母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司销售监控制度.docx

母子公司管控体系制度汇编之

浙江天能集团公司

下属子公司

销售监控制度

服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司
二零零六年四月

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目录
第一章 总则 2
第二章 组织与职责 2
第三章 销售操作规范 3
第一节 销售预测与计划 3
第二节 销售定价 3
第三节 订单处理 4
第四节 信用评估 5
第五节 交货 5
第六节 应收帐款 6
第七节 投诉处理 6
第八节 售后服务 7
第九节 差异分析 7
第四章 附则 8

第一章 总则

第一条 为了加强天能集团（以下简称“集团”）对销售与收款的内部控制，防范销售与收款过程中的差错和舞弊，保证经营活动的正常持续进行，特制订本制度。
第二条 本制度适用于整个集团所属各分子公司（以下简称“公司”）。
第二章 组织与职责

第三条 各分子公司销售部负责执行公司的销售流程，尤其是要严格执行公司对销售价格的要求：掌握市场价格信息并及时提出产品销售的价格建议，严格执行最低销售限价，在满足用户质量需求的前提下，争取较高价位销售，自觉接受销售价格监督，按程序开展工作，并做好售后服务工作。

第四条 各分子公司审计部是公司销售价格管理和监督的常设机构。其主要职责是：
（一）制定并监督执行本公司产品销售价格、收费标准等有关规定；
（二）提出调整产品价格、收费标准的建议；
（三）检查、处理违反公司价格规定和损害公司利益的行为；
第五条 集团业务监控中心销售监控经理对各分子公司销售部在产品销售的各个环节上进行工作指导和支持。
第六条 集团业务监控中心价格内审经理对各分子公司审计部在产品销售价格控制方面进行工作指导和支持。
第七条 销售监控的主要内容：销售预测、销售定价、信用评估、应收帐款、售后服务等。

第三章 销售操作规范
第一节 销售预测与计划

第八条 公司总经理应该组织相关人员对未来的销售进行长、中、短期预测。
第九条 销售预测要有可靠翔实的资料依据，不应全部以历史资料为判断依据，而应对宏观经济环境、市场态势和自身资源与能力进行综合分析，重新考虑各种变量，以求更符合实际状况，兼顾可实现性和挑战性。
第十条 生产同样或类似产品的公司的销售预测由集团总裁组织各相关公司总经理及其他相关人员统一进行。
第十一条 在公司的销售预测过程中，集团销售监控经理应积极参与，进行指导和监督。
第十二条 公司销售部负责根据销售预测制定销售计划，报总经理审批，报销售监控经理备案。
第十三条 销售计划应包括下列内容：市场展望；新市场开发计划；新产品开发计划；旧产品淘汰计划；新客户开发与旧客户淘汰；广告及其它销售推广政策；售价政策；授信及帐款回收政策；销售人员之增减及异动；销售费用预算；销售中可能遭遇的困难及其克服对策。销售计划应尽可能量化。
第十四条 公司应根据实际情况的变化定期检讨及修正销售计划，并通过相应的审批程序。
第二节 销售定价

第十五条 产品销售最低限价的制定程序和权限：首先由销售部于每月25日提出建议，由主管副总提交总经理办公会研究确定，于月初下达下月产品价格表，同时报送集团业务监控中心价格内审经理。销售部负责执行价格政策，制定高于最低限价的指导价以及在此基础上的执行价；价格内审经理监督执行。如市场发生变化或遇有特殊情况，规定的价格需要临时变动，销售部须将价格变动原因和建议同时报送主管副总和价格内审经理审核，通过后提交总经理审批。
第十六条 残损、废旧物资的处理价格权限，由采购、审计、财务、生产等部门联合提出价格评估建议，并报分管副总和价格内审经理审核，经总经理批准后执行。
第十七条 任何部门和个人都应无条件的执行价格表中确定的最低限价，不得超越权限，擅自降低价格。
第十八条 销售部应当积极掌握市场价格信息，并及时反馈给公司领导和审计部，为制定产品价格提供依据。
第十九条 销售部的年度销售合同及执行情况需要报集团业务监控中心备案，接受价格内审经理监督检查。
第三节 订单处理

第二十条 存货生产接单与处理：
（一）公司销售部接获客户订单后，首先检查订单各项条款是否齐全，订购内容是否清楚，若有涂改应要求客户盖章确认；
（二）公司销售部查看是否仍有库存，若无库存由销售人员告知客户，并与其洽谈延期交货或再讨论交易内容；若仍有库存，则按相关规定办理发货与收款。
第二十一条 订货生产接单与处理：
（一）公司销售部接获客户样品（或样品要求）及报价单后，将样品交由生产部门打样；
（二）生产部门将制作好的样品及成本分析报告，交给公司销售部；
（三）公司销售部将制作好的样品交与客户确认，并商议交货期；
（四）若客户不同意样品和/交货期，则由公司销售部再交由生产部门修改，或者与生产部门协商后再与客户洽谈；
（五）若客户同意接受所制成的样品和交货期，则公司销售部依据生产部门的样品成本分析报告，再加计运费、保险费、各项费用及预期利润，订出售价，并填制报价单交由主管副总审批后向客户报价，同时报送销售监控经理备案；
（六）若客户接受报价，公司销售部接获客户订单后，首先检查订单各项条款是否齐全，订购内容是否清楚，若有涂改应要求客户盖章确认；
（七）对于客户所下订单之订购种类、数量、规格等各项要求，由公司销售部视状况决定是否要预收部分货款。若有预收货款，则根据公司相关规定办理预收款。若无预收货款，则应对客户作信用调查及授信审核后办理发货与收款。
第二十二条 订单变更：订单变更修改或取消）时，销售部获取授权后负责组织及时处理。如果是订单修改，参照上述程序办理。对于订单取消，如果还未开始生产，原则上可以受理作废。若已经开始生产但必须取消时，不论是己方或客户因素，均应查明该订单内容是否有取消条款和损失处理条款并遵照办理。。
第二十三条 根据交易的实际情况，销售部可以与客户订立销售合同，合同提请集团总裁办法务经理审核后报送主管副总或总经理审批，同时报送销售监控经理备案。
第四节 信用评估

第二十四条 若客户不是付现定购，而且金额较大，公司销售部负责组织对客户进行信用评估，财务部配合
（一）销售部首先调阅往来客户资料，查看有无过去往来纪录，若为新客户，则填妥客户资料，送交往来银行征信部门提请审核；
（二）银行征信部门深入调查客户资料、查询其银行交易纪录状况，对其进行综合信用评估。
第二十五条 若银行征信部门经评估后认为此客户信用不佳，则销售部视具体情况作出三种交易决定：拒绝订单；接受订单，坚持要求款到发货；接受订单，要求客户提供付款担保/抵押。
第二十六条 销售部将交易决定并报送主管副总审批并相应落实。
第二十七条 收到货款后，财务部负责更新客户往来资料和信用情况。
第五节 交货

第二十八条 公司销售部将各订单之预定交货期依日期排列，填具出货单经主管副总审批后送交仓库，出货单应列明各批货品的种类、交货期、交货地点等相关信息。
第二十九条 仓库负责根据出货单安排出库日程并办理出库事宜，在预定的出货日期将准备交运货品打包和装运。
第三十条 仓库要在出库时依品名、规格不同，登录库存明细帐出库纪录。
第三十一条 出库时，保安依据出货单或托运单放行货车，并将车号登入进出厂纪录簿。
第三十二条 货到客户签收后，回条由货运单位取回并交与公司销售部。
第三十三条 财务部依据出货单入帐，列记应收帐款及销售收入。
第三十四条 销售部必须对交货进行进度表控制以保证准时交货，如有逾期，应向主管副总提交分析及改善报告，同时报送销售监控经理备案。
第三十五条 生产部门如果无法于预定日期交货，或无法依排程制造时，必须及时向公司销售部通报，销售部负责与客户进一步沟通。

第六节 收款
第三十六条 应收帐款的管理详见《天能集团财务监控制度》。
第三十七条 对于每次的销售返利，销售部应将相关文件、票据复印件报送业务监控中心备案。业务监控中心有权根据情况进行相关调查。
第七节 投诉处理

第三十八条 销售部对于客户投诉应迅速妥当处理，对客户的质疑应作适当说明，对客户所提意见应分类统计并分析检讨。
第三十九条 客户投诉如果属于常见问题或事故，由公司销售部便可判断责任归属时，即由公司销售部判定是否为公司责任；当发生事故原因并不常见，须进一步研究或者事故损坏情形非常严重需要详加探究的，则由质量部门详加研究调查后判定责任归属。
第四十条 如果公司判定为非公司责任时，销售部应及时告知客户公司不理赔的理由。
第四十一条 如果公司判定为公司责任，销售部填妥销售事故报告单，附上质量部门检验结果，会同质量部门和主管副总，共同商讨处理方法，并将结果及时告知客户。必要时销售监控经理应该参与。
第四十二条 根据公司与客户双方达成的共识，销售部负责办理换货或理赔事务。
第四十三条 若需退货，公司销售部负责至客户处根据退回货品状况、退货相关规定或处理意见决定退货价格和数量并将退回货品取回退交仓库。
第四十四条 若需理赔，销售部负责计算索赔或折让并办理相关手续，财务部配合。
第四十五条 销售部应及时收回退货原发票，并交由财务部及仓库登帐。
第四十六条 销售部应将上述销售事故自发生到退货理赔，按规范登载于客诉纪录簿作成纪录，并定期将各项投诉纪录整理分析，将分析报告提交主管副总和销售监控经理备案。
第八节 售后服务

第四十七条 公司售后服务部门负责所有的售后服务工作，建立并不断更新客户服务档案，定期调查客户满意度并检讨服务质量，向主管副总提交分析和改善报告，并报销售监控经理备案。
第九节 差异分析

第四十八条 销售部应定期（每月、季、年）进行差异分析，并将分析报告送交主管副总和销售监控经理审核，必要时进行会议沟通以达成一致。
第四十九条 差异分析就是比较和分析实际与计划的差异，找出差异原因并提出改善措施，应该包括下列项目的内容：
（一）售价、数量及销售收入，销售折扣及折让，销售成本，销售毛利，销售费用
（二）分析各科目影响利润目标的比例
（三）就各销售人员、地区别及产品别分析
（四）比较销售人员、地区别及产品别的目标与实际差距
（五）针对造成差异影响最大的科目详加分析，并列出可行方案
（六）就差异原因，找出对个别销售人员的管理重点，根据需要加强培训
第四章 附则
第五十条 本制度经集团公司董事会批准后发布执行，集团业务监控中心负责制订、修改并解释。此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
第五十一条 本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。
第五十二条 本制度从下发之日起执行。