1、薪酬管理
刘大卫
专题一、“钱途”决定前途
一、个人财富获得三大途径：人力资本（稳定，90%人群90%收入是职业收入）、用钱生钱（有钱人有原始资本投资）、通过社会资本赚钱（人脉，社会关系地位）
二、员工跳槽六大因素：高薪40%、高职位、交通不便、人际关系、个人其他方面需求（户口、职称等问题）、个人原因。
高薪能让员工有种满足感，老板对其价值的认可，
三、员工通过哪些方面判断企业好坏：外部环境（办公室、厕所、食堂之类）、企业形象（找品牌雇主）
四、在人力资源当中，薪酬占一半，绩效占40%，其余10%。
五、薪酬管理意义：薪酬是社会阶层遗产的一个重要因素。
六、薪酬包含两个层面：
2、理念、技术。没有最好的薪酬方案，只有最适合的薪酬方案。
员工薪酬的组成：员工本身的价值、企业家对员工的认可值。员工最具有创造力、最被认可是在35—45岁。
七、EAP服务——employee assistant program 员工帮助计划（心理调试、发泄室）、荣誉、特权、地位、活动（家庭日）等。与工作收益相关内容叫报酬。原则同工同酬（同样的工作、业绩、素质、报酬）。企业对员工的需求是一种派生需求，即间接需求，企业为了追求利润而雇佣能够产生绩效的员工，因此企业对利润的追求是绝对的，对员工的需求是相对的。
八、多赚钱两个途径：延长工作时间、增加单位时间产出（提升自身素质）。横向纵向延
3、伸。例：出租车司机薪酬模式
九、薪酬支付的模式：全部固定金，据业绩支付报酬，固定+浮动。其中根据不同行业、公司、产品等，固定+浮动又分为4种：高固定+低浮动，中固定+中浮动，低固定+高浮动，高固定+高浮动（稀缺人才）
专题二
一、影响薪酬四大要素：
1、 政治因素：（1）国家规定。Eg:最低工资，最低工资应为当地平均工资40%以上。
（2） 工资总额。为五险一金的基数，社保资金相对于工资总额20%，企业关注降低工资总额，政府关注提升。
（3）工会（劳动合同和集体合同不一致时，以有利于劳动者的原则执行）
2、社会因素
3、经济因素。养老，就业。工作
4、越辛苦工资就应越高，补偿性
4、其他社会因素。企业档次、薪资的支付技巧。EG，IBM总裁老沃森，每周巡视工厂，发现有表现出色的工人马上奖励5美元。
二、薪酬管理水平差异：成本控制、薪酬支付到位来激励员工、员工满意度随薪酬攀升而攀升或薪酬未攀升改变支付方式提高员工满意度、构建企业文化形成凝聚力、降低员工跳槽率，市场竞争力提升
三、支付薪酬的三大标准：老三样：学历、工龄、职称
新三样：职位薪酬（相同相近岗位统称为职位，绩效中最核心部分，反映人才的市场标价），职位津贴（反映对人才认可程度）、绩效工资（反映了对最终产生劳动成果的确定）
四、薪酬支付四大原则：
1、对内有公平
5、感。相对公平，美国管理学家、心理学家亚当斯公平原理，自己的产出／投入，与他人的产出／投入值相比，如果大则有满意感，小于就失落，等于就公平。
2、对外有竞争力
3、工资管理比较方便
4、对员工要有激励作用（工资想产生激励效果难度大，因为边际效益递减）。
薪酬确立之前准备工作： 职位分析、描述来确定职位性质，判断这个职位在企业的价值
五、确定职位的工资的步骤：
1、了解市场：薪酬调查报告（通用岗位），委托相关机构调查同行企业（专用岗位），直接调查获取信息
2、职位评估：方法——凭经验，量化方法（eg:点因数法，列出要素，给要素赋值评分。海氏记点法）。分析哪些是关键（替代性
6、差）和非关键岗位。关键人才工资要领先于市场，领先战略，处于市场前10%行列，使关键人才跳槽受限制；可有可无人才薪酬顺应市场，顺应战略；淘汰人才实施落后战略，工资可低于市场平均水平。
3、确定数字。考虑市场行情、同行业支付标准、本企业横向的平衡。薪酬不一定是确定的值，要留一定的幅度。
4、考虑本企业的横向比较。
六、确定职位津贴步骤：
1、需要津贴的要素分析 ：工作环境和工作难易程度；员工所具备的特殊才能；员工忠诚度（工龄工资，但不同岗位、不同贡献工资不同）、需要体现职位价值的补偿因素。
2、市场行情分析：一般水准，同行业水准，关键岗位员工水准。 留人政策：签合同，高工资，感情留人
7、留人政策也要考虑到分手的条款规定。
3、企业的支付意愿分析。
4、企业的支付能力分析。持续可支付能力。
原则：关键员工一定要支付较高职位津贴，中等的员工根据企业能力适当给付，其他员工能省则省。由于津贴算入工资总额，需付税，所以技巧：不一定现金支付，采取实物方式支付；成本报销，如交通费报销；集体购买的福利，也可福利外包。
七、如何确定绩效工资
（一）绩效类型：刘大卫分类：积极绩效、消极绩效（绩效为了防止出现意外事故，成果是看不见摸不着的） 管理学家分类：任务绩效，周边绩效（绩效不考核，但足以影响人们对其评价，除任务外的其他绩效，EG人际关系）。
（二）确定绩效工资步骤：
8、1、确定什么是企业所需要的绩效。明确各个部门的绩效。
2、确定部分可量化，部分不可量化的内容。绩效尽可能用数字来表达，但没必要全部用数字。定量评价和定性评价相结合。三种绩效表述方式：对应、加分、扣分。
3、考核以后分数设定的问题。确定绩效与薪酬之间的可转换关系。60分以下淘汰，60-75保持工资不变，维持现有工资水平留用，75-90分加薪水、发奖金、提拔，90-100重点嘉奖。绩效一份值薪酬多少钱。绩效要与薪酬相匹配，考核必定要激励，正向激励和负向激励相结合。
（三）设定绩效薪酬的关键点：1、设定了绩效薪酬，一定要兑现 2、奖惩分明
杰克韦尔奇选拔关键人才看重四个E：enthusiastic 有热情、encouraged能够鼓舞别人 executive force 执行力 executive 有决断力
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