销售经理岗位手册0915.docx

销售经理岗位书
（1.0版）

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一、 岗位定义
负责本公司的市场销售工作，制定具体的营销目标和实施方案，领导销售人员开拓市场，完成预定目标。
二、岗位技能要求：
敏锐的市场洞察力、良好的市场分析能力；
具有较强的组织、计划、协调、领导能力，良好的客户服务理念和意识；
能熟练操作和运用办公软件。
三、岗位主要工作关系
隶属部门：分公司市场营销部
对应集团职能部门：营运中心市场营销部
直接上级：营销经理/单位负责人 直接下级：销售代表
主要协作方：操作经理、客服经理、销售代表、客户
监督人：营销经理、销售代表、单位负责人、客户
四、岗位职责、职权与主要工作内容
1、岗位职责
1）、协助市场营销部营销经理负责日常管理和业务工作，指导、检查、考评下级工作；
2）、组织部门员工收集市场情报，确定销售策略和方案，制定并组织实施公司各阶段的市场销售和客户维护计划；
3）、组织和指导市场销售和客户维护工作，根据区域市场管理的方法，跟进指导并考评销售员的工作；
4）、指导并把控对外报价、指导运输合同的谈判；
5）、指导销售方案的制定以及监督方案的执行；
6）、组织对销售人员的岗位技能培训和考核；
7）、负责协调与其他部门的工作关系，代表本部门提出工作意见和建议；
8）、指导客户资料档案的建立和管理；
9）、负责对所属人员的日常考核和绩效管理；
10）、按照要求定期向上级领导部门提交报表和工作报告；
12）、上级领导安排的其他工作。
2、岗位职权
1）、制定销售计划，指导销售人员进行销售。
2）、对销售人员的奖罚权及个人绩效考核。
3）、与其他分公司或其他部门的协调、沟通。
4）、对市场区域的划分、制定销售策略。
5）、在权限内对客户价格进行调整。
6）、对协同部门的员工的奖罚建议权。
3、主要工作内容
1）、销售目标制定与指标分配
2）、销售计划制定
3）、销售队伍建设、区域管理
4）、销售管理
5）、销售行政管理
6）、业务开拓与维护
三、销售经理工作步骤及标准

第一步、销售目标制定与指标分配

1. 销售目标制定：由单位负责人根据年利润指标，分解成月利润指标，再根据月利润指标和所在公司平均利润率计算出月营业额指标。同时，分公司根据实际情况设置新客户指标、保险额指标、综合业务指标和其他指标。
2. 可行性分析：分析分公司管辖的不同区域的市场需求，预测其需求量，评估指标完成的可行性。
3. 指标分配、落实：销售经理将月利润指标和营业额指标分解成个人指标，责任到人，或将新客户指标、保险额指标、综合业务指标分解到个人。分配的原则按销售代表所管辖的区域的需求量、业绩表现、个人能力具体安排。

疑问解答
（1）、如何确定销售指标？
　　1．分析销售人员管辖区域现在的发货量、营业额、货源结构
　　2．预测市场需求量
　　销售经理要对各个销售人员管辖区域的货量变化情况、货源结构有充分了解，根据经验或销售数据同期的增长率预测需求量。
　　3．清楚市场中货源的运输方式和各类载体的大概比例。
　　通过对载体比例分析掌握我司运输载体的优势及客户对我司的依赖程度。
　　4．充分掌握市场行情，对货物的季节性变化要有充分了解。

　 奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚措施
监督人
销售经理
每月完成销售任务
没完成罚款100元，超额完成奖励200元。
营销经理

第二步、销售计划制定

1、 明确目标
明确销售目标、新客户数量、新业务数量、综合业务数量、保险销售量等。
2、 确定计划内容、时间
销售经理每月制定月度计划，计划内细分每周工作，工作内容是为实现已确定的目标需要进行的工作，要求有具体数字，有开始时间、结束时间。
3、 确定相关责任人、进度
安排相关人员实施计划内容，必须具体到个人，实施的方法、技巧，推进的进度要求和阶段性成果。
4、 所需支持
需要哪些部门的支持、哪方面的资源支持
5、 预期实现的效果
对整体目标有数量上的估计，预测期完成效果
6、 计划实施检查
在计划制定后，每周都要对进行过程进行检查，计划完成了没有，完成的怎么样了，完成的原因是什么，没完成的原因又是什么。
每月月底最后一天上交下月工作计划给营销经理。

疑问解答
月度计划有哪些内容？：
工作计划
工作计划实施责任人：

时间：
进度
计划内容
所需支持
预期实现效果
计划完成时间
实际完成时间
完成结果
未完成原因
*季度
*月份
第一周

第二周

第三周

第四周

月底

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚措施
监督人
销售经理
每月月底最后一天上交下月工作计划
延迟上交罚款20元
营销经理

第三步、销售队伍建设、区域管理

1、 对销售人员进行基础培训。
根据销售代表的岗位手册，对销售代表进行详细讲解，并结合实际操作，传授销售理论和技巧
2、 对销售人员进行实战培训。
由销售经理用一周时间对新销售人员进行传帮带式的培训带领销售人员熟悉电话拜访客户、外出陌生拜访客户、商务谈判、合同起草、监督发运、结算运费等环节。
3、 分配销售区域。
根据行政区域、货源流向及销售人员的工作情况对销售区域进行分配，将销售代表确定为区域销售责任人，负责对指定区域的业务开拓。
4、 激励、行为规范、绩效考核
Ø 员工表扬与批评。表现良好的销售代表要表扬、晋升，表现较差的要批评教育，或作转岗、解除劳动合同处理。
Ø 销售竞赛。将销售人员的业绩每周登记在公司公告档里并公布，提高销售人员销售积极性。
Ø 物质激励。对销售业绩突出的销售代表给予一定奖金奖励。
Ø 职业道德教育。结合法务部相关文件要加强商业秘密的教育及职业道德教育。

疑问解答
销售经理怎么划分和管理区域？
（一）、销售区域的划分
在市场调查、市场分析的基础上进行区域划分，是在市场销售前期必须进行的基础性工作。
1、区域划分的原则
A、 就近原则。按行政管辖区域划分；
B、 客户意愿原则。按货主走货意愿划分；
C、 货源流向原则。按货源习惯性流向划分；
D、 定期沟通原则。分公司间如有销售区域方面的问题必须本着团结、友善的态度定期沟通；
E、 统一定价原则。在销售交叉地区、市场，分公司间必须执行统一定价，并报营运中心市场营销部备档，如有价格变动需及时上报营运中心市场营销部并知会分公司。
2、区域划分的范围
区域划分的范围原则上要控制在2小时车程的半径以内，即不得超过150公里——200公里的范围。
3、区域划分的方法
A、首先、要在自然的地理分布状况上，按照集中、便捷的原则进行划分。
B、其次、兼顾产业及货源分布情况，均衡而非平均地进行区域划分。
C、再根据销售人员的特点进行划分。
D、根据各区域的实际情况，均衡调整各个业务小组的区域范围或客户归属。
（二）、销售区域的管理
1、区域管理责任人确定
区域划分以后，做为销售人员从事销售工作的责任范围，负责同一销售区域的销售代表组成业务小组，是进行业绩考核的最小单位。原则上每个销售区域保持两个直接销售人员，根据业绩和工作能力设定一名组长，组长对组员日常的生活与工作，有指导和帮助的义务。
2、对区域责任人的考评
销售小组负责本区域内的市场开拓和原有客户的跟进维护，负责对区域市场管理和维护，负责对区域内情报信息的收集和汇报。公司通过让销售代表填写《销售信息登记报表》、《销售人员工作日报表》等方式，考核各销售小组的工作进度，根据各销售区域内新增业务量以及老客户维护工作的情况，考核各销售小组的销售业绩。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚措施
监督人
销售经理
由销售经理用一周时间对新销售人员进行传帮带式的培训
少于一周罚款20元
营销经理

第四步、销售管理
1、 客户管理
Ø 对销售人员或其他部门员工开发的新客户真实性进行审查；
Ø 协助建立新客户档案；
Ø 指导新客户开拓及客户发货量分析 ；
Ø 统计新客户数量及业绩；
Ø 统计老客户营业额及贡献率；
Ø 统计流失客户数量，筛选出来交给销售人员拜访，销售人员无法挽回，销售经理必须亲自上门拜访。
2、 销售业务管理
1) 、日常销售管理
对销售人员的销售过程进行“销售漏斗”管理，改变原先以结果为导向的管理模式，注重销售过程的管理，做好销售过程的记录。加强对潜在客户的分析，按成功机率对目标客户进行分类。应用“销售漏斗”，规范客户资料的交接流程。
对销售人员每次外出拜访客户前，要检查、指导以下工作：
Ø 销售信息收集；
Ø 目标客户选择；
Ø 电话预约指导；
Ø 外出拜访计划检查。（对销售人员提交的外出拜访计划进行把控，减少销售人员外出拜访盲目性）；
Ø 拜访资料的准备；
对销售人员每次外出拜访客户后，要检查、指导以下工作：
Ø 《销售人员工作日报表》《客户销售情况档案表》及时上交、内容真实性签定、客户开拓、报价指导；
Ø 客户拜访量监督。对没按要求实现拜访量的销售代表，要进行处罚；
Ø 了解销售人员与客户的谈判内容，确定是否有有度承诺或违规现象；
Ø 分析、指导销售人员《销售业绩日报表》；
实时掌握销售人员每天的销售工作，对其客户开拓进程要了如指掌。做好销售人员工作交接，防范客户资料流失。
2) 、市场调研管理
组织销售人员调查并公布市场价格，每周及时填写《市场调研表》并上报营销经理；
3) 、销售规范
协助营销经理制定、修订标准对外报价表和销售代表权限价格表；审查销售人员业务下单。销售人员报价不得低于其价格权限；监督销售代表的服务承诺；审查合同规范；
4) 、制定价格策略及促销策略
根据市场行情、竞争策略和客户要求，对各大宗货源、零散货进行价格调整。针对淡季，要适当降低价格；旺季，则要适当提高价格。对大宗货价格可以适当优惠，零散货物，价格必须保持较高水平。制定价格策略及促销策略要报营销经理及单位负责人同意方可执行。
5) 、销售业绩统计
通过每周《销售业绩周报表》，及时汇报本周业绩、下周计划。
6) 、监督应收帐款回收
定时查看客户应收帐款数额及帐龄，对较长帐龄的客户要组织相关销售人员进行催款，避免呆、坏帐。
7) 、协助开拓业务及客户维护
Ø 如销售人员需要经理或以上级别的领导进行业务接洽，销售经理要积极主动配合；
Ø 对客户价格咨询、货物查询、反映的意见、投诉在四小时内必须给客户回复；
Ø 协调本部门销售人员与其他部门或分公司的业务往来，为销售人员日常销售工作提供帮助；
3、 销售费用管理
1) 客户折扣真实性审查；
2) 销售差旅费审查；
3) 外车费用审查；
4) 招待费审查；
4、 销售代表考核
1) 工作协调、配合，工作责任心；
2) 执行能力、制度遵守、行为习惯；
3) 礼节、礼貌，服务意识、态度；
4) 工作积极性；
5) 销售资料完整；
6) 产品熟悉程度；
7) 个人投诉；
8) 销售日报表及时上缴内容准确；
9) 业务下单及时准确；
10) 销售任务完成率；
11) 应收款回收率；
12) 专业技能培训频次；

疑问解答
（1）、如何制定标准对外报价表和销售代表权限价格表？
标准对外报价表和销售代表权限价格表统一由营销经理协同销售经理进行论证，结合集团价格体系和当地市场价格制定，标准对外报价表主要是针对普通货物制定的价格，销售代表权限价格表主要是针对大宗货源、大类产品货物制定的价格。
标准对外报价表有以下几个要素：
到站（需要中转的要注明中转到站）、重货、轻货、运行时间、价格、装卸费、最低收费、发货电话、取货电话、取货地址，如下表：

到站
中转 到站
运行时间
价格
装卸办单费
最低收费（元/票）
重货（元/吨）
轻货（元/m3）
重货
轻货
1T↑
1T↓
2m3↑
2m3↓
销售代表权限价格表有以下几个要素：品名、到站、权限价格、重货、轻货、备注。
到站
项目
到站
到站
到站
元/吨
元/m3
元/吨
元/m3
元/吨
元/m3
品名

备注

（2）、什么是销售漏斗？
所谓“销售漏斗”是一个形象的概念，是销售人员直销时普遍采用的一种销售工具。漏斗的上部—A，是有购买需求的潜在用户；漏斗的中部—B，是将本企业产品列入候选清单的潜在用户；漏斗的下部—C，是已基本确定购买本企业产品，只是有些手续还没有落实的目标用户。如图所示：

A
将本企业产品列入候选清单的潜在用户
成功机会 25%

B

将本企业产品列入优选清单的潜在用户
成功机会 50%

C

基本上已经确定购买本企业的产品，只是有些手续
还没有落实的潜在用户 成功机会 75%

为充分利用“销售漏斗”的管理思路，使“销售漏斗”能够有效地成为销售管理的利器，形成一套规范的销售队伍管理体系，各分公司应做好以下工作：
1、改变原先以结果为导向的管理模式，注重销售过程的管理，做好销售过程的记录。“没有记录就没有发生”是营销管理的重要理念，也是应用“销售漏斗”的基础。各个分公司必须要求销售人员填好日记清单，将排查的客户登记在《销售信息搜集登记表》中，将每天客户的拜访情况登记在《销售人员工作日报表》中，销售经理定期检查其完成情况。
2、加强对潜在客户的分析，按成功机率对目标客户进行分类。销售经理要经常检查《销售信息搜集登记表》，分析、归纳潜在客户成功机率，指导、监督销售人员的日常工作。例如：
A类客户的减少，可能是由于销售人员忙于老客户的维护而忽视了潜在客户的信息收集工作。B类客户的减少则可能是由于销售人员销售技巧的不足，无法与客户达成合作意向。对长期停留在销售漏斗底部的C类客户，可能是由于潜在客户的公司内部问题，如主管人员的变动，或者佣金等问题。销售经理必须针对不同情况，采取相应的措施，帮助销售人员完成销售业绩。
3、应用“销售漏斗”，规范客户资料的交接流程。针对公司人员流动较大的现状，为确保销售工作的持续性，使销售工作不受人员变动的影响。分公司经理可以针对“销售漏斗”中不同成功率的客户采取相应的交接方式。
C类客户，处在漏斗下部，成功率75%以上，要求新老商务人员一起上门交接，必要时分公司单位负责人一同上门拜访，使客户及时地清晰地了解人员交接情况，明确后续联系人。
B类客户，处在漏斗中部，成功率在50%以上，要求调离商务电话通知客户具体的接班人员，接班商务及时进行跟进，并约定时间登门拜访。
A类客户，处在漏斗上部的潜在用户，成功率在25%以上。在新的销售人员完成了C和B类用户的交接之后，由接班商务发传真书面通知客户人员变动情况，并进行电话联系，安排登门拜访等。
奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚措施
监督人
销售经理
利用销售漏斗对销售人员日常销售工作进行监督管理
管理松散罚款50元/次
营销经理

第五步、销售行政管理

1、 销售会议
根据公司相关行政制度主持每周部门例会，检查销售人员工作，解决实际困难和问题，公布销售任务完成进度，布置下周工作计划和任务。内容为：
Ø 政策传达、市场信息共享
Ø 上周销售业绩、新客户增长、综合业务等情况
Ø 需要协调问题
Ø 下周工作计划
2、 销售激励方案
提成总额=营业额提成总额+毛利额提成总额。
以A、B分别代表营业额提成和毛利额的权重（比重），A+B=1。现阶段A占40%，B占60%（两者之和共100%）。A、B根据各公司的具体经营情况进行调整
Ø 营业额提成分为：新客户奖和老客户奖。
新客户奖按百分之一计提、老客户奖按千分之五计提。此比例为参照比例，最后确定由市场营销部根据本公司具体情况测算，报财务审核经营运中心批准后方可执行。
Ø 毛利额提成分为：新客户奖和老客户奖。
新客户奖按百分之八计提、老客户按百分之三计提。此比例为参照比例，最后确定由市场营销部根据本公司具体情况测算，报财务审核经营运中心批准后方可执行。
备注：低于单位负责人最底价格权限的业务，按照老客户提成的五折执行。
Ø 新客户奖和老客户奖的界定：
新开发前3个月的客户按新客户奖提成，3个月以后为老客户按老客户奖提成，一年以后的客户，划归客服部维护，销售人员不再享受提成。
首次在公司发货的客户和流失3个月以后挽回的客户（季节性客户除外）为新客户。
备注：现有客户与我司新开发的产品合作，视为新客户。在本提成方案执行前开拓的客户，没有满3个月的，继续按照新客户奖提成，超过3个月不足一年的，继续按老客户奖提取。
3、 销售行为监督
Ø 对销售人员日常外出拜访客户的情况进行监督，严厉查处不务正业、弄虚作假等现象；
Ø 加强价格检查，对销售不正常竞争行为要进行严厉处罚；
Ø 与外部人员勾结损害公司利益行为要及时处理，防止公司利益受损害；
Ø 销售仪容仪表、文明言行方面进行检查。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚措施
监督人
销售经理
每周召开销售例会
无故不召开罚款50元/次
营销经理
对销售价格、仪容仪表、日常工作的监督
对销售监督不力，造成销售人员损害公司利益，罚款100元

第六步、业务开拓与维护

销售经理做为管理人员,不仅要从事管理工作,还要进行业务开拓和维护,开拓的方向以大客户为主,分公司经营的好坏,与大客户数量和质量有着密切的关系。一个月至少开拓两个以上的新客户并实现发货，每月新客户营业额在2万元以上。
1、 通过网站、企业黄页、报纸杂志等了解本地大型企业信息或最新招标信息
2、 提供物流解决方案或制作投标书。
3、 电话预约相关负责人
4、 上门拜访或竞标
5、 商务谈判及报价
6、 达成合作意向
7、 实现发货
8、 客户维护及跟踪

疑问解答
如何提高物流竞标成功率？
(一)、参与竞标前的五项准备工作
　　招标企业向拟定的物流企业发出招标意向书。(在这一点上，物流企业要作好对自身的宣传，使各大型企业知道自己的服务优势与核心竞争力) 招标意向书是招标单位在招标最初阶段发出的招标文件，主要表明招标单位开始正式招标，并提出了物流服务要求范围和招标的重点。物流企业综合分析做出投标决定后进入投标准备阶段。
1．组织物流项目投标小组。投标小组以物流企业的市场部门与营运部门为主组成，抽调公司有物流服务经验、有进行物流方案策划和设计能力的各种人员组成技术完备的投标团队。
　　2．收集招标企业的资料，认真学习和了解招标企业的状况，包括成长经历、产品类型和特点、市场状况以及物流服务的历史，掌握招标企业的组织结构和未来企业发展态势。
3．研究招标企业的招标意向书，编制物流项目建议书，物流项目建议书是在接到招标意向书之后和正式招标书之前，在分析招标企业的概况后做出的向招标方应标的一种表示方法。同时，也是本企业自我介绍和宣传自己物流服务能力的机会。
4．做好迎接招标组来本企业考察的工作准备，包括举行座谈会、POWERPNT演示稿、介绍本企业的物流服务优势与项目操作流程，参观本企业物流中心、车管中心，高层领导接见等等。
5．认真研究招标文件，分析招标内容，提出招标文件中的质疑问题，并做好询标。分解招标内容，组成各内容工作小组，编制投标文件，确定中标后项目实施的资源、人力以及费用等，进行投资效益分析，可行性分析等。
严格按照招标书的时间要求，确定投标活动的时间表，并制定投标工作计划。
(二)、投标时的八大步骤
招标方会对各个投标企业进行资格考察，如了解企业的规模和业务种类、物流服务经验、参观物流中心和物流中心的保管水平，了解运输方式以及自有车队数量和运输监控能力以及物流信息管理水平。选定参加投标的物流企业并签订保密协议，即对招标方为对方制作投标书而提供的产品数据、客户数量以及销售渠道等资料保密，并只能用于制作投标书。在取得投标单位的保密承诺后，招标方向投标方发出正式物流服务项目的招标书。
　　 物流企业接受招标书后正式进入投标阶段，在投标小组的领导和计划下，有步骤、有节奏地按照招标书的要求，参与投标活动。投标小组召开各种会议，明确目标，做好内部分工，制定详细的工作时间计划。
　　1．仔细地分析研究招标书的内容是投标成功的基础。对招标书中不清楚、不明白或有问题的地方，全部认真记录下来，一一列明。然后有计划地与招标方进行讨论，讨论结果由招标方确认，作为招标过程的支持文件。
　　2．精心编写投标文件。投标文件是投标活动中最核心、关键性的文件，投标书不但是一个完整的物流服务方案，而且是招标方是否发标的依据。
　　3．将投标书精心装订成册，在指定时间内，截止时间前，派人亲自将投标书送到招标人手中。
4．有计划地向招标方介绍物流企业的物流服务水平，为物流服务而选择仓库、库房布置设计、仓库改造计划应反复征求对方意见，按对方意见修正仓库改造计划。
　　5．精心准备投标答辩。将招标方可能提出的问题做好回答准备。在答辩会上，进一步展示投标方各种合理化建议，以及提高服务质量，降低物流服务成本的措施。
　　6．在接到中标通知书后，做签订合同的准备，并就合同细节与招标方进行谈判。制作物流服务合同，为签订合同做好各项准备工作。
提出物流服务的具体实施计划，包括项目实施的时间表，实施的具体内容，人力和资源的调度，资金和费用的预算，并与物流客户交流。
　　7．提出采购社会物流资源计划，对外实行分包，选择分包商，与其签订分包合同。
　　8．组织物流运作团队。选择忠于企业，忠于职守，有一定物流运作经验的人组成物流项目运作团队。招聘新职工，进行岗位培训，购置必要设备。在接手对方物流服务之前，制定岗位手册、规章制度、现代企业管理模式。在与物流运作团队工作一段时间后，物流投标小组全部工作结束。投标小组解散，物流服务交给物流运作团队。
(三)、保证投标成功的六大策略
　　为了取得投标胜利，除了按照上述正常的投标过程工作外，还应针对不同的物流服务内容和竞标对手，采取不同的投标策略。
　　1．掌握招标方的物流服务需求特点，提供多种物流服务方案以满足招标方特殊需要。如在运输配送物流服务中，可提出各种联运方案与之讨论，供招标方选择。
　　2．分析竞标对手的优势和劣势，掌握竞争对手的投标动向。以自己的优势抗衡竞争对手的优势，以自己的长处对应竞争对手的劣势，或提前行动，使自己在竞标中占主动地位。
　　3．与招标方建立密切联系，认真对待招投标中的每一次活动，最大限度取得招标方的信任。
　　4．树立全心全意为客户服务，一切以客户需求为中心的理念。在投标活动中，一定要站在招标方的立场上，看待自己的每一项方案和建议。尤其是当你设计的提高服务质量而降低物流服务成本的建议可能对自己不利的时候，提不提出这个建议，是检验投标方是否能真正为客户着想的具有新的物流服务理念的标准。
5．提出灵活的报价方式。在与对方交流价格时，提出几种价格方案。由于价格不同，服务质量也有所区别，由客户选择即能满足服务质量需求，又较为合理的价格。同时，应该承诺每年以一定的百分比降低物流服务成本。因为，在开始一年，由于服务技术不成熟和对产品不太熟悉，会产生格外的成本。随着时间的推移，对产品特性的熟悉和服务技术的成熟，又加上客户的产量在不断增加，降低成本是理所当然的。由投标方主动提出，表示出合作伙伴的诚意，会使自己中标的机率加大。
　　6． 高层领导的交流和沟通。在投标期间，应安排物流企业高层领导与招标方领导会谈，介绍本公司的实力和发展前景，从而在招标方高层中留下深刻的印象。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚措施
监督人
销售经理
一个月至少开拓两个以上的新客户并实现发货，且新客户营业额在2万元以上。
数量或营业额中一项不达标罚款50元/月
营销经理