分会好一些。那么省下面的区域又该如何划分呢？
【案例】
假设北京地区有四个销售人员，那么北京的四个部分该如何划分呢？
有的企业就是简单地按照方位进行划分，但是所有的销售人员都不愿意去南边。因为北京的南三环再往外走，就是一片麦地了。而北京的北边一直到六环都很繁荣。东边做生意还可以，但西边多是机关，企业不多，推销产品存在困难。
通过这个案例可以看出，简单地按照方位划分区域是不科学不合理的。
Æ 销售额中的区域制约因素
区域中有的因素很可能制约企业的销售额，如客户的分布、交通、文化、销售历史和人员素质等等。
① 可以用坐标来阐释销售的区域因素，横坐标是市场开发难度,纵坐标是客户认知度。
② 把销售的区域因素和市场开发难度打分，再将两者相乘，就得出难易程度系数。
③ 这么大的市场，总体的数量跟每一个个体的分布一定要均衡。销售指标按区域中的行业、客户保有量和目标群体来划分比较合理。

【案例】
有一家外资企业叫玛氏集团，它除了生产宝路维佳猫粮之外，还生产德芙巧克力和MM豆。它在北京有三家代理商，它对区域的概念非常重视，每个宠物食品店的分布都和人口密集区相关。
3.产品
为什么要对产品进行细分？对产品进行细分，而且直接跟考核挂在一起，是因为公司有产品策略的要求，在产品矩阵中，哪些是现金流产品，哪些是做流量的，哪些是做利润的，哪些是做客户的，都要分得很清楚。
Æ 销售指标如何分解到产品
比如，某企业有A、B、C、D四种产品，销售额是1000万元。有企业认为，A是主力产品，应该分到销售额500万元，B和C各200万元，D分到100万元。
Æ 关联考核
销售人员不光要对A产品达到500万元的指标负责，还要对其他的指标负责。在这种产品矩阵情况下，公司要进行关联考核。那么，该如何定义关联考核呢？
【案例】
什么是关联考核
某企业有A、B、C、D四种产品，销售额是1000万元。有企业认为，A是主力产品，应该分到销售额500万元，B和C各200万元，D分到100万元。销售人员必须完成A，同时完成D才能拿到A的提成。
这就属于关联考核的一种提法。
最严厉的关联考核是，每一项必须完成。如果没有关联考核，就会导致销售人员更偏重做A，因为它更容易，市场相对成熟；有了关联考核以后，就能保证所有人既要做A，又要做D，保证D产品未来成为公司的主打产品，或者是公司战略目标的产品。
Æ 产品销售收入是否可以互补
【案例】
继续援引上面的案例。销售人员如果完成了A和B，那么B是不是可以折算成A？C可以折算成A吗？D可以折算成A吗？是否应当有产品否决项？比如说D是新产品，如果销售人员完不成公司对D产品的要求，那他所有的提成都没有了。
这就是关联考核的另外一个变化形式。
4.客户
Æ 销售额来源于客户
客户是销售额的最终来源，客户带来销售额，销售额减去成本就是公司的利润，所以,公司首要的是要先抓客户。
Æ A、B、C、D客户的标准
人们习惯于把客户分为A、B、C、D四级。
① A级客户是已经签订合同正在执行的客户；
② B级客户是未来两个月可以签订合同或者是有明确需求的客户；
③ C类客户属于建立了稳定关系的客户；
④ D类客户属于刚刚接触获得基本信息的客户。
Æ A、B、C、D与客户的关系
把客户分成A、B、C、D四个等级，这仅仅是初步的分法。应该进一步细分，A级客户是公司销售收入的主要来源，那么公司要完成1000万元的销售额，需要多少A级客户才能实现呢？
因为任何一个行业的任何一个大客户销售，他的单产有一个规律，就是有一个波动，上下不会差很多。那么从B提升到A，从C到B，从D到C的提升过程都是有规律的，一方面跟客户的数量有关系，另一方面也跟他的时间有关系。
【案例】
某公司专销建筑设备和材料，销售成功率非常高，达到30%。就是说，从D做到A可以达到30%，即10个D级客户可以做成3个A级客户。
Æ 不同级别的工作
【案例】
继续引用上面的案例，比如说A是10家，B是50家，C是150家，D是1500家，销售人员日常的工作就是把D变成C，把C变成B，把B变成A。
但是把C变成A这种工作是很复杂的，没有两年以上销售经验的销售人员是不可能做到的。同样，把C变成B，至少需要一年以上的销售经验，尤其是大客户销售，把一个稳定的客户关系培育成有明确需求的客户很不容易；把D提升成为C，有一年以下经验的销售人员就可以完成。
这个矩阵告诉人们，客户跟销售额之间有什么样的关系，包括销售人员的销售动作和怎样将销售团队的动作变成销售动作。
Æ 如何提高开发效率
根据这个矩阵可以发现，一个销售团队应该按照师傅带徒弟的矩阵式结构配置人员更为合理。也就是说，在公司工作两年到三年或者更长时间的销售人员都是公司的骨干力量，要他们去做D和C的工作是得不偿失，应该充分发挥优秀的销售人员的作用和其他团队人员的力量。