1、奇 瑞 汽 车 股 份 有,限 公 司 大 部 屋,开源,节流,流程,效率,培训,大部屋介绍,在激烈的竞争环境中，丰田公司始终保持着高绩效和制造领域的领先地位，丰田的产品发展流程是世界上最快速的。丰田生产方式在获得基于时间因素的新产品开发优势上可以通过以下方面来体现。,跨部门团队：,丰田新产品发展流程中必备的一环就是由来自设计、评估、制造等部门的代表组成的跨部门团队与总工程师聚集在“大部屋”,对新产品的开发设计进行讨论并现场做出决策。“大部屋”里配备有各种信息管理工具，对每天的工作情况进行更新，方便团队成员及时了解任务进展。这种跨部门的团队促进信息的充分交流，减少决策时间和出错几率，加快产品开
2、发的速度。,大部屋建立的目的,1、为了快速有效的推进新项目的运行，各跨职能部门能通力协作，达到新产品的准时量产；,2、借鉴丰田“大部屋”的先进经验和运作方式，结合自己的实际建立奇瑞特色的“大部屋”；,3、作为生产现场信息中心，实现信息的快速收集、及时反馈、控制、处理；,4、实现问题的充分显现化、达到相关部门、人员的信息共享，职能交叉，立即对策，尽快解决问题。将所有被选定的问题的解决活动进行书面化、目视化；,5、体现“以生产现场为中心”的主题思想。,1、利用夕会制度进行信息发布,2、以“口头”进行信息发布和问题回复,3、信息难以存档和后期跟踪,4、对策以临时对策为主,新品量产推进现状和目标状态对
3、比,现在体系,1、利用“大部屋”作为信息发布中心,2、以文档、数据反馈问题,3、建立信息的归档管理，问题追踪,4、以长久对策为主，实行源头管理，达到问题的彻底根治,目标体系,具体的改,善项目,结果现状,结果目标,1、信息平台共享，问题的显现化,2、立案问题全过程控制,3、问题再发防止的落实,4、信息发布的及时、准确、目视化,5、问题责任明确，对策结果确认计划性,1、项目节点控制和节点质量门控制不力,2、过程进度和目标状态不能达到信息共享,3、信息收集控制处理缺乏处理平台,4、量产车型还存在批量问题,5、大量问题重复发生,大部屋文化价值观,我们提倡的是,跨职能团队协作,以现场为中心,尊重事实、数
4、据说话,敢于承担责任,我们反对的是,不愿承担责任,推诿扯皮,脱离实际主观臆断,小部门利益为重,大部屋问题对策周期的原则,1、,管理原则：,凡纳入“大部屋”立项的问题必须有最终的消项结果，并存档备案。每月进行对策率和对策有效率的通报管理。并纳入新项目相应管理规定。,2、,临时对策：,临时对策必需当天完成和实施，以保证新品的品质和试生产的正常运行。,3、,长久对策：,在“大部屋”立项的问题，长久对策完成周期最迟为临时对策实施后的15日以内。属产品工程范围大变更的问题，临时对策必须是经过验证可以执行的方案，长久对策完成周期最迟为临时对策实施后的30日以内（特殊情况可以延长30日）。需要延期的必需先与
5、提出单位沟通并在推进会议上报告原因和新的对应计划并经过所在部门部长级的批准。长久对策需在每周推进会上通报进展情况。,大部屋纪律,1禁止以工作忙为理由缺席会议！（考虑品质第一：让代替者出席）屋主温馨提示,2禁止推诿扯皮！（首先分析自身问题）,3禁止逃避自己责任的解析！（首先想自己的责任）,4收到情报后自己擅自分析！（首先用现主义确认实物）,5禁止放弃自己无法解决的不良！（向会议提案、团队力量）,6禁止上级只向下级下达指示！（必须追踪结果）,7禁止认为对策好就放心了！（必须用现物确认结果）,8禁止单凭过去的经验发言！（用数据说明）,9禁止监督者轻易地将原因推为作业者责任！,（没有不好的员工，只有不称职的管理者）,10禁止管理者让监督者完全想对策！（共同通过事例来学习）,
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