供应链管理(第3章).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,3,章供应链管理,3.1,供应链管理概述,一、供应链管理的概念,1,、供应链管理的由来,传统的生产经营模式中，企业对原材料的供应、半成品和零部件的生产、产品制造、分销和销售实施全过程控制,问题：面对需求不确定的买方市场，无法快速响应市场变化,“,纵向一体化”（,Vertical Integration,）管理模式,3.1,供应链管理概述,1,、供应链管理的由来,经济发展带来的变化：,消费者需求在不断的变化，企业的新产品开发能力要不断地提高，新产品的开发周期要不断地缩短，产品的品种在成倍地增长,时间是提升企业竞争能力的重要因素，谁能对市场的变化快速做出反应，以最快的速度响应客户的需求，谁就能获得竞争优势,客户对产品的质量和服务有着越来越高的要求，客户希望按照自身要求定制产品或服务,“横向一体化”的新型经营与运作模式,3.1,供应链管理概述,1,、供应链管理的由来,企业的变化：,把原材料、半成品或零部件外包出去，将分销和销售也委托给其它企业来完成而不再对这些企业投资控股或兼并，将注意力集中在产品的生产和快速响应市场变化上。,“横向一体化”的新型经营与运作模式,3.1,供应链管理概述,2,、供应链（,Supply Chain,）,早期供应链：,制造业企业内部过程，供应链系统局限于企业的内部操作，注重的是企业内部自身资源利用,现在的供应链：,通过不同企业的制造、组装、分销、零售过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程，形成网链关系,3.1,供应链管理概述,3,、,供应链管理（,Supply Chain Management,SCM,）,供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流（,Work Flow,）、实物流（,Physical Flow,）、资金流（,Funds Flow,）和信息流（,Information Flow,）等均能高效率地操作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确地送到消费者手中,3.1,供应链管理概述,供应链管理的目标：,正确的产品（,Right Product,）,正确的地点（,Right Place,）,正确的时间（,Right Time,）,正确的价格（,Right Price,）,供应链管理目标是把供应商、生产商、分销商、零售商等在供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，通过信息网络、组织网络，实现生产及销售的有效链接，以及物流、信息流、资金流的合理流动，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，把合适的产品以合理的价格，及时送到最终用户手中，这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置,。,3.1,供应链管理概述,供应链管理关注的问题,战略性供应商和用户合作伙伴关系管理,供应链产品需求预测和计划,供应链的设计（节点企业、资源、设备的评价、选择和定位）,企业内部与企业之间物料供应与需求管理,基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制,基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理,企业间资金流管理（汇率、成本等）,反向物流（回流）管理,基于,Internet/Intranet,的供应链交互信息管理,3.1,供应链管理概述,信息流的畅通是重要的保障，利用现代信息技术，改造和集成业务流程，实现与供应商及客户之间的业务协同、伙伴联盟，实施电子商务，可大大提高企业的竞争力。有资料显示，在信息技术支持下的供应链管理的实施可使企业总成本下降,10%,；供应链上的节点企业按时交货率可提高,15%,以上；订货,生产周期时间缩短,25%35%,；供应链上节点企业生产率提高,10%,以上。,21,世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，竞争优势体现在整个供应链的综合能力。,3.1,供应链管理概述,4,、供应链管理的思想,“横向一体化”的管理思想,供应链网链中企业间是一种合作性竞争关系,以客户满意度为目标的服务化管理,关注物流企业的参与,信息技术的支撑,供应链管理实现物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成,3.1,供应链管理概述,二、供应链的结构与运作方式,1,、供应链的结构,核心企业：制造企业（汽车制造商）,销售企业（沃尔玛）,3.1,供应链管理概述,2,、供应链的特征,复杂性,动态性,需求导向性,交叉性,信息化,3.1,供应链管理概述,3,、供应链的运作方式,推动式、拉动式和混合式,推动式：以制造企业为核心，“推”多少，销售多少,拉动式：以客户为中心,推,拉式：上游企业采用拉动模式，而下游企业采用推动模式，如家具生产，拉动式按需组织生产，推动式组织运输。,3.1,供应链管理概述,三、实施供应链管理的关键问题,1,、观念的转变,以客户为中心的思想,强调企业的核心竞争力,相互协作的双赢理念,优化业务流程和信息流程,3.1,供应链管理概述,2,、建立供应链的步骤,分析竞争环境识别市场机会,分析客户价值,确定竞争战略,分析企业的核心竞争力，实施企业内部业务流程重组,评估、选择合作伙伴,3.1,供应链管理概述,3,、运营机制,决策机制,一个基于互联网开放性环境下的计算机辅助决策模式，它与传统的封闭式企业决策模式有很大的差异,合作机制,战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用,自律机制,企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律,激励机制,通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式,3.2,供应链合作伙伴选择与评价,一、合作伙伴关系及供应商关系管理,1,合作伙伴关系的含义,供应链合作伙伴关系不是一种简单的交易关系，而是一种战略协作关系，是供应链中节点企业之间为了达到特定的目标和利益而形成的一种合作,/,协作方式，在这种方式下的供需双方需要保持相互间操作的一贯性，并且一定要信息共享、风险共担，以降低供应链交易的成本，提高对最终客户需求的响应速度，降低供应链上的库存水平，保证相互之间的顺畅交流，进而实现共同获利。,3.2,供应链合作伙伴选择与评价,2,选择合作伙伴的误区,误区一：选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴,伙伴可分为：普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性合作伙伴和战略性合作伙伴,误区二：所有的客户都可以成为合作伙伴,误区三：只把供应商纳入合作伙伴的选择范围,误区四：把合作伙伴选择看成是一种阶段性行为误区五，选择合作伙伴的数量越少越好,误区六，把交易量作为选择合作伙伴更重要的标准,误区七，根据企业的印象选择合作伙伴,3.2,供应链合作伙伴选择与评价,3,供应商关系管理,供应商关系管理（,Supplier Relationship Management,，,SRM,）是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念，它以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向，同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。,3.2,供应链合作伙伴选择与评价,供应商管理的基本内容包括,需求分析,供应商的分类与选择,与供应商建立合作关系,与供应商谈判和采购,供应商绩效评估,3.2,供应链合作伙伴选择与评价,二、合作伙伴的评价指标体系,1,合作伙伴的选择原则,合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，为企业带来贡献,拥有相同的企业价值观及战略思想,选择合作伙伴必须目的性和针对性很强,3.2,供应链合作伙伴选择与评价,2,综合评价指标体系设置原则,系统全面性原则,简明科学性原则,稳定可比性原则,灵活可操作性原则,3.2,供应链合作伙伴选择与评价,3建立评价指标体系时考虑的因素,企业环境,企业业绩,业务结构与生产能力,质量系统,3.2,供应链合作伙伴选择与评价,三、合作伙伴评价方法,1,常用的评价方法,直观判断法,招标法,协商选择法,采购成本比较法,ABC,成本法,层次分析法,3.2,供应链合作伙伴选择与评价,2,基于层次分析方法,3.2,供应链合作伙伴选择与评价,3,供应链中企业间合作伙伴关系风险,过分地依赖于某一个或某些供应商对于企业来说是有风险的,随着大量部件的外包以及供应商数目的减少，制造商对供应商的影响力减小而依赖性增强，供应商的“机会主义”行为对制造商带来损害的可能性就很难避免,随着大量部件的外包，有可能使企业的核心竞争优势丧失,3.3,供应链运作的协调管理,一、供应链运作中面临的问题,1,牛鞭效应（,Bullwhip Effect,）,3.3,供应链运作的协调管理,产生的原因：,需求预测修正,产品的定价销售策略导致订单规模变动性增强,大批量订购,补货供给期长,配给与短缺的博弈,3.3,供应链运作的协调管理,2,曲棍球棒现象（,Hockey Stick Effect,）,3.3,供应链运作的协调管理,曲棍球棒现象主要原因：,周期性考核,财务的关账,促销政策,3.3,供应链运作的协调管理,3,双重边际效应（,Double Marginalization,）,边际效应是说客户购买或使用商品的数量越多，则愿意为其支付的单品成本就越低,。,边际效应说明物质消费达到一定程度，人们便会产生厌倦心理，使增长速度变慢，并有可能衰退,企业个体利益最大化的目标与供应链整体利益最大化的目标不一致是造成双重边际效应根本原因，实现供应链的协调是供应链成功的关键，而这种协调并不是以牺牲某一个个体利益来提高其他个体或整体利益，而是以双赢甚至多赢为目标，使上下游企业通过协商达成最佳（满意）的契约参数，可有效地解决双重边际效应问题,3.3,供应链运作的协调管理,4,物料齐套比率差现象,向上游供应商的外购件，齐全配套率对企业非常重要。零部件供应商分别根据生产商的要求各自将原材料和零部件送达生产商，由于供应商各自为政会出现一个供应商的零件已到达，另一个供应商的零件由于某种原因而被延误的情况，给生产商或装配厂造成不良影响，甚至延误订单交付，这便是物料齐套比率差问题,3.3,供应链运作的协调管理,5,供应链管理中的冲突,供应链管理中的冲突是指供应商上节点企业在目标、利益、认识上互补相容或排斥，从而产生心理上、行为上的冲突，导致抵触、争执或攻击事件的发生。,3.3,供应链运作的协调管理,二、供应链协调方法,1,解决牛鞭效应的方法,订单分级管理,提高需求信息的共享性,提高运营管理水平，缩短订货提前期,联合库存管理策略,3.3,供应链运作的协调管理,2,解决曲棍球棒现象的方法,生产商可采取总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方法,制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件,通过与经销商共享需求信息和改进预测方法，生产商能够更准确地了解经销商的外部实际需求，从而在设计折扣方案时，尽可能让折扣点与经销商的外部需求一致或略高,3.3,供应链运作的协调管理,3,缓解物料齐套比率差的方法,将原来的分散运作管理变为整合集中管理，建立专注于物流集配服务的第三方物流集配商或集配中心，管理各地供应商的进货，完成配送过程的流线化和集中化,3.3,供应链运作的协调管理,4,供应链管理中冲突的解决,完全消除冲突是不可能的，尽可能地缩小冲突在于不同企业间能包容不同的组织制度和企业文化，让文化和组织制度相互作用，在节点企业之间建立充分的信任机制，实现信息共享、风险共担和利益分配。,3.3,供应链运作的协调管理,三、供应链的激励机制,1,价格激励,2,订单激励,3,商誉激励,4,信息激励,5,淘汰激励,6,共同开发新产品和共同投资,7,组织激励,