试谈大客户销售策略.docx

第一步 收集资料
 定义

销售流程的第一个步骤。客户经理在这个阶段中收集目标客户的详细的资料,并对资料进行消化和整理，根据客户的不同情况制定销售计划，为下一步的工作做准备。

起始标志

标志
描述
阶段开始
客户经理根据自己所在区域及所负责的行业锁定目标客户。
阶段结束
客户经理在向导的指引下找到销售机会，并与采购的相关客户人员建立联系。

内容和步骤

1、   发展向导

客户内部认可联想价值并愿意采取行动帮助销售的人员。在各种收集客户
资料的方法中，向导是收集客户资料的最佳的和必须的途径。

原则
意义
双向导
客户经理应该在客户内部至少有技术型和关系型两个向导，这样的益处是：
l l         互相印证，保证资料的准确性
l l         保证资料的全面性，技术型向导和关系型向导分别掌握不同类型的客户资料。
易获取
客户经理应该在第一时机在客户内部发展自己的向导，因此不需要花费过多的时间和代价。

2、 收集资料

了解并收集客户内部关于客户背景资料、IT环境状况、组织结构情况、客户个人情况、竞争对手情况及项目信息等六类对销售至关重要的信息。
 资料类别
描述
客户背景资料
客户的名称、地址、联系方式、业务范围、经营状况、人数数量等最基本的客户信息。

IT环境状况
关于客户使用联想或者竞争对手产品和服务的信息，这些信息包括用途，数量和金额等等。
组织结构情况
了解和掌握客户与产品和服务相关的使用部门、技术支持和维护部门、计划财务和采购部门的名称和主要负责人，并加以分析。
客户个人情况
客户内部与采购相关的重要客户个人的资料，包括联系方式、年龄、行程、爱好等信息。
竞争对手情况
了解并掌握竞争对手在客户内部的产品使用状况，客户的满意程度，与客户关系以及活动等信息。
项目信息
项目的预算，采购的目的及产品信息

3、判断销售机会

客户经理需要在投入销售前，客户经理应该从以下四个方面的问题对销售机会进行分析和判断

存在销售机会吗？

从客户采购申请和计划、客户经营和运行情况、客户财务状况、资金四个方面判断是否存在销售机会。

存在销售机会吗？
申请和计划
l l         客户的项目目标是什么？
l l         客户要解决的燃眉之急是什么？
l l         谁是这个项目的发起者？谁会是这个项目的直接使用者？
l l         这个采购项目与客户的经营策略相适应吗？
运营状况
l l         客户的产品和服务是什么？
l l         客户所面向的重点市场是什么？
l l         客户的关键客户和竞争对手有哪些？
l l         左右客户业务的内外在因素是什么？
财务状况
l l         客户的销售额和利润的发展趋势是什么？
l l         与同类公司相比，他们的财政状况如何？
l l         他们的财政展望是什么？
l l         客户的关键绩效指标是什么？
资金状况
l l         项目的预算是多少？
l l         客户预算的申请过程是怎么的？
l l         与其他计划相比，这个项目有什么优先权？
l l         在项目中，客户的首要选择是什么？

我们能提供解决方案吗？

我们能提供解决方案吗？
决策标准
l l         客户的决策标准和指标是什么？
l l         客户的决策过程是什么？
l l         在决策标准中哪一项是最重要的？为什么？
l l         谁负责制定决策标准？
解决方案
l l         我们的方案如何帮助客户解决问题？
l l         客户对我们的方案的想法是什么？
l l         客户会提出什么样的修改和附加要求？
l l         在面对客户需求时我们需要的外部资源是什么？
内部资源
l l         销售团队将会花费多少时间在这个机会上？
l l         赢得这个订单还要的外部和额外的资源是什么？
l l         这个项目的销售成本是多少？
l l         这个项目的机会成本是多少？
客户关系
l l         你与客户的关系处于什么状态？
l l         你的竞争对手对客户的关系处于什么状态？
l l         谁的客户关系提供了竞争优势在这个机会上？
l l         你的客户关系与你的竞争对的与客户的关系相比如何？
 我们能赢吗？
 我们能赢吗？
内部支持
l l         在客户内部谁是我们的支持者？
l l         他们通过什么行为表示对我们的支持？
l l         他们是否愿意并有能力为了你的利益来操作吗?
l l         这个内部支持者在其组织架构内的可靠度？
影响者
l l         哪个客户将会对决策有影响或被这个决策影响？
l l         你如何与他们建立互信的关系？
l l         你如何获得接近这些客户的机会？
l l         你的接近客户的计划是什么？
文化兼容性
l l         客户的企业文化是什么？
l l         这个企业文化与我们公司相比较如何？
l l         客户对于服务供应商的政策是什么？
l l         我们能适应吗？我们想做吗？
非正式的决策标准
l l         这个决策实际上是如何制定的？
l l         影响决策的那些难以明了的及主观因素是什么？
l l         有什么不合理苛刻的问题存在？
l l         我们了解到了哪些人的私个观点？哪个人的观点有价值？
政策联盟
l l         谁是这个决策中最有影响力的人？
l l         他们希望我们赢吗？为什么？
l l         他们能够影响或改变决策标准吗？
l l         他们是否意识到项目的紧急性？他们过去是如何处理的？

 值得赢吗？
 值得赢吗？
短期销售额
l l         订单的大小？
l l         这超出了我们的极限了吗？
l l         什么时候能签单？
l l         它是在我们正常完成时间的框架内吗？
长期销售额
l l         在明年的业务开展中的潜力是什么？
l l         未来三年内的发展潜力是什么？
l l         这超出了我们的极限了吗？
l l         这个项目或申请与未来销售额的关额情况如何？
l l         你如何保证客户的应允成为订单？
收益性
l l         这个项目的销售收益是什么？
l l         它超过了我们的收益最低值了吗？
l l         我方提供的优惠对项目收益的影响？
l l         在这个项目上我们如何做到收益最大化？
风险评估
l l         何种情况会导致我们的方案失败？
l l         在对客户进行价值介绍时会导致信任危机的因素是什么？
l l         客户会因为哪些因素而放弃我们的方案？
l l         如果方案失败对于我们业务的影响？
战略价值
l l         这个项目带给我们的超过销售额收益的价值是什么？
l l         我们怎样才能将这个机会转换成为从其它公司或市场获得收益的优势？

l l         寻找发起者

当客户经理判断出一个真实和有价值的销售机会，应该寻找到潜在的客户
内部潜在的发起者，判断发起者的原则是：

² ²        如果问题不解决，将对其工作或个人造成严重影响。
² ²        解决问题属于其工作范围之内。
² ²        有可能向决策者提出采购立项申请并建议解决方案。
² ²        已经建立了信赖的客户关系

l l         讨论解决方案

客户经理作为客户信赖的顾问，通过讨论客户现状，诊断客户现在或者潜
在的问题和问题的严重性鼓励客户提出解决方案。这个过程的重点是：

重点
内容
诊断问题
l l         信息化服务不能满足客户使用的情况
l l         现有信息化状况与企业发展的差距
l l         与客户确认问题确实存在
l l         询问客户对客户影响程度
解决方案
l l         询问客户如何解决问题
l l         协助客户讨论和确认解决方案
l l         客户解决方案的时间表

l l         掌握采购申请流程

发起者往往不是能够决定采购是否能够进行的决策者，因此客户经理在还
要了解客户采购下一步的流程，以促使客户真正立项采购。客户经理应该
掌握：
² ²        发起者在什么时间和场合向发起者提出采购申请。
² ²        谁是决策者？
² ²        出了发起者，这个项目还与什么人相关？
² ²        谁是潜在的影响者？决策者可能会听取谁的建议？
² ²        客户通常的立项流程是什么？
² ²        影响者的态度如何？是否要去做工作？

4、组织分析

从客户级别、职能和在采购中的角色三个纬度对客户的组织结构进行分
析，并产生行动计划。

客户级别
定义和描述
操作层
客户中直接接触产品和服务的人员，他们往往是产品或服务的使用者，或者在客户内部负责产品的维护。虽然他们不能在采购中做出决定，由于他们直接操作这些设备，因此他们是产品好坏最有发言权。由于他们数量很大，作出采购决定时，他们的意见也会影响采购的决定。对于重复购买的产品，操作层的满意程度最终决定了产品在这个客户内的占有份额。而且一些操作层的人有时也会参与采购，成为采购的直接影响者。
管理层
对于中小型规模的采购，管理层可能就是采购的决定者。每个客户的组织机构都有一定的授权，一些采购需要签字就可以。对于大型的采购，采购牵扯的部门很多，管理层也担负着根据自己部门要求提出建议的权利，他们虽然不能作出决定，但往往具有否决权。
决策层
客户内的主要领导者，制定发展战略，建立组织机构，优化运营流程是他们的主要工作。可以说任何采购都基于他们的视野之内的一种投资。通过授权，他们将那些不重要的采购授权下属，如果愿意，他们始终都最采购拥有决定权。
客户职能
定义和描述
使用部门
客户中使用产品和服务的部门，他们往往是采购的最初发起者以及最终使用的评估者，会贯穿于整个采购过程中。
技术部门
往往是在客户内部负责采购的规划和投入使用后的维护。使用部门往往不是各个领域的专家，需要专业部门的帮助。由于技术部门负责某个采购领域的规划，一些日常的采购往往直接由技术部门负责。

采购部门
在大型客户组织结构里，财务和采购是两个不同的部门，对于那些没有很大组织机构的公司，采购部的职能分别由几个部门共同担负。集中采购是客户减少采购成本的一种有效的方法。采购统一到采购部门，采购数量比各个部门分散采购的数量多，更能够从厂商得到更好的优惠。客户机构内的一些消耗并且各个部门通用的产品，一般会由采购部门直接负责采购。不同行业的客户对于采购部门有不同的称呼，例如电力系统通常称为物资公司。采购/财务部门往往负责依据采购指标进行比较评估和谈判。
采购角色
定义和描述
发起者
提出采购建议的人，一般的采购的发起者往往是使用部门，但是大型的企业战略性的采购的发起者往往是决策层的客户。可能是出自员工们的建议，也可能是决策者为了保留优秀员工而采取的策略。向潜在的采购发起者介绍自己的产品和服务带来的益处，往往可以带来新的订单。
决策者
客户内部决定采购预算、是否进行、最终供应商的采购的负责人，他们往往是客户的高层领导。
使用者
最终的使用者，他们参与到采购的全过程，是采购的重要影响者之一。他们可能是采购的发起者，一定是设计小组和评估小组的成员。产品和服务最终是由他们使用的，因此他们在很大程度上决定着客户满意度。
设计者
是指规划采购方案的人，设计者往往不只一个人，也许是一个小组。有的采购很简单，可以直接进行，但是大多数的采购需要精心的规划和设计。设计者的职责是将采购动机变成采购指标。
评估者
评估者是评估潜在供应商方案的人或者小组，他们也许是设计者，也许是另有其人。评估者将根据设计者提供的采购指标比较各个服务供应商的方案和承诺。

组织结构分析图

通过客户的组织结构图，销售团队可以清晰地描述每个客户对采购的影响。大型采购的采购流程非常复杂，往往一个客户经理不能覆盖全部的客户，需要一个销售团队来进行，这时客户采购分析图就像作战地图一样，是项目沟通的平台。

项目
描述
选项
角色
客户在采购中的角色
发起者、设计者、决策者、使用者、评估者
态度
客户对我们的态度
支持者、中立者、反对者、
关系
与我们之间的联系的密切程度
未联系、认识、约会、信赖、同盟

工具和表格

1、客户背景资料

客户背景资料
客户名称

单位性质

所属行业

年营业额

主营业务

年利润额

员工人数

法人代表

联系人

电话

客户地址

邮政编码

网址

电子邮件

2、IT环境分析

客户IT环境分析
本年度IT预算

截止目前的采购额

台式机预算

外设
预算

笔记本
预算

应用项目预算

软件预算

存储设
备预算

非IA服务器预算

其他（包括预算外资金）计划

客户IT环境（现有状况）
硬件设备
品牌1
台数
占有率
品牌2
台数
占有率
台式机

笔记本

外设

手持设备

IA服务器

非IA服务器

安全设备

存储设备

软件/系统
厂商1
金额
软件名称/版本
厂商2
金额
软件
名称
操作系统

数据库

中间件

应用软件-OA 软件

应用软件-业务软件

应用软件-管理软件

 3、个人资料

个人资料
姓名

别名

性别

生日

籍贯

婚否

学历

手机

通讯地址

邮政编码

家庭住址

家庭邮编

家庭电话

喜欢运动

喜欢书籍

宠物

纪念日

行程

参加的其它商业组织

与机构内其它同事关系

4、竞争对手资料

竞争对手资料
竞争对手
联想
HP
SUN/EMC
方正
长城
浪潮
同方
笔记本

防火墙

存储设备

台式机

外设

手持设备

软件/应用

服务

服务器（IA架构）

服务器（非IA架构）

主要竞争对手负责的客户经理
客户经理姓名

所属公司

竞争对手优势
1，
2，
3，

5、项目信息

项目信息
项目名称

应用

完成日期

是否跟进

是否跟进原因
1，
2，
3，
客户采购预算及产品分配情况（单位：元）
截止到目
前的采购额

毛利率（%）

直销/分销%

台式机

外设

笔记本

软件
/应用

存储设备

手持设备

防火墙

服务器（IA架构）

服务器（非IA架构）

服务

其他

本年度合计

技巧

收集资料的提问技巧评估表

步骤
行为
5
4
3
2
1
1
热情与客户寒暄

2
介绍拜访目标

3
充分全面地了解客户的设备使用环境

4
根据使用情况找到销售机会

5
充分全面地了解到项目情况

6
了解到与项目相关的组织结构

7
充分全面地了解了客户的组织机构

8
从组织结构过渡到重要客户的个人情况

9
充分全面地了解客户的个人情况

10
了解了竞争资料

11
在整个接触过程中轻松自然

12
多次使用开放性提问请求对方给予建议

第二步 建立信任
 定义

建立信任是从与客户不认识阶段推进到客户信赖公司、产品和服务以及客户经理，并最终发生交易的过程。是挖掘客户需求，发现和赢得销售机会的前提。 
客户经理与客户沟通的过程中与项目相关的人员采取相应的销售活动，发展与关键负责人之间的关系以推动项目不断向前发展。

起始标志

标志
描述
阶段开始
客户经理在向导的指引下找到与产品和服务相关的相关客户人员，并建立起联系。
阶段结束
客户经理在客户内部发现销售机会。

内容和步骤

1、专业形象

男士
女士
l l    拜访客户时须着西装系领带；
l l    西裤裤脚的长度以穿鞋后距地面
1cm为宜；衬衫袖口的长度应超出西装袖口1cm为宜，袖口须扣上，衬衫下摆须掖在裤内；
l l    领带长度以及皮带扣上下缘之间为
宜；领带夹夹在衬衫的第四和第五粒扣子之间；
l l    穿深色袜子，如黑色、深蓝、深灰色
袜等；着黑色系带皮鞋，光亮无尘；
l l    手腕部除手表外不得戴有其他装饰
物，手指不能佩戴造型奇异的戒指，佩戴数量不超过一；
l l    保持头发、身体和口腔气味清洁；
l l    保持面部清洁，不得留胡须和鬓角；
l l    不染发（黑色除外），不光头，不留
长发，以前不掩额、侧不盖耳、后不触衣领；
l l    保持手部的清洁，不留长指甲
l l   衬衫袖口须扣上，衬衫下摆须掖在裤内
或裙内；
l l   穿裙装时，不穿着挑丝、有洞或补过的
袜子，颜色以和套裙色彩协调为宜；
l l   女士着中跟皮鞋，忌穿颜色鲜艳和无后
跟带的鞋子；
l l   佩戴耳钉数量不得超过一对，式样以素
色耳钉为主；
l l   不可佩戴过多饰物（耳环、手链、多只
戒指、其它个人饰物、标记和吉祥物等到），不可将项链露于衣外；
l l   手腕部除手表外不得戴有其他装饰物，
手指不能佩戴造型奇异的戒指，佩戴数量不超过一；
l l   保持头发、身体和口腔气味清洁；
l l   不染发（黑色除外），长发不披肩，须
用橡筋或素色头花束起；短发要合拢在耳后，无烫波浪式发型；
l l   保持手部的清洁，不留长指甲，不涂指
甲油；
l l   保持淡妆（浅唇膏、少粉底、轻描眉）；

2、 2、  关系发展的四个阶段

好感 在与客户第一次面对面的接触中留下好的印象，好感包括三个方面：

l l         客户经理(专业形象，言谈举止)
l l         公司（经营理念，专业服务方案，成功客户）
l l         产品和服务（品牌、质量、服务水平）

约会 能够与客户在约定的时间和地点进行与客户个人兴趣或采购相关的销售活动。

信赖 客户个人自己接受公司和客户经理的价值。如果客户个人能够决定，他将做出对联想有利的选择。

同盟 客户与我们建立了利益关系，不仅个人支持联想，而且在采购过程中，愿意在明处或者暗处对联想进行支持。同时也很乐于将联想的产品和服务介绍给朋友、下级单位、自己的客户。

3、标志性活动

客户关系的每个阶段都存在标志性的活动，这些活动是判断客户关系发展阶段的关键，也是推进客户关系发展的方法。

阶段
标志活动
描述
好感
l l    电话
通过电话与客户保持联系以促进销售。
l l    拜访

在约定的时间和地点与客户面对面地交谈。
l l    小礼品
向客户提供礼品，礼品的价值在国家法律和公司规定允许的范围内。
约会
l l    简单商务活动
简单的商务活动主要是指与客户吃饭、喝茶等。
l l    本地参观
邀请客户来公司或者成功客户参观和考察。
l l    技术交流
在特定客户现场举行的销售活动，包括展览、发布会、演示会、介绍会等形式。
l l    测试和样品
向客户提供测试环境进行产品测试，或者向客户提供样品试用。
信赖
l l    联谊活动
与客户在一起举行的多种多样的商务活动，这些活动通常包括聚餐、宴会、运动、比赛、娱乐等等。
l l    家庭活动
与客户的家人互有往来，参与客户私人活动或邀请客户参与客户经理自己的私人活动。
l l    异地参观
邀请重要的大客户进行异地旅游，参观活动。
l l    贵重礼品
在国家法律的范围内，向客户提供足以影响客户采购决定的礼品。
同盟
l l    帮助约见领
导、引荐客户
客户乐于帮助客户经理介绍上级领导熟识；主动介绍向有业务往来的公司大力推荐联想的产品。
l l    安排活动：组
织测试和试用
客户积极配合客户经理开展销售活动。如：产品的测试。或组织内部员工进行试用。
l l    透露客户和竞
争对手资料
客户将自己内部与项目开展密切相关的信息以及竞争对手的相关信息透露给客户经理。

八种活动方式和效果代价分析

电话 通过电话与目标客户保持联系以促进销售。

效果代价分析
效果
l l         电话销售由于不能像面对面那样仔细观察，效果当然不如正式的拜访。
l l         电话销售的效果虽然不如其他的方式，但用于已经熟悉的客户，可以说是一种高效、廉价的介绍方式。
l l         一般都觉得很难在电话中与客户建立互信关系，其实不然。在电话和网络中，双方可以抛弃见面时带来的主观印象，有更大的想象空间。这也是最为省钱和省时的维系客户关系的方法。
l l         满意是客户采购的重要因素，电话可以帮助客户经理和技术人员高效、廉价地处理客户的售后服务问题。
代价
l l         电话是每个客户经理常用的销售工具。通过电话进行回访的益处是占用时间短，费用少。

拜访 在约定的时间和地点与客户面对面地交谈。面对面的沟通更容易给客户留下深
刻的印象。客户经理需要注意以下事项：

l l         拜访前要做好预约工作。
l l         拜访时间不宜过长，尽量避免打扰客户的正常工作。
l l         确定明确的拜访目的。
l l         通过赠送印有公司标记的小礼品或以为客户奉送本公司组织的相关活动
的邀请函为由提出拜访请求，为下步工作做好铺垫。

效果代价分析
效果
l l         在所有销售方式中，拜访又是最好的挖掘客户需求的方法，因此拜访技巧可以说是客户经理最重要的技能。
l l         要完整、清晰地了解客户的需求并与客户达成共识需要客户经理的多年的积累和实践。
l l         拜访中50%左右的时间应该用于倾听，5分钟用于提问，10分钟用于介绍。因此在拜访中，介绍和引导的力度并不是很高
l l         客户经理的言谈举止和穿着打扮是与客户建立互信的基础。办公室里不是过多谈论私人话题的场合，因此客户经理应该不指望在拜访时能够与客户建立深入互信的关系。
l l         一次拜访不能覆盖多个客户，因此拜访的效率并不是很高。拜访适合于各种级别和职能的客户，但在拜访高层客户的时候，应该做充分的准备。
代价
l l         占用时间较长
l l         覆盖客户数量较少

参观考察 邀请客户来公司或者成功客户参观和考察。不仅可以安排客户参观自己的公司，也可以邀请参观自己成功的客户。

效果代价分析
效果
l l         参观考察可以提供客户经理较长的相处时间，可以多方面了解客户需求，尤其是客户的个人需求。
l l         在参观过程中，准备更加充分，向客户介绍的手段也更加丰富，因此参观考察是非常有效的向客户介绍通信产品和服务的方法。
l l         参观考察时，时间表由客户经理安排，与其他销售办法相比，参观考察更容易与客户建立信任的关系。
l l         除非与其他大型商务活动相配合，否则不要邀请太多的客户，最好不要超过四个人。考虑到花费的代价，一定要邀请客户中最重要的决策者。
代价
l l         参观考察的费用主要包含交通费、住宿费和招待费。招待费一定是由客户经理承担，其他费用可以酌情与客户协商。总的来说，在时间和费用上，参观考察代价高昂的、但也是威力巨大的销售活动。

技术交流

技术交流是指针对特定的题目、针对特定客户进行介绍和讨论。

效果代价分析
效果
l l         技术交流中，客户经理应该鼓励客户提问题，保持双向的沟通，以挖掘客户需求，还可以利用中间休息的时候，与客户进行短暂的谈话交流。客户经理也不应忘记利用反馈表来了解客户的想法和采购计划，技术交流中的反馈表应该更明确和更深入，因此不要套用展会的反馈表。
l l         在设计阶段，客户非常需要厂家提供专业的建议和解决方案，并需要了解每一个产品的规格和指标，以确定得到满意的方案。
l l         技术交流是最好的武器，没有比技术交流更好的影响客户设计思路的方法了，客户采购的动机往往是客户的战略性行动，因此他们非常重视方案的设计。
l l         在技术交流中，客户通常采取开放的态度，厂家可以通过介绍和讨论，充分地影响客户的设计思路。
l l         技术交流不是最佳的建立与个人之间互信的方法，但是充分的准备和精心考虑的细节可以使得客户对公司留下美好的印象。
代价
l l          技术交流几乎不需要额外的费用，在时间和费用上是划算的。当然，在一些很重要的场合，客户经理如果希望把技术交流做得更完美，可以准备的更周全一些：茶点水果可以创造与客户的交流机会，小礼品可以拉进与客户的距离。

 商务活动

与客户在一起举行的多种多样的商务活动，这些活动通常包括聚餐、宴会、运动、比赛、娱乐等等。

效果代价分析
效果
l l         很适合深入了解客户的个人信息。
l l         商务活动的类型很多，在一些商务活动中，可以安排适当的发言，向客户进行适当的介绍和宣传。
l l         商务活动提供了丰富多彩的，与客户建立信任的平台。
l l         向决策层客户销售的难处在于难以与他们接触。商务活动是接触高层客户的好时机，他们经常在大型活动中抛头露面，客户经理可以在这些活动中接触他们，如果掌握他们的行程和安排可以创造出更多的机会。当有重要的客户出现时，客户经理也应该邀请公司的高层来覆盖重要客户。
代价
l l          大型商务活动可能花费很多的费用，客户经理一定要将商务活动用于关键的客户和关键的项目。
l l          大型商务活动的准备周期较长，因此客户经理需要精密的准备和计划。
l l          客户经理应该定期与公司市场部门保持沟通，了解商务活动信息。

礼品赠送

向客户提供礼品，礼品的价值在国家法律和公司规定允许的范围内或是印有公司标志的小礼品。通常包括：

l l         公司定制的各种各样的礼品
l l         书籍和杂志
l l         演出票（包括音乐会、戏剧演出，体育比赛和电影等等）
l l         特产等等

效果代价分析
效果
l l         小赠品可以拉近人与人的距离，迅速建立客户关系
l l         这里指的赠品是符合国家法律规定的小礼品，否则赠品就有行贿的嫌疑，采用非法的不正当的竞争手段不能给公司的长期发展带来任何益处。
代价
l l          赠品花费的时间和费用并不高昂

展会 针对公司的业务方案，公司内部定期策划市场推广活动（展会）以拉近和客户间的距离，通过一次活动覆盖到足够数量的客户。与客户保持并发展互相关系，从约会、认识——信赖、同盟。

效果代价分析

效果
l l          在展会中，客户经理不可能一对一的深入地挖掘客户需求。好在利用反馈表可以了解一些很重要的资料。
l l          展会是一个树立形象并让客户信服公司的产品或者服务的非常好的机会，效果远远超过客户经理最常用的登门拜访。使客户放下手中的工作来参加展会的一系列活动，可以占用客户完整的时间，并邀请最好的讲演者向客户介绍，在展会中，各种产品的演示可以让客户对产品有更深入的体验，因此展会是介绍与引导效果最强的销售活动。
l l          在展会中，客户经理有三个时段可以接触客户，这是建立互信关系的好时机。第一个阶段是客户进行登记的阶段，通常展会的中间有20分钟左右的休息时间，这是客户经理和客户相处的第二个阶段。第三个机会是在就餐时。
l l          展会可以覆盖大量客户。除了广告宣传，一次能覆盖100个以上客户的销售活动只有展会了，有时展会往往不只一站，巡回展可覆盖更多的客户。
l l          在大型行业性展览会中，客户行业中的主要领导都会出席，这是非常难得的覆盖高层客户的时机。
代价
l l          客户经理需要精心的计划和准备，并花费时间来邀请、陪同和跟进。
l l          展会是非常经济的销售方式。展会一次花费可能很高，但平均到每个客户上的费用并不多。

测试样品 向客户提供测试环境进行产品测试，或者向客户提供样品试用。

效果代价分析
效果
l l         提供样品并不能帮助销售人员挖掘客户需求，如果提供与客户进行复杂的测试，客户就要非常清晰地描述自己的需求。因此，挖掘需求的效果要视实际情况而定。
l l         在所有销售活动中，测试和样品是惟一由客户亲自使用和体验的，对客户的说服力也是最强大的。
l l         测试中不仅展现产品性能，同时能显示供应商的整体能力，包含了组织能力、性能调试、服务和支持能力等。
l l         测试和提供样品本身并不能使销售人员与客户建立互信关系，但可以创造这样的机会，因此与其他销售活动的组合往往可以达到很好的效果。
l l         通过测试和样品，销售人员有很多机会与客户的技术人员相处并与他们建立互信的关系。
代价
l l          客户经理需要花费时间精心的计划和准备。

4、判断客户沟通风格

在推进客户关系的过程中，每个客户有不同的沟通风格，客户经理只有判断客户的沟通风格，才可以掌握与每种不同风格客户交往的要诀。
我们通常将客户分成四种行为类型，了解这种划分会有助于我们确定某人在特定的某一时刻的行为方式。虽然各种行为类型之间各有不同，但是它们并无好坏之分。而且四种类型之间还有相当多的共性和重叠。我们每一个人在不同时期里的所作所为都可能属于四种行为类型中的任何一种，只不过在吻合的程度上有些不同罢了。这样的划分可以使我们能够对他人的行为作出恰如其分的回应。了解他人的最喜爱的行为模式将使你能够把你想传达的信息以一种他人容易接受的方式传递出去。如果你传递出去的信息能够得到他人的理解，那么他们就会更积极地接受这个信息。

分析型

行为特点
沟通方式
l l         彬彬有礼，藏而不露，讲逻辑，重事实，具有很强的责任心。他们注重精确，讲求完美。勤奋、谨慎、有毅力、讲条理等等也都是他们的长处。
l l         他们的缺点是自我封闭，缺乏情趣，不肆张扬，离群索居，有时甚至会显得有点郁郁寡欢。如果他或她表现出犹豫不决的神情那么就说明他们还需要分析所有的数据。如果他们过于极端，那么完美主义便会成为一种缺陷。这个类型的人肯定不会去冒险，他们以精确无误为乐，出错受责是他们最大的心痛。
l l         讲求系统条理，完全彻底，深思熟虑，准确无误
l l         专心致志
l l         准备好回答很多个“怎么办”。
l l         要摆事实，重于分析。
l l         不要过于亲近。
l l         认识到并承认讲逻辑求准确的必要性。
l l         不要操之过急。
l l         要有反复说明自己观点的准备。

l l         留点思考评估的时间。
l l         大量运用各种证据。
l l         赞扬他某些工作做的多么准确无误。

亲切型
 行为特点
沟通方式
l l         亲近型的人具有专心致志、持之以恒和忠实可靠的特点，是勤奋的工作者，而且在别人早已半途而废的情况下依然会一直继续做下去。具有合作精神，易于相处，值得信赖，反应敏捷，而且还是一位很好的听众。
l l         亲近型的人具有的弱点包括犹豫不决和缺乏冒险精神。这种类型的人常常过于重视他人的意见，循规蹈矩不肆声张，往往处于被动的状态。他们通常不会为自己说话或者辩护，过于顺从迎