第五章 企业内部控制应用指引第3号--人力资源.doc

第五章 企业内部控制应用指引第3号－－人力资源
第一节 人力资源对企业发展的意义
   企业人力资源是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。
意义：
   第一，良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。
   健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，企业自然就活了。
   第二，良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。
   人才就是效率，人才就是财富。无数事实证明，一个企业的生死存亡、经营成败，很大程度上取决于人力资源。
   “百年老店”经久不衰的根本原因在于良好的人力资源政策，在于打造了一支结构合理、分工明确、运行有效、积极向上的精英团队。
   第三，良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力。
   人力资源是企业发展的灵魂，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误；有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充分发挥创造力，从事研究与开发；有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展战略有效贯彻落实，实现预期发展目标
第二节 人力资源指引的主要内容
   人力资源指引的主要内容包括：制定指引的必要性和依据，人力资源管理的范畴、人力资源管理中应当关注的主要风险以及人力资源的引进、开发、使用和退出等，分为三章共十四条。
   核心是如何建立一套科学的人力资源制度和机制。
   （1）不断优化人力资源结构，实现人力资源的合理配置和布局；
   （2）切实做到人尽其才，充分发挥人力资源的作用；
   （3）强化激励机制，增强人才活力；
   （4）合理引进和开发人才，用好和盘活现有人才；
   （5）强化人力资源风险管理，全面提升管理团队、专业技术人才和全体员工的创造力，切实做到使每位员工都投身于企业可持续发展之中。
   重要领域是决策层和执行层的高管团队建设。
   一个从事实业且提供高科技产品的企业，在人力资源管理中，应凸显专业技术人员团队的重要性。
第三节 人力资源管理的主要风险（一）
人力资源指引第三条明确指出了人力资源管理至少应当关注三个方面的重要风险：
   （一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。
   这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员。
   （二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄漏。
   这一风险侧重于企业的专业技术人员，特别是掌握企业发展命脉核心技术的专业人员。掌握企业核心技术或商业秘密，甚至国家秘密的专业人才，是企业在激烈竞争中立于不败之地的关键“资源”。
   （三）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。
   这一风险侧重于企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷。
第四节 人力资源管理的主要风险（二）
   （1）“洛佩斯”之争
   （2）三名跳槽硕士窃密获刑
   （3）跳槽员工涉嫌窃密被重判
   （4）美国华人夫妇遭通用指控窃密 奇瑞牵累其中
第五节 人力资源的引进与开发的风险控制（一）
   无论是新设立企业还是存续企业，为实现其发展目标都会遇到人力资源引进和开发问题。
   人力资源作为企业总体资源的组成部分，与其他资源有机结合在一起，共同促进企业健康发展。
（一）控制引进开发风险的总体要求
   －－从量上看，人力资源的引进要依据年度人力资源需求计划；
   －－从质上看，人力资源引进要符合相关能力框架、知识结构和综合素质；
   －－从层次上看，人力资源的引进要注意区分高级管理人员、专业技术人员和一般员工。
   －－人力资源的开发也应依据上述相应的管理要求。
   －－优势吸引优秀人才，且自然形成无形的巨大人才储备。
（二）引进与开发风险的具体的控制
   1、高管人员的引进与开发
   高管人员引进与开发的风控应当处于首要位置。
   企业应当制定高管人员引进计划，并提交董事会审议通过后实施。
   董事会在审议高管人员引进计划的考量标准。
   －－在引进高管人员过程中，还要坚持重真才实学、不唯学历。
   －－应当关注高管人员的引进是否符合企业发展战略，是否符合企业当前和长远需要，是否有明确的岗位设定和能力要求，是否设定了公平、公正、公开的引进方式。
   －－企业引进的高管人员必须对企业所处行业及其在行业的发展定位、优势等有足够的认知，对企业的文化和价值观有充分的认同；必须具有全局性的思维，有对全局性、决定全局的重大事项进行谋划的能力；必须具有解决复杂问题的能力必须具有综合分析能力和敏锐的洞察力，有广阔的思路和前瞻性、宽广的胸怀等；必须精明强干并具备奉献精神；
   在高管人员开发过程中，要注重激励和约束相结合，创造良好的干事业的环境。
   －－让他们的聪明才智充分显现，使其真正成为企业的核心领导者。

第六节 人力资源的引进与开发的风险控制（二）
   2、专业技术人员的引进与开发
   专业技术人员特别是核心专业技术人员是企业发展的动力。
   在企业现有专业技术人员不能满足发展战略的情况下，企业要注重通过各种方式大胆引进专业技术人员为我所用。
   专业技术人员的引进，既要满足企业当前实际生产经营需要，同时又要有一定的前瞻性，适量储备人才，以备急需；
   专业技术人员的引进，既要注重专业人才的专业素质、科研能力，同时也应注意其道德素质、协作精神以及对企业价值观和文化的认同感；同时关注专业技术人员的事业心、责任感和使命感。（保守商业技术协议）
   专业技术人员的开发，要注重知识持续更新，开展各种专题培训等继续教育，帮助专业技术人员不断补充、拓宽、深化和更新知识。
   要建立良好的专业人才激励约束机制，努力做到以事业、待遇、情感留人。
   专业技术人员的引进，既要满足企业当前实际生产经营需要，同时又要有一定的前瞻性，适量储备人才，以备急需；
第七节 人力资源的引进与开发的风险控制（三）
3、一般员工的引进与开发
   一般员工引进与开发的特点：
   －－占据企业人力资源的大部分，主要在企业生产经营的一线。
   －－流动性强，为企业年度人力资源引进工作的重要内容。
   为确保企业生产经营正常运转，企业应当根据年度人力资源计划和生产经营的实际需要，通过公开招聘方式引进一般员工。
   企业应当严格遵循国家有关法律法规的要求，注意招收那些具有一定技能、能够独立承担工作任务的员工，以确保产品和服务质量。
   在经济发展迅速、环境变化较快的今天，企业要根据组织生产经营需要，不断拓展一般员工的知识和技能，加强岗位培训，不断提升一般员工的技能和水平。
   要善待一般员工，在最低工资标准、保险保障标准等方面严格按照国家或地区要求办理，努力营造一种宽松的工作环境，避免精神障碍和劳资纠纷（富士康）。
海尔人力资源管理与开发
   （1）提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念；
   （2）推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例；
   （3）构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”“末位淘汰”等管理机制。
第八节 人力资源的使用与退出的风控（一）
   人力资源的使用与退出是人力资源管理的重要组成部分。
（一）总体原则
   良好的人力资源使用机制，可以促进企业员工队伍充满活力，保证员工连续的职业生涯，并有利于企业人力资源符合企业发展目标，实现企业和员工的双赢。
   应当建立和完善人力资源激励约束机制，从战略层面、管理层面，理性对待人力资源退出，致力促进企业人力资源系统良性循环。
（二）具体措施
   1、依托专业的、集成的、协同化、网络化的工具（如ERP）来进行人力资源使用与退出管理
   －－松下电器人力资源管理案例分析
   2、人力资源的使用
   企业应当设置并科学运用业绩考核评价机制。
   －－不断改进、完善考核评价指标体；
   －－确保考核评价“公平、公开、公正”；
   －－人力资源的绩效考评结果应当着重运用于改进工作绩效、薪酬及奖金的分配、职务调整、培训与再教育、员工职业生涯规划以及作为员工退出的重要依据等多方面。
   －－要建立以绩效为核心的分配激励制度
     －－要完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度；
     －－坚持效率优先、兼顾公平，多种生产要素按贡献参与分配；
     －－薪酬安排与员工贡献相协调，打破“大锅饭”体制，充分体现干好干坏不一样。
       －－有的企业不同程度地存在着“一个干的，一个看的，一个捣乱的，但工资待遇一样的”现象，非常危险。
第九节 人力资源的使用与退出的风控（二）
   科学的薪酬构成   薪酬=基本薪酬+可变薪酬+间接薪酬。
   （1）基本薪酬的目的是保证员工的基本生活，属于心理学上的保健因素，参照的是行业发展水平；
   （2）可变薪酬的目的是激励员工，属于心理学上的激励因素，参照的是员工的业绩水平；
   （3）间接薪酬则一方面体现了法律法规对劳动者权益的保护，另一方面也体现了一个公司的实力水平。
   目前大部分的中小企业则省略了间接薪酬，其薪酬走向两种极端：极其偏重基本薪酬和极其偏重可变薪酬，这是极其不合理的。
   所以企业在进行薪酬管理时，一定要综合考虑法律法规、行业水平、企业实力和关工的业绩水平，在基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬之间确定合理科学的比值，才能真正起到有效的激励作用。
   要改革人力资源使用制度和机制
   （1）要注意发挥企业福利的重要作用，既吸引企业所需要员工、降低员工的流动率，同时激励员工、提高员工士气及对企业的认可度与忠诚度。
   （2）在人才的使用过程中注意通过对人才压担子、给路子、搭梯子，贡献认可、标杆树立、职务晋升等策略与手段，创新激励保障机制，激发人才干事创业的积极性，促进人才的快速成长和价值实现。
   （3）真正做到量才适用、人事相宜。
   －－什么等级的人就安排什么等级的事。切实做到人才使用科学合理，既使人才感到轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励人才奋发进取的精神。
   （4）要尊重人才成长规律，善于克服人力资源管理的“疲劳效应”。在人才发展最好时，要适时地调整岗位和职位（轮岗），使之始终处于亢奋期和临战状态。

第十节 人力资源的使用与退出的风控（三）
   3、人力资源的退出
   建立企业人力资源退出机制是实现企业发展战略的必然要求。
   （1）人力资源只进不出，人力资源就会造成滞胀，严重影响企业有效运行。
   （2）实施人力资源退出，可以保证企业人力资源团队的精干、高效和富有活力。
   －－退出路径：自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休、离岗转岗等。
   －－作用：实现不适合于企业战略或流程的员工直接或间接地退出，让更优秀的人员充实相应的岗位。
     －－真正做到“能上能下、能进能出”实现人力资源的优化配置。
   （3）人力资源退出机制与优秀人才跳槽。
   风险防范：人力资源的退出必须以科学的绩效考核机制为前提，同时还需要相关的环境支撑。
   第一，要在观念上将人员退出机制纳入人力资源管理系统和企业文化之中，使人力资源退出从计划到操作成为可能，同时获得员工的理解与支持。
   第二，要建立科学合理的人力资源退出标准，使人力资源退出机制程序化、公开化，有效消除人力资源退出可能造成的不良影响。
   第三，人力资源退出一定要建立在遵守法律法规的基础上，严格按照法律规定进行操作。
   －－一方面，退出方法要根据相关法律的规定制定，要有书面材料记录员工相关行为，使员工退出具有充分证据；
   －－另一方面，在实施退出时，要注意和劳动部门做好沟通，并按《劳动法》规定，给予退出员工相应补偿金额。
   总之，为确保企业发展战略实现，企业应当注重健全人力资源管理制度与机制；同时，还应当定期对其制定的年度人力资源计划执行情况进行评估，总结人力资源管理经验，分析存在的主要缺陷和不足，及时改进和完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机和活力，为企业长远战略和价值提升提供充足的人力资源保障。