王强销售感悟文集.docx

销售与销售管理感悟文集

作者：王强

当销售离当老总还有多远——致关注《圈子圈套》的网友 2
顶尖销售的必备素质—快乐心 5
从我如何“撞”进SIEBEL说起 7
米卢 10
从士兵到将军 11
翻云覆雨的Matrix 13
企业最大的财富是什么? 14
都是自动化惹的祸 16
拿什么奉献给你，我的sales? 19
从CRM到CRC 21
大客户营销制胜之道 22
随笔 -- 销售秘笈 24
随笔--客户在寻找什么？ 24
今天你“定位”了吗？ 24

销售悟语 北京奥申委就是大sales 25
从美国大兵想到销售员 26

谁该向谁学习 27
九帮传 翻云覆雨的Matrix 29
九帮传--CRM的土洋缘分 30
九帮传--爱恨交加的CRM 32
谈判的战略和战术 34
销售，应该引导客户，而不是被客户引导 36
教你几招email防身术 36
坚守原则还是遵守规矩？

作者简介：

王强

清华的。早年在联想集团、系统软件联合(SSA)和西门子工作。2000年任客户关系管理（CRM）软件厂商SIEBEL公司中国区的首任总经理。后担任商业智能软件厂商SAS中国区总经理，2003年离任。2004年与合伙人发起上维天地公司，创办九帮网

当销售离当老总还有多远——致关注《圈子圈套》的网友

十二年前，那是一九九三年的一月份，在中关村一个中科院的研究所食堂的小包间里，吃饭用的圆桌旁围坐了至少六、七个人，我孤零零地坐在靠近门口的一把椅子上。那时我已经做完了硕士论文，跑出来找工作，面试我的是联想集团的一些负责人。

我至今只记得我被问到的一个问题，其它的已经因年代久远而模糊不清了。由人事部的负责人开门见山问的头一个也就是我唯一记得的那个问题：“你是清华的硕士，怎么想到要来做销售？”他脑子里似乎替我想了很多其它的出路，怎么不出国？怎么不接着读博士？怎么不留在清华教书？怎么不去研究所做技术研发？怎么不找个机关呆着？

我当时的回答很简单，因为我的确知道的不多，我说：“我喜欢和人打交道，各种各样的人。”

我之所以至今还记得这个很平常的问题，就是因为我在过去的十二年里面，仍然不断地被问到同样的问题，就连不久前对我做人物专访的一位媒体记者也这样问我，眼神里有诧异、好奇，甚至还有点对我当初“走投无路”、“逼上梁山”去做销售的同情。

十二年了，社会发生了很多很大的变化，可是仍然还有不少人，甚至也包括有些以销售为业的人，内心里仍然觉得，如果可以有其它的选择，只要不是差到比做销售还糟，就不应该干销售这一行。

我一直对自己说：销售，是世界上最伟大的职业。因为销售，就是找到一个人，然后让这个人接受你的价值观，接受你让他接受的东西。我写这本小说，就是想尽我微薄的力量，对尽可能多的人，呼喊出微弱的声音：做销售，不是末路人无奈的出路，而是一条通往成功的大路。

销售是一种职业，狭义的销售就是把你的产品或是服务销售给你的客户。在广义上呢？所有人，我们每一个人，都在做销售，甚至是时时刻刻在做销售。人与人之间的沟通，其实就是彼此销售各自观点的过程。在市场经济里，我们每个人都要把我们自己的某些部分推销出去，获得别人的认可，换取我们要在这个社会中生存所需要的东西。首先，我们每个人都要把自己推销出去，才能换回我们需要的那份工作。只有新毕业的学生才需要推销自己来找到工作吗？当然不是。越来越多的人需要不断地在人才市场上推销自己，争取找到更好的工作；即使你想保住现在这份工作，光靠埋头苦干也是不够的，你也要把自己更好地推销给现在的雇主。

体面的大学教授，也在做销售，希望自己能继续被聘任下去，还希望能争取到新的项目经费。大律师，也得不断推销自己，使自己手中的客户和案子源源不断。公司的大老板们，不过是公司里的“大销售员”而已。

干上销售这一行的，的确有些是因为各种原因而“逼上梁山”或“半路出家”的，出国未成、升学无门、下岗失业、不会专业技术、为生活所迫，等等，但千万不要觉得自己做销售是靠求人施舍才能生存、做销售就低人一等。所有的人都在做销售嘛！所有的成功者都是优秀的销售员，因为他们都成功地把自己的价值“销售”了出去。既然我们选择了专业的销售职业，当然可能比那些不专门做销售的更善于把自己销售出去，更容易成功。热爱销售吧，这是一条通往成功之路，虽然这条路不会是平坦笔直的大道，但的确很可能是条捷径。

销售，可能并没有直接创造价值，但是形形色色的商品和服务只有通过销售，其价值才能被人们所认知，其价值才能得到体现。现在的社会已经是地道的市场经济的社会了，在市场经济里，谁最接近市场、谁最接近客户，谁就最有发言权，谁就最能在市场中叱咤风云。那是谁呢？是销售人员。

做销售，你的面前就充满了各种机会。机会存在于人脉之中，机会存在于和各种各样的人的交往和沟通之中。做销售，就是和人打交道，这种职业特点决定了做销售的具有很大的人脉资源优势，这种资源优势可以帮助你达成你的人生目标。做销售，你会真正地体会到每天都是新的，明天一定不会是今天的重复，你能真正体验到人生的丰富多彩。

做销售，你可以期待巨大的成功和回报。商场是一个“英雄不问出处”的江湖，大家都处在同一起跑线上，出身、背景、资历甚至家底此时都不能起决定作用，关键就看各人的头脑、悟性和努力。我亲眼见过很多很年轻的销售人员“一战成名”，在销售实战中证明了自己的实力和潜能，不仅立即在金钱上获得了回报，更快速地为自己打开了职业道路上的成功之门。

做销售，你会面临极大的挑战，作为回报，你也会体验到极大的成就感。世上最难的事莫过于让别人接受你的思想，而做销售恰恰就是让客户接受你的思想，让他认同你的商品或服务比他手里的金钱更有价值，从而让他把很宝贵的金钱交给你，以换取你的更宝贵的商品和服务。这样做的难度可想而知，而以此为职业，其难度恐怕更是超乎想象，然而，当你成功的时候，你就会体验到别人体验不到的巨大的成就感。

在公司里，做销售的是主角、骨干和核心；在社会上，做销售的也是极富生命力和影响力的一群。看看小说里的人物，洪钧、俞威、菲比、老范，或沉稳，或奸诈，或干练，或痴情，自有你来评点褒贬，但他们各个都是商场上的主人翁，甚至会在整个社会的舞台上成为主角。

经常有人问我，什么样的人适合做销售？我常半开玩笑地回答：“只要你想，只要你喜欢，你就一定适合。”看过《哈里波特》吗？那个长着又白又长的大胡子的魔法学校校长是怎么点拨哈里的？他的意思就是，决定你的命运的，不是你面临的机会（chance），而是你自己做出的选择（choice）。所以，只要你想，只要你喜欢，就选择做销售吧，因为你适合。

什么样的人可以成为销售高手，进而在职场上不断成功呢？我见过的出色的sales，大多并没有什么出众的技巧，反而有不少人的风格和手法非常朴实甚至有时显得笨拙，那是什么使他们成为销售高手呢？是素质。我自己总结过，销售高手应该具备九种素质：快乐心、激情动力、捕捉时机洞察力、震撼力、同情心、计划条理性、人际敏感性、专注结果。这九种素质，在小说里的人物身上都能找到。洪钧在人生遇到重大挫折跌入低谷的时候，菲比在项目上屡战屡败的时候，都仍然保持着一颗“快乐心”；洪钧出奇兵邀请客户的一把手金总来听他的介绍，表现了洪钧“捕捉时机”的能力和他所具有的“震撼力”；等等，不一而足，留待你去体会吧。

做销售的，个个都是领导者。领导者自身要有激情，要坚忍不拔，要对周围的人有感染力，优秀的销售人员都具备这些特征。销售人员要能不断鼓动自己，要能调动公司内部的资源，要能带动周围的合作伙伴，还要能按照自己的想法推动客户行动。所以，这也就难怪古今中外的商界领袖，绝大多数都是销售人员出身，或者长期亲身参与销售活动。

虽然有些热心人看了这本小说以后，把它评价成小说版的营销人员实战教程，我倒觉得，不一定如此强调这本小说的功用性。的确，小说里这些人物的举手投足，无论是即兴发挥的现场表演，还是老谋深算的谋定后动，都可能给你带来些启发。但是，我觉得不要太在意小说里面的一招一式、一言一词，这些都是在特定场合特定环境里的小技巧，谈不上大智慧，既然要学大智慧，切不可邯郸学步、东施效颦，各人有各人的感悟就最好了。

商场上的大智慧就是我刚才提到的那九种素质，尤其是第一条：快乐心。做一个成功的销售员，是需要有感染力的。你要能够感染你的客户，你要能够产生一个“场”，这个“场”可以把客户包围起来，让客户不自觉地受到你的影响和感染，使客户感受到你的激情、你对你的事业的热爱、你对你推销的产品的信心，让客户被你感染得觉得是在和你做一件很有意义的事，要感染他也对你的产品产生兴趣和信心。

追求快乐，是很多人潜意识里的一个行为目标。大多数人都更愿意和快乐的人打交道，因为快乐是很具感染力的一种情绪，大家都愿意自己能被感染得也觉得快乐。销售是一个创造快乐并传递快乐的职业，你先要喜爱这个职业，喜爱你销售的产品，这样你就会在销售中体验到快乐。你要用快乐和自信来感染你的客户，先让客户接受你，客户就会很自然地接受你推销的产品。(强壮和未来理想是所有人潜意识追求的目标)

如果你即将走出校门步入社会，如果你正在规划你的人生之路，如果又恰巧你喜欢和人打交道，想对现在的商场和职场来个管中窥豹，那么你可以读读这本小说，可能帮助你从销售起步。

如果你希望投身销售这一行作为你走入社会的第一步，或者你期望通过转做销售职业来改变你的现状，你很可能正在做出一个正确的决定，如果这本小说能对你有些许的帮助，我不胜荣幸之至。

顶尖销售的必备素质—快乐心

从走出校门就开始做销售，到现在已有十二年了。从一个销售"学徒"，到能够独当一面，到管理一个销售团队，到管理整个公司，再到现在的创业，始终没有脱离开销售，经历了很多的成败。也见到过众多的销售人员，目睹过他们的成长和成功，也见识了生意场中的残酷。我参加过不少培训，有的是被别人培训，有的是培训别人。培训对于销售人员的重要性 ，就如同训练对于士兵的重要性。实际上，我总感觉有很多培训并没有产生多大效果、带来什么价值。
我总体的感觉是，现在的销售培训，过多地注重于技巧，而忽略了素质。技巧的使用，完全是需要因人而异、因地制宜的，而这种对技巧的灵活运用恰恰是很多参加培训的初中级销售人员无法做到的。千万不要迷信培训中讲到的那些一招一式，我见到过不少类似邯郸学步的笑话，销售员学了电话销售的技巧，生搬硬套，结果还不如当初自然为之的效果；有的销售员学了与客户握手时要充满自信，不分对象，一律把人家的手攥得直疼；谈判中有个技巧就是要坚决地向对方摊牌，有人学以致用结果导致谈判破裂。
我见过的出色的sales，大多并没有什么出众的技巧，反而有不少人的风格和手法非常朴实甚至是笨拙。是什么使他们成为销售高手呢？是素质。现在开始有一些对于销售人员素质的培训了，大多是从美国引入的培训体系和内容。美国人常用的词是competence，有翻译成竞争力的，有翻译成制胜力的，其实我觉得用"素质"这个词最直接而恰当。我曾经自己总结过销售高手应该具备什么样的素质，现在仍然觉得可以用这九项来概括：快乐心、激情动力、捕捉时机、洞察力、震撼力、同情心、计划条理性、人际敏感性、专注结果。
这九个素质中，我最重视的就是"快乐心"，因为我觉得它最重要，而且最难修炼，起码以我自己的体验是这样。至于其它八项，我觉得没什么主次之分，人各不同。而"快乐心"，对所有人都是最重要的。
我在九帮网上曾经发过几个帖子，提到了体育明星的例子。九几年的时候，出了个"跳水女皇"高敏，她在所有参加的世界大赛中都获得了金牌，风光荣耀无人能敌，可以说是非常成功了。她现在在加拿大埃德蒙顿的大学俱乐部里教跳水。据她自己说，她现在不愿去回忆当运动员时的那段时光，甚至想从记忆里把那段日子抹掉。她不去看以往的那些金牌、奖杯，甚至连以前跳水的照片都藏起来。为什么呢？因为那段日子没有快乐。高敏承受的压力太大了所有人都认为她是不能失败的。无休止的训练、比赛，金牌带来的是更大的期望和压力。她想尽早退役，甚至想过给自己制造点伤病来提早解脱。她现在在选拔俱乐部的队员时，最看重的不是她们的水平和身体素质，而是看她们是不是真正喜爱跳水、是不是能从跳水中获得快乐。上海在八十年代曾经出了个朱建华，把男子跳高的世界记录连续破了三次，提高了三厘米。遗憾的是他在奥运会和世锦赛上都没有获得过金牌。他破世界记录有两次是在国内，一次是在德国，都不是世界重大赛事。后来他自己回忆说，在小比赛上，他每次跳之前，心里都是只想着每个动作的细节，然后就跳了，就破了记录了；在大赛上，他总是无法让自己集中精力在动作上，总在想如果跳过去会怎么样、如果跳不过去会怎么样，结果呢？就是跳不过去了。我现在还记得二十多年前看电视转播他比赛时的情景，印象最深的就是他始终紧皱的眉头。
不要期望在成功后才有快乐，而是要在过程中体验快乐，否则，没有快乐的心态，很难成功，即使达到了所谓的成功，离快乐反而越来越远了。做销售和打仗、竞技一样，每天都要面临成败，非赢即输。如果不是热爱销售这种职业，不能体味其中的快乐，就必然经不起那么多的挫折和打击，销售就一定做不成功也做不长久。（快乐 优良品德的前提）
快乐心的确不是培训能培训出来的，而是要靠修炼。快乐心和天生的一些性格特点有关，也与后天的经历和积淀分不开。只有快乐心才能战胜所有的sales几乎每天都要遇到的挫折感，只有快乐心带来的平常心才能使sales在销售过程中的每个关键点上作出正确的判断和应对。

从我如何“撞”进SIEBEL说起

我曾经自己总结过销售高手应该具备九项素质：快乐心、激情动力、捕捉时机、洞察力、震撼力、同情心、计划条理性、人际敏感性、专注结果。前面说过"快乐心"了，其它八项如何说明呢？应该用例子。不少销售培训中讲的所谓"案例"，多是胡编乱造、以讹传讹的产物，我从来是不信的。因为我明白，大多数成功的销售案例是不能与外人道的，有很多敏感的东西。我以往参与过的不少项目，至今仍不能向外人尤其是公众去细说。怎么办呢？就象以前说相声的，谁也惹不起，只好拿自己来骂来开涮，我也就用我如何"销售"自己的经历来说吧。不过不是骂自己，倒很象是自己吹嘘自己的"当年勇"了。见笑。
1999年年底，做企业应用软件的圈子里都在传"SIEBEL要进中国了"，既然要进中国，就得设中国公司，就得招聘中国区总经理，那些做软件的、做咨询的的叫得出名字的外企中的叫得出名字的精英们，大多琢磨过这个位子。当时一帮猎头也把业界弄得鸡飞狗跳的，似乎SIEBEL 找了很多猎头在"猎"这位子的人选。其实，SIEBEL当时并没有真正聘请几家猎头在挖人，大多是猎头们自己忙活着争取物色到合适的人选再向SIEBEL"献宝"的。我当然是动心的人中的一个，从在98年初知道了SIEBEL 以后，从ERP转去SIEBEL做CRM就一直是我的念想。

我也接到过几个猎头的电话提到SIEBEL 的位子，但我都没上心。因为听他们介绍的SIEBEL的情况，还不如我自己了解的多，有个猎头居然说SIEBEL是世界第一大ERP厂商。猎头给我的信息使我判断出他们能接触到的SIEBEL 的人就是从SIEBEL总部被派到香港做销售的一个女人，我不相信她会是决策者。SIEBEL在亚太区的总部在悉尼，想了想好象找不出什么关系去接触，算了，为什么不直接找SIEBEL总部呢？

我了解到SIEBEL当时负责全球市场的人是副总裁Tom Hogan，他之前在IBM。就找他了。我从在IBM 做过的朋友中找出一个关系，他和Hogan曾经共过事，我把我的"企图"向这个朋友说明并请他写了封电子邮件给Hogan，介绍一下我的情况。我当时在西门子，西门子是SIEBEL在欧洲的重要客户和合作伙伴，正想在中国和SIEBEL合作，我可以代表西门子去参加SIEBEL的全球合作伙伴大会，这就给了我一个宝贵的机会。
 2000年3月初，我到旧金山参加SIEBEL的合作伙伴大会，开会和住宿都在希尔顿酒店。在会议中间，我结识了一个SIEBEL的人，聊得挺好，在休息的时候我问他，在周围的人中哪个是Tom Hogan。他找了半天没找到，但答应帮我留意。再次休息的时候他兴冲冲找到我说，他看见Hogan了。他指着几个正在高谈阔论的人告诉我说，那个坐在沙发上背对着我的人就是Hogan。我谢了他，就走过去了。转到Hogan面前，伏下身子伸出手去要和他握手，他没有任何思想准备，下意识地和我握了手，怔怔地看着我，旁边几个人也停止了交谈盯着我。我对Hogan说，我是西门子的，从中国来，想约时间和他聊聊在中国如何推广SIEBEL的事。他听完之后说好的，让我晚上给他房间打电话约时间。

捱到了晚上，我在房间里给Hogan的房间打了无数次电话，终于在快到夜里十二点的时候他才回来。我又把白天自我介绍的话说了一遍，他约我第二天早晨一起喝咖啡。我这时意识到他没有收到我托的朋友给他发的电子邮件，心里一凉，马上就又平静了，豁出去了。第二天一大早，我就提前到了大堂一侧的咖啡厅，没有看到他，我没有在咖啡厅等，而是跑到电梯出口那里等他。过了一阵，Hogan和一个人从电梯里出来，并没有去咖啡厅，而是直接向会场方向走。我快走几步叫住他，他回头看了我几秒钟，肯定没有想起我的名字，因为他就没记住过，但他想起了和我的约定。我和他到咖啡厅坐下，他说："从中国来的？那是个大市场。"我说："哦，我还以为你不知道中国是个大市场呢？"他很惊讶："怎么这么说？谁不知道中国是个大市场。"我说："那你还等什么？"他盯着我看了能有十秒钟，才说："因为没有人告诉我应该怎么去做中国这个大市场。"我说："你的担心是什么呢？"这时候我们点的咖啡被送来放到了桌上，直到我们这次四十五分钟的谈话结束时，他都没有碰过他的咖啡。

他说了他的担心，他担心SIEBEL太贵，中国的客户买不起；他担心中国的客户少，专门做简体中文版的SIEBEL产品划不来；他担心SIEBEL实施太复杂而中国没有几个能做SIEBEL 项目的咨询公司；他担心中国的面积比美国还大，得设多少家分公司才能罩住这么大地盘；他不知道在中国有哪些行业哪些企业会首先成为SIEBEL的客户。他提出一条，我就对答一条。聊到最后，他掏出手机给SIEBEL亚太区的头儿Murray打电话。Murray没来开这个会，在悉尼正睡觉呢。Hogan对Murray说："咳，我找到你要找的人了，你不用再找了，详细的我用邮件告诉你。"打完电话他问我："你一定是想来SIEBEL的，对吧？"我说："是的。"他笑着站起来和我握手，说："欢迎加入SIEBEL。认识你，是我在这个无聊会议上的最大收获。"晚上，我在房间里收电子邮件，看到了SIEBEL人事部门的一个人给我发的邮件，她写道："我正在准备你的offer letter，是Hogan让我做的，但是，至少你得给我一份你的简历吧？"

从这些陈芝麻烂谷子里面能看出什么呢？我觉得，我那次成功"销售"自己的过程，表明了在销售高手应该具备的素质中，我至少有这几项：激情动力、捕捉时机、洞察力、震撼力、计划条理性、专注结果。加入SIEBEL 的原望，是整个过程的动力，这种激情让我可以搜集大量信息，做好充分准备，遇到意外时也始终朝向目标努力。捕捉时机，甚至是创造机会，在这次经历中体现得很充分。洞察力，表现在我经过搜集信息并加以分析后，判断出关于这个职位的决策者是谁，而这个人又关心什么想听到什么。震撼力是很明显的，直接去向他问候、守到晚上直到他接电话和在电梯门口堵他，都算是小震撼，在与他正式谈的时候的开场白是对他的大震撼，收到了很好的效果。计划条理性也表现出来了，因为整个过程都是按我的计划发展的，没有因为一些小的插曲打乱步骤而功亏一篑。专注结果，目标就是拿到offer letter，不纠缠于一些所谓的必经之路或中间条件。千万不要认为上述这些是一些技巧，不是，这些都是素质。
（志在必得）
米卢

我在SIEBEL做了一年半，然后去了SAS软件。这个举动的发生，在很大程度上要归因于一个人对我做的一次成功的销售。这个人是个说话带有明显澳洲腔的老外，他当时常驻香港，是一家世界知名的猎头公司的资深顾问。到现在为止，他是我见到过的最出色的猎头。

很早以前我就听说过SAS，而且几乎都不是什么正面的评论，听说它很早就进入中国了，但一直做不开、不成功，条件也挺艰苦，员工待遇和办公环境似乎不像其它的外企。而我当时在SIEBEL时间并不长，各方面还算得意，所以开始时根本没考虑过要"屈就"。

电话里聊了几次，最后我同意和他见一面。在王府饭店的咖啡厅，聊了两个小时，我发现他是个很好的sales。他一定是很仔细地了解了我的情况，而且通过前面的几次电话交谈，他也找到了他对我的卖点。他寒暄之后开始聊的话题居然是中国的足球和米卢，当时米卢正带领着中国队冲击2002年韩日世界杯的入场券，而且形势不错。他判断出我这个人可能最看重的是所谓的"成就感"，所以他就从米卢的成就感谈起。他问我，是带领德国队获得世界杯更有挑战性和成就感，还是带领中国队进军世界杯更有挑战性和成就感？中国足球已经向世界杯冲击了四十五年，还没有成功过，而德国队已经得到过冠军和亚军。然后，我们聊到了SIEBEL，他的确准备得很充分，他分析了SIEBEL不可能在中国做大，因为SIEBEL没有把中国看作一个市场，在SIEBEL眼里，中国只是一个"冒出"了联想、上海通用、上海罗氏制药、中国网通等几个项目的一块地方而已，他认为我在SIEBEL无非是一个项目一个项目地签下去、一个季度一个季度地捱下去，明年和今年又有什么不同，还有什么可以追求的呢？他觉得我不应该去做重复的事情，不要老是做已经证明我能做的事情，而应该去尝试更有挑战性而且更能带来成就感的事情。我被他鼓动起了一种冲动，想去试一下。我在SIEBEL做的是一个新摊子，我铺开的，但的确似乎不能铺得更大了，而在他介绍的情况看来，SAS软件是个旧摊子，而且似乎在等待着转机。我的这种冲动就是想去做为它带来转机的这个人。

2001年10月7日，中国队出线了，获得了进军世界杯的资格，四十五的年梦想实现了，米卢成了英雄，他的成就感获得了最大的满足。同一天，我正式到SAS软件上任了。

SAS是一家什么样的公司呢？SAS是一家很独特的公司，只能用"独特"这个词来形容它才够准确。外面的人凡是听说过SAS的，大都知道它很独特，但当我真正进了SAS之后，才认识到它有多么独特。不知道是因为我的能力还是因为我的运气，我到了SAS以后它果然开始有转机了，而且是翻天覆地、一鸣惊人。在两个半月以后，2001年的圣诞节，SAS和海关总署签约了；又过了两周，在2002年的一月初，SAS和中国工商银行总行签约了。这两个合同，是SAS整个亚太区在那个财年里最大的两个合同，而工行的项目，更是SAS有史以来在亚太地区签过的最大的合同。2002年春节的时候在SAS的全球总部开会，SAS中国区成了明星，据说还成了SAS最高层最关注的地区，我当时还以为这些都是好事。

2002年六月，米卢率领的中国队在韩国踢了三场球，一球未进，回来了。就在同时，SAS在工行和海关的项目也都遇到了很大的困难，面临无法继续下去的命运，而当时公司的全部力量都不得不投入到这两个项目的实施工作上去，几乎无力去争取新的项目。

不知是因为米卢的能力还是米卢的运气，中国队走进了世界杯，实现了飞跃。但在世界杯的赛场上，中国队以并没有什么提高的实力，却背负着国人上涨了很高的期望，而来面对强大得多的对手，悲剧也就不可避免了。同样，不知是因为我的能力还是因为我的运气，SAS中国公司也曾经一度辉煌、创造奇迹，公司高层的期望已被激发出来，但是所有的问题都并没有得到解决，却仓促应对从未打过的大仗，结果也可想而知。

我去SAS的时候，合同签了一年半，到2003年三月到期的时候，我和公司的高层"双方均没有续约继续合作的意向"，很自然地就散了。

从士兵到将军

销售，是所有职业中最需要发挥主观能动性的，销售人员，也是最活跃最不易管理的一群人。同时，销售也是最容易出成绩、最容易使无名之辈脱颖而出、甚至走上管理岗位的。所以很容易见到这样一种场景：一个一战成名的年轻销售员，管理着一群可能也很年轻但肯定桀骜不驯的销售员。我就经历了这样一个过程。

我在1997年十月，从一名销售经理被提升为西门子中国公司负责ERP业务的负责人。那时我29岁。我的老板，就是以前提到的那个长得象列宁的德国人，因为业绩出色，被提升到亚太区去做负责人了。他的老板，就选择我做了接任者。当时我自然很是得意，以为一切是因为自己的才能。后来才逐渐领悟到还有其它的原因，而且可能是更主要的原因：第一，提拔我做这个部门的执行经理，比从德国派一个人来做不知要节省多少钱；第二，我的老板们都不愿意让总部再派一个人来坐这个位置。（总部来的德国人哪会有一个乳臭未干的本地人那么听话？）

因为我在学校里念那些没用的书多耽搁了几年，25岁才出校门，所以当时我其实才有四年的工作经验。我接手的是西门子行业应用部最大的一个部门，有近三十人，而且分布在北京、上海、广州和深圳四个办公地点，在上海的人占了一大半，而我是在北京。这些人中，不少人的年纪都比我大，还有马来西亚人、德国人等外籍人士，最重要的是：这些人都是销售人员或做SAP项目的咨询顾问，个个都不是省油的灯。我当时给自己定的方案是：推行新政，树立权威。靠推行新政来树立权威，靠树立权威来推行新政。最重视的，就是如何订立新规矩、新章程，改组原有人员组合，要营造"焕然一新"的局面；最在意的，就是谁支持我、谁反对我、谁瞧不起我。我当时很刻意要形成我的所谓"风格"，而且期望是一种果断负责的风格，所以当有任何问题产生时，我都追求快速做决定，并要求我的决策被不折不扣地执行。

结果呢？后来证明，当时当机立断做的决策、强力要求执行的一些新政，大多数是有问题的；而当时感觉自己实在拿不准而暂缓处理甚至没有采取对策的，这些缓做和不做，倒大多收到了比较好的效果。

一个打仗的人，被提拔成一个带兵打仗的人，很容易误解为自己不再是一个打仗的人，而只是一个带兵的人，会想方设法打造一个"我的队伍"、"听话、好管理的队伍"，其实，在战场上，只有"打胜仗"、"打败仗"两种队伍之分。销售人员需要的，是能够带领他们、帮助他们打胜仗的，而不是一个坐在后方的督战者。当他发现向你汇报工作后，并没有从你这里得到帮他做好销售的东西，这种汇报甚至连你本人，在他眼里都是没有价值的。初出茅庐的诸葛亮，如果没有连着的火烧博望坡、火烧新野、火烧赤壁三场好戏，不要说关羽、张飞不会听他的，刘备都会把他赶回茅庐里去了。（从一个整齐划一的部队，到一个指挥家）

管理者每做一件事，都要首先考虑这样做能否为部下的工作、为团队的业绩带来价值。对销售团队的管理，更是这样。威信和权威不是树立起来的，而是用自己带给团队的价值换来的。销售团队的管理者，应始终是一个销售员，才能亲身把握销售人员需要什么。靠看报表来了解市场状态，靠听汇报来了解销售进展，如同纸上谈兵。SIEBEL公司的创始人Tom Siebel就是一个很好的样板，即使是在SIEBEL已经成为一家大公司以后，他都可以亲自用SIEBEL最新的版本为客户做演示，他自己形容自己就是一个"big sales"。他尚且如此，刚刚成为一个销售团队的小头头的人，又怎么可以从此回到后方了呢？

翻云覆雨的Matrix

Matrix这部大片页：11
电影 骇客帝国
已经拍了三部，好像看的人不少，还算轰动。其实，自从外企开始进入中国的那天起，围绕着Matrix这个字眼展开的好戏，就一直没断过。

Matrix，在公司管理中，就是特指所谓的矩阵式架构，纵横条块，互相之间既合作又牵制，大多数职位都要向两个人或两个方向汇报，这两个方向中常常一个是主要汇报方向，另一个是次要汇报方向。比如说，专门销售某种产品的销售员，他既要向他所在地区的销售主管汇报，也要向总部专门负责这种产品的主管汇报；中国区的财务主管，既要向中国区经理汇报，也要向亚太地区的财务主管汇报。其实，中国的行政体系自秦汉以来，一直是这种架构并沿用至今。省就是块、横，部就是条、纵。只是咱们一直没有把数学中的矩阵这个概念用于组织结构的这种形象化描述。

像一切事物一样，矩阵式结构也有它很明显的利与弊，它既不是所谓国外的先进管理思想，更不是什么灵丹妙药。随着市场竞争的加剧和技术的发展，组织结构越来越强调扁平和高效协同，矩阵式结构也在发展变化。是否采用矩阵式结构，是纵向的垂直管理强于横向的地区管理还是反过来，没有一定之说，完全是具体问题具体分析，因此，就很可能变成是实力的较量和政治的斗争。

我在2003年离开SAS公司后，因为厌倦了在外企的打工生涯，曾一度想去国内的软件公司找碗饭吃。朋友把我推荐给了用友的王文京，可能王文京又转告了当时还在用友的何经华，所以何经华就约我见了一面。见面之后他发电子邮件给我的说法是"用友没有合适你的位子"，现在想起来真是谢天谢地。和他聊了一个多小时，感觉还是挺有收获的。记得他聊到他正在用友大力推行Matrix结构。

在我看来，他在用友推行的Matrix结构，肯定是强调纵向的，就是要强化总部对各个地区和各种业务的管控，削弱各个大区主管的权力，就是用"中央集权"来取代或制约"地方自治"。从后来了解到的一些信息来看，这种改变好像并不顺利，而且对用友也没有产生什么好的效果。

SIEBEL执行的是严格的Matrix体系，而且是非常明确而严格的强调纵向控制的Matrix体系。我在SIEBEL的时候，只有销售人员是真正由我管理的，其它的不要说人事、财务、战略合作、咨询服务了，就连售前支持和市场推广，也必须和亚太地区或大中国区的相应负责人配合才行。前一段有朋友提到何经华离开用友去了SIEBEL，还说从报道中看到何经华可以"总负责"这些地区的全部业务。不知道这意味着SIEBEL历来强调中央集权的政策发生了改变，还是只是何经华从SIEBEL高层拿到的空头支票，还是只是他一厢情愿的期望。不过我断定，他一定会争取在他管辖的地区内获得更大的自治权。

我在中央，我就强调中央集权；我在地方，我就呼吁地方自治。屁股决定脑袋，脑袋决定嘴巴，历来如此。

企业最大的财富是什么?

企业最大的财富是什么？可能有人说是品牌，有人说是信誉，还有诸多其它说法。现在比较多的人会认同企业最大的财富是人，是企业的员工。我也赞同这种说法，但是，我还要再加一句：企业最大的财富不仅是员工，还包括员工们的社会关系网。

我在我的Blog里提过下面的事情。当年我在西门子的时候，西门子的一位销售经理开车闯红灯而被从重处理扣了不少分，他象热锅上的蚂蚁一样四处托人找关系但没有成功，结果因为他已经没有分可以扣了，最后只得请假去上了交通法规学习班。不久，另一个部门的同事听说后为他惋惜不已，因为这个部门的产品是自动取款机，和银行的电脑部工作人员关系很深，而司机的违章记录和分数余额都是在这家银行的电脑上的，他们拍着胸脯说如果当时知道这件事，请银行的朋友帮他把电脑记录一改就什么问题都没了。这个销售经理是个手眼通天的人物，据说为了大的电力项目可以直接拜访政府的高官，可是却没有办法找到近在咫尺的资源来帮他解决这个小麻烦。如果他找到了这个关系解决了问题，他就不需要请假去上学习班，西门子的业务可以不受影响。如果换成是他的一位重要客户闯了红灯，他要是能找到身边的关系资源来帮这位客户解决麻烦，对他搞好客户关系做好销售就有直接甚至巨大的帮助，对西门子更是好事一桩。

2000年我在SIEBEL的时候，做一家大型电脑公司的项目，听他们讲过一个故事。他们想做海关的项目，很长时间苦于无法和客户建立密切的联系，毫无进展。后来一位销售经理回家向老婆诉苦，结果老婆一听就拍着胸脯说这不是问题，原来她也在这家IT公司上班，是在进出口部，他们的进出口部和海关打了很多年的交道，关系很深。后来果然由进出口部引见，销售人员最终和海关的相关部门建立了密切关系。

可见，企业的员工按照一定的规则，在不侵害个人隐私和业务机密的情况下，共享员工们的社会关系网，对员工们于公于私都会有好处，对公司、对老板更是大有好处。

北美和欧洲的一些公司现在都非常关注企业的社会关系网，一些厂商已经在专门为企业提供这方面的解决方案。一个新的名词已经在软件和互联网应用的圈子中热了起来，叫CRC，Corporate Relation Capital企业关系资本。这是一种新型的用互联网为企业提供的服务。

企业为什么要用互联网来管理和利用自己的全体员工的社会关系网呢？这是由于关系网和互联网都是网。一个企业如果把自己封闭起来，只能了解到自己的员工都认识哪些人，但无法看到这些人又都认识哪些人，更无法继续向外延伸出去，企业得到的只是一张静态的表格，上面列着自己的员工名单和员工认识的人的名单，这是远远不够的，关系网的特点是可延伸的、可编织的而且一定是动态的，这恰恰和互联网的特点一致。尤其对于中小企业，自己的员工数量有限，如果不把企业接入一个社会关系的大网，企业的小网其实用处不大。

关系网还有几个特点，比如私密性和不可简单地传递或转移，"我"的关系不一定想让别人甚至老板和同事知道；"我"即使把"我"的关系介绍给"你"，"你"也不一定能变成自己的关系。CRC完全认同关系网的这些特点，而且在具体的应用功能上也顺应了这种现实规则。CRC的理论中有一个很重要的基本原则就是：关系具有强烈的主观性，意思就是说，我的一个重要客户在我眼中是个VIP，我和他的关系是一定要保密的重要客户关系，而他在他的邻居眼中却就是个邻居而已，是个可以对任何人公开的邻居关系。CRC理论还有一个重要的基本原则就是：关系的不可穷尽性，也就是说，不可能把所有人之间的所有关系"一网打尽"，既然不可能、做不到，就没有必要去追求"一网打尽"所有关系。基于关系有强烈的主观性和不可穷尽性，CRC的规则中就明确提出，用户完全不必把自己的重要甚至隐密关系拿出来共享，而这丝毫不会影响整个关系网的价值和实效。因为，某个人把自己的不太重要的可以公开的关系拿出来共享，可能在别人眼中恰恰是非常有价值的关系；某个人隐藏而没有拿出来的关系，可能本来在其他人眼中也没什么用处，而且，既然关系本身就是不可穷尽的，有一部分关系没有被拿出来共享并不会影响关系网的整体价值。
 （网络中的基本素质）
都是自动化惹的祸

客户关系管理（CRM）有比较成型的产品和应用大约是在九十年代初期，当时是两条线分别在发展的，一条是销售自动化管理（SFA），一条是客户服务和支持（CSS）。随着电信技术和互联网的发展，呼叫中心、电子商务、在线销售等等都出现了，SIEBEL的一大贡献就是提出了把这些全集成在一起的多渠道的CRM。

SIEBEL起家其实靠的是销售自动化管理，初期在客户服务和支持上是比较弱的，后来通过购并等方法逐渐把整个方案弄得比较整齐了，也奠定了今天CRM中老大的地位。销售自动化，是CRM最开始的源头之一，直到今天，仍然是CRM的重要组成部分，但是，恰恰是这个销售自动化，一直是影响CRM的实施效果并拖累整个CRM发展的主要因素。

销售自动化，顾名思义，就是用一套软件工具加上业务流程规范把销售过程中的各个环节和各方面的参与因素管理起来，实现