有效培训不在乎形式只看成效.doc

案例：
小魏刚刚跳了一次槽，理由只是因为新公司比老公司多了许多有效培训机会。
身边许多朋友不理解我为什么做出这个决定，因为原来的工作很稳定，工资待遇也不低，用朋友的话说，他们争着抢着要进来呢。这些固然好，但我看不到个人的发展空间了。”小魏坦言，“说到底，我只是想找个可以帮员工实现个人增值的公司。”
看起来小魏似乎很“挑剔”，但问题是，当今社会里，像小魏这种“挑剔”的人绝对不止一个。当前求职者对“工作待遇”的要求不断变化，公司提供适当的教育培训、文化娱乐和良好的工作环境等非经济性报酬，日渐成为求职者的精神需求。其中，继续教育与充电培训被列在首位。在很多人眼中，培训作为非经济性报酬，对青年人在工作中进一步提高自身综合素质，有着比“高薪”更重要的意义。就业与继续学习成才兼而得之，成为求职者衡量公司的新标准。
IBM公司的员工曾经有一些在跳槽之后又回到了公司，其中不少人的薪水还比以前低了，对此，IBM人事部门经理解释说：“很多人回来只是因为公司会提供给他们培训的机会。”
“培训很贵，不培训更贵。”这是被日本人尊称为“企业之神”、掌控日本十大财阀之一的坪内寿夫早期的至理名言。而把这话放到当下，当越来越多的企业开始关注培训之后，培训这一“基本款”恐怕都已无法满足企业和员工的需求了，取而代之的是高效、实用，能明显见到提升，并能转化成生产力的有效培训。
有效培训　让员工成为“吸水海绵”
“话虽然这么说，但真想找一个能将培训真正落到实处的公司，其实也不是这么容易。”小魏告诉记者，为了这次跳槽，他真是没少下功夫，“有的公司没有培训，有的就是浪费时间‘瞎’培训。千挑万选‘考察’了几家企业，就是铁了心要找一个能提供高效培训为自己增值的公司，让自己事业的步伐‘一步顶五步’。”
试着应聘了几家公司下来，小魏也成了半个专家，在他看来，许多公司不做培训，各有各的“小算盘”：一方面，许多公司管理者认为培训会给公司带来一笔不小的支出，相比起培训带来的隐性收益，不少管理者更愿意把相同的费用，甚至是十倍、几十倍的费用放到媒体上，去“砸”一个实实在在看得见的广告，以换取立竿见影的效果。而有一部分管理者则认为，找老师、租场地、排时间……即使再小型的培训，也难免会耗费组织者的时间与精力，影响到员工的时间安排。但效果却未必理想，如果调动不起员工的积极性，无法转化出成绩，到头来换来的是白忙活一场，甚至还可能引发员工的负面情绪，最终落得个形式大于内容。而对另外一部分管理者来说，他们担心的是一旦培训做了，效果有了，员工在培训中成长了，翅膀硬了，如果他们选择或者同公司谈判要求加薪、升职，或者跳槽另谋高就，那只会让公司陷入被动。与其这样，不如凑合着过就算了。
然而，这些全部都是培训的误区。
企业如果忽视培训，员工素质与技能难以提升，也就无法更快速地提高生产效率与质量，终究导致的是企业整体无法上升甚至可能会影响客户满意度，使企业陷入经营困境，乃至被市场淘汰，得不偿失。
而担心培训有成效，员工会跳槽的管理者也大可放心。事实上，不是培训催人走得快，而是不培训才会加速人才流失。不做培训，员工的才干被发挥到极致，又再无营养可汲取时，跳槽也就理所当然了。有统计表明，在培训机会少的情况下，44%的员工会在1年之内更换工作。如果企业不能给员工提供很好的培训，员工的工作积极性就会下降，就会导致员工的效率降低，直至选择跳槽。
国际商业管理集团公司(IBMG)人事部的高经理以公司近几年的变化证实，有效培训确实能够降低员工流失率。“自从实施系统的培训后，员工流失率大大降低，新进员工减少流失将近一半强，中层管理人员更是稳定。”高经理表示，之所以近两年员工流失现象得到了很好的控制，原因之一就是有效培训。
IBMG本身就是给零售企业做培训的，客户经常会把IBMG所有员工都当成“老师”，不论是做人力资源的还是做市场的，这就对员工的专业知识提出了很高的要求。负责销售的黄平花曾遇到过一个客户拿着一套数据表格上前询问，“客户问的是关于商品的ABC分析，幸好之前我听过很多这方面的培训课程，所以一一都给对方解决了。客户很满意，夸我很专业。”±黄平花坦言，以前不管是为客户培训还是内训，什么问题总有老师们在前面遮风挡雨，当自己真正被推到了第一线时，才知道先前的培训没有白费，“只有这样，才能真正快速地成长!”

“培训成效如何，这是一个企业能否长期坚持培训的关键。”高经理表示，IBMG之所以能够有如此强的执行力进行培训，就是因为实实在在看到了成效，而许多企业也正是因为担心做培训后钱打水漂，所以出现了空洞。事实上，很多企业培训没有收到成效，不是因为培训这件事错了，而是在培训的具体形式上犯了错，或者没有针对性地凭空设置培训，与工作的结合度低;或者为了培训而培训，就是把大家集合到一起做一次培训，培训后没有任何后续工作。
呷哺呷哺人事部的管经理告诉记者：“培训最难的环节就在于衡量成效上，如何把有效培训转化成生产力，转化成效益，这是许多世界500强企业都在考虑的问题。”
麦当劳有全职业生涯培训计划，西门子实行的是多级培训制度，摩托罗拉每人每年接受培训至少40小时……其实，不仅这些跨国企业有他们的有效培训之道，国内许多中小企业同样也有自己的本土“秘方”。
呷哺呷哺每到年底便会发给员工一份《培训需求调查》，员工可结合自身兴趣、爱好、薄弱环节随意填报。回收后公司会统一整理、总结，做出新一年度培训预算，支持培训活动的开展与进行。“虽然每个人的需求不一样，教育程度和层次不一样，但我们可以从中找到共性，满足大部分人的需求。对于个别需求，可以考虑以发放学习卡的形式送出去学习等形式。”在管经理看来，这样的培训有了明确的针对性，自然会达到不一样的效果。
其实，培训工程就好比防洪工程，投进去一两个亿，表面上看不出太大的变化与效果，没有直观的经济效益。而如果省去了这个投资，没做这个投入，淤泥就会不断地堆积，慢慢导致河床增高，一旦哪天洪水袭来，形成决堤，损失也许就是上百亿，甚至上千亿。
虽然企业对员工培训需要投入资金、需要占用工作时间甚至业余时间，有这样那样的投入，但从长期来看，它的回报是巨大的、持续的，在潜移默化中深入员工内心，慢慢形成习惯，或者企业文化。因此，与其说培训是一种成本，不如说是一种投资，一种间接投资。
据日本资料统计，员工文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6%，员工提出革新建议一般能降低成本10%～15%，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30%;美国一家权威培训机构的研究成果表明，对员工培训每投入1美元就能得到50美元的综合收益;在我国，据苏州市的一项调查，经过培训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8%，产品合格率高出6%，工具损耗率低40%，创造净产值高90%.这足以说明人力资本投资回报率是很高的。
有效培训　在乎成效不在乎形式
由于IBMG是做培训起家，自然更是在意公司内部的培训。“每次给客户培训，从班主任到具体业务，都是我们公司内部员工亲自去做，这就要求我们的员工要有很强的执行力，更清楚自己的业务、职责和专业知识，所以做好内部培训是必须的。”IBMG高级经理杨金龙表示，自己有效培训出彩了，再去给客户培训才有实实在在的说服力。
IBMG强调的是系统化培训，整个课程计划会年初就已经制定出来，操作过程中会根据实际情况变化进行及时调整;每周两次培训，高强度、高密度的培训养成了员工随时保持海绵吸水状态的习惯，心得体会、考试、演讲等多种形式的跟踪检测让培训切实落在实处，进一步转化成了生产力，而跟踪结果同时又反馈给员工，为下一次“重复工作”注入新的内容。“整个过程就是一个‘传帮带’的过程。”负责培训的蔡经理迫不及待地“兜售”出了公司的“传帮带”理念。
在IBMG，每个新进员工都要参加为期3天、共18小时的培训，对企业文化、基本业务知识、零售专业知识等方面进行培训。公司除了会安排部门主管对新员工进行具体业务指导，还实行“导师制”，打破部门界限，为每名新进员工配备一名导师，一对一、手把手地教。“传帮带”的传统贯穿始终。
小胡就是近期培养出来的一个优质“传帮带”成果。2009年3月份入职的小胡，原本从未做过零售培训，毕业刚刚一年的她从青岛来到北京，在IBMG开始“从头来过”。隶属百货部门的小胡很走运，分到了超市事业部的区域经理做导师，而这正是IBMG的“金牌”导师，其带过的两个学生全都成为公司的“冒尖”员工。据蔡经理介绍，那时候只有培训小胡就抢着坐在第一排。经过入职培训与导师的调教，小胡在试用期未满情况下就已经出了业绩，这在公司已经很难得了。而让大家更意外的是，在刚刚结束的主管应聘中，小胡以黑马姿态杀出重围，成为历年来公司惟一一个入职当年就成为主管的员工。
“其实真的得感谢IBMG，在这我学到了很多东西，提升速度特别快。”小胡告诉记者，自己毕业后的第一份工作是在韩资企业做生产助理，当时确实学到了许多礼节，但是因为没有培训，始终无法学到更全面的技能，“那个时候只能靠个人领悟，能悟到多少就算多少。”
因此，小胡选择了IBMG.“这里的培训很健全，学的东西也多，对我做人、做事各方面都有提高。”从言谈中不难发现，小胡是个饮水思源的人，“我的导师教了我很多，直到今天我都入职半年了，早已转正，甚至应聘上了新的职位，导师还是会偶尔叫上我一起去吃饭，问我有没有遇到什么问题和困难。”据人事部的高经理透露，小胡刚刚应聘成功，现在还没有下属员工，但其已经在私下与导师沟通过如何带“兵”的问题，准备接过“传帮带”的接力棒。
“关键是形成习惯了。”杨金龙表示，公司的培训之所以能有如此强的执行力贯彻下去，主要是因为大家已经形成习惯了，“就像吃饭、喝水一样自然”。蔡经理也对此观点表示认同：“我来的时候这里没有培训，一进来什么都不知道，总是碰到一件事情就是一个问题，要一个一个去问，执行起来效果非常差。公司以前出现过试用期不满就离职的，因为自己不知道做什么，也没人教，没人管理，没有任何方法可言。于是也就有了蔡经理狠下决心要抓培训一事。
“刚开始遇到很大阻碍。那个时候经常连部门主管都抵触，大家都在忙业务，没人愿意‘耽误时间’来参加培训。”在蔡经理看来，把培训贯彻下去并形成习惯一定要用心去慢慢培养，“后来注意在时间选择上多用一些心，尽量选在大家不忙的时候，不影响他们的业务。员工听了几次培训后，切实感受到受益了，这才会慢慢进入状态。”
到现在，IBMG的培训已经全面开花，既有新进员工的入职培训，又有在岗员工的公开培训，有主管、经理等各级别的培训。有素质拓展，以加强团队凝聚力;同时还有每天雷打不动的早会，每位员工轮流主讲，以提高讲课能力……“我们平均每周有两次培训，而没有培训的时候，培训室也经常是满的，比如市场部会每天下午都抢着这个房间来自己做培训。”
让几位经理们开心的，不只是培训得到了贯彻，更是切实看到了成绩。对于新进员工而言，执行力越来越强，与团队的融合速度越来越快，增强了员工对公司的认同感;而对老员工而言，工作习惯、工作方法、工作热情都得到了提高，导致整体工作效率提高，部门间的配合能力得到加强。
几年前，流行过一句广告语：不看广告，看疗效。其实，培训同样也是一个看疗效的事情，完全没有必要拘泥于一种形式，相反，有特色的培训反而能带来不一样的效果。比如走娱乐化路线的悠视网络。
悠视采取的是寓教于乐的培训形式，在公司内部成立了一个“什锦俱乐部”，所谓“什锦”，顾名思义，多种多样、丰富多彩。讲座、春游、生日会……把各种枯燥的形式融入到“什锦俱乐部”的活动中。达到培训本身效果之余，悠视通过搭建这样一个不拘形式、不拘主题的平台，促进了公司所有人员的交流，营造和谐、融洽、蓬勃朝气的企业氛围，一举多得。
有效培训一定要从员工需求出发
笔者曾经询问过多家企业的人力资源部门：“你们培训的目的是什么?”很少有人力资源经理回答说是满足员工的培训需求。这正是我们很多企业培训效果不好的根源所在。如果不了解员工的需求，培训就是盲目的。
还有重要的一点就是培训过后要通过考试或是培训效果跟踪调查保证培训效果。很多员工反映“培训听的时候很热闹，一回家就都忘了”。这是很多企业遇到的问题。其实培训课程的结束并不意味着培训的结束。如果没有后续的保障手段，培训只能是“热闹一时”，而不能给企业和员工带来实质性的变化。除此以外，针对不同的员工设计不同的培训方法和课程也很重要。只要尊重员工的选择，创造积极向上的学习氛围，企业的培训就一定能够达到预期的效果。