销售管理指引实务.docx

销售管理指引

一、销售管理架构建设指引

二、销售渠道管理指引

三、销售团队管理指引

四、销售人员管理指引

五、销售费用管理指引

六、销售管理流程指引

第一部分 销售管理架构
销售管理线性管理将分三级管理模式，第一级为总公司销售管理部，第二级为分公司销售管理部，第三级为中心支公司销售管理部，支公司和营销服务部不设部门根据实际情况核定销售管理岗。

销售管理构成图

二、分公司销售管理部架构、定位及岗位职责
（一）销售管理部架构
销 售 管 理 部
团队管理岗
渠道管理岗
营销规划岗
应收续保岗

（二）销售管理部定位
分公司销售管理部：贯彻落实总公司销售管理管理制度和规定，对所辖机构销售进行有效管理。结合当地市场情况按现有渠道制定差异化销售政策，推动渠道业务的计划达成，对销售人员和销售团队进行管理，对销售的各项指标的达成负责。
（三）岗位职责
1、团队管理岗
l 细化分公司团队管理办法和考核方案；
l 细化分公司销售薪酬方案
l 负责销售团队的组建、异动、裂变、重组的审批；
l 负责团队日常管理的监督和考核；
l 负责团队销售计划的制定及达成；
l 细化分公司销售人员的招聘、引进的管理办法和流程；
l 细化销售人员管理办法和考核方案；
l 负责规划销售人力编制，监控销售人力的动态；
l 负责销售人员异动和离司管理；
l 负责销售人员的职级确定、升降管理；
l 负责营销员的管理
l 负责定分公司年度销售培训计划方案；
l 负责组织落实培训方案，评估培训效果；
l 督促考核三、四级销售培训工作；
l 负责制定销售激励方案并组织实施
l 负责销售宣传和报道工作
l 负责销售氛围的营造和势气的调动
2、营销规划
l 制定分公司市场营销规划和方案；
l 制定分公司销售管理制度，细化总公司各项管理办法；
l 负责组织落实营销方案推动、跟踪及反馈；
l 负责制定分公司销售激励方案，组织并实施；
l 负责审批三、四级机构的各项管理办法；
l 负责组织落实销售系列管理制度、办法的宣导；
l 负责监督、考核三、四级机构的执行情况；
3、渠道管理
l 细化分公司销售政策和业务管理流车；
l 细化渠道管理办法，平衡各渠道间的发展；
l 负责各渠道销售政策的制定；
l 负责渠道业务的推动，新渠道的开发；
l 负责渠道业务的审核、申报及管理；
l 负责渠道档案及协议的管理；
l 大项目及重点客户的拓展予以支持和配合；
l 及时了解保监局对渠道业务的监管要求，规避监管风险；
4、应收续保岗
l 细化分公司应收、续保管理办法及流程；
l 负责应收、续保工作的计划达成；
l 负责监督、考核三、四级机构应收续保完成情况；
l 细化销售系列统计分析的内容和方法；
l 负责分公司销售统计分析工作；
l 负责对总公司销售统计分析上报工作。
（四）分公司销售管理部与各部门间的协助关系

三、中心支公司销售理架构、定位及职能
（一） 中心支公司销售管理架构图
销售管理部
团队管理岗
渠道管理岗

（二） 中心支公司营销岗工作职责
1、 团队管理岗
l 负责销售团队的组建、异动、裂变、重组的工作；
l 负责销售团队日常管理和考核工作；
l 负责销售人员的招聘、引进和管理工作；
l 负责销售系列人员的定级、定薪工作；
l 负责销售人员的培训工作。
l 负责中心支公司应收续保的指标达成；
l 负责四级机构应收续保的管理工作；
l 负责中心支公司应收保费的催缴督促工作；
l 负责中心支公司续保业务的维护工作。
2、 渠道管理岗
l 制定中心支公司的销售方案并组织实施；
l 负责中心支公司的销售培训工作；
l 负责中心支公司的渠道管理和渠道政策的制定；
l 负责中心支公司的销售激励工作；
l 负责中心支公司销售统计分析工作；
l 负责对分公司销售统计分析上报工作；
l 负责渠道中介档案、协议等资料的真实性、完整性；
l 负责渠道业务及营销员的日常管理及维护；

第二部分渠道管理
最有效的保险销售策略将是客户和渠道导向的，而非产品导向，这将平衡调节销售的竞争力。
传统情况下，保险产品是主要通过公司自我组建的机构来促销和销售。近年来专兼业中介已占到车险市场较大比重尤其是汽车消费的增长，随着技术的进步新的销售渠道已经成功地迅速地发展起来了，我们在组建传统渠道的同时不断开发新型渠道，形成多元化、立体化的销售渠道。
一、 渠道的搭建
（一） 渠道搭建的原则
1、 按照业务来源销售的原则；
2、 按照市场资源整合的原则；
3、 按照渠道规避的原则；
4、 按照渠道销售成本核算的原则。
（二） 销售渠道的框架
序号
渠道名称
描述
1、
雇员直销
吸收同业有直接业务的销售人员组建销售团队
2、
个人营销
吸收有代理资格的营销员组建营销团队
3、
车行专业销售
以品牌车行、修理厂为目标，组建服务型销售团队
4、
直复式营销
以直接客户为目标用电话、短信、直邮为手段，组建直复式营销团队
5、
专业代理
以经纪公司、代理公司为目标，组建具有两核技能的专业化销售团队
二、渠道与销售模式
（一）销售模式
1、一站式销售模式
销售人员从客户的售前、售中、售后全过程提供服务。
2、顾问式销售模式
为目标客户、续保客户提供一揽子专业化风险咨询和管理服务
3、服务式销售模式
为分销商提供代理业务的全过程的合作服务。

（二）渠道与模式
序号
渠道名称
销售模式
1、
雇员直销
一站式销售
2、
个人营销
服务式销售
3、
车行专业销售
服务式销售
4、
直复式营销
顾问式销售
5、
专业代理
服务式销售

三、渠道与产品
（一）渠道与产品原则
1、根据渠道销售的特征与产品匹配的原则；
2、部分产品与渠道专属原则；

产品类别
产品名称
一类险种
财产保险基本险、出口运输险、国内铁路货运险
二类险种
财产保险综合险、财产保险一切险、邮包险、邮件快递保险、国内公路货运险、国内航空货运险、公众责任保险
三类险种
家庭财产险安装工程一切险、现金险、进口运输险、国内水路货运险、产品责任保险、律师执业责任保险、注册会计师执业责任保险
四类险种
财产保险、机器损坏险、电梯财产一切险、计算机综合保险
锅炉压力容器综合保险、利润损失险、机器损坏综合险、
展览会责任保险、公共营业场所火灾责任险、董事及高级职员责任险、供电责任保险、建设工程设计责任保险、特种设备责任保险、雇主责任保险
五类险种
建筑工程一切险、个人抵押贷款房屋保险、个人抵押贷款商品住房综合保险、民用管道煤气综合保险、电子设备保险、医疗事故责任保险、人力三轮车综合保险、校方责任保险、高尔夫球员综合保险、旅行社责任保险、雇主责任险、雇员忠诚险
六类险种
液化石油气(煤气)罐综合保险、广告牌综合保险、居民用电平安保险、有线电话费意外损失保险、意外活动取消保险、高尔夫球场(俱乐部)综合保险、艺术品保险、机损利损险、船舶建造险、集装箱险、公路货物运输承运人责任定额保险、机场责任险、飞机险
七类险种
个人购置住房抵押贷款保证保险
八类险种
银行业综合保险、信用卡保险、防盗安全门平安保险
铁路机车车辆保险、转帐支票丢失保险、家庭财产长效还本保险、船舶险、拆船综合险、保赔险、渔船险、油艇险、陆上油田财产险、钻井船一切险、钻井平台一切险、井上井下石油开发设备险、石油开发勘探险、卫星险、航空产品责任险、出口信用险、个人分期付款购车保证保险、国内贸易短期信用保险
产品质量保证险、外派劳务人员履约保证保险

（三）渠道与产品配比表
序号
渠道名称
产品
1、
雇员直销
一类、二类、三类、四类、五类、六类、七类、八类
2、
个人营销
车险、家财险、意健险
3、
车行专业销售
车险
4、
直复式营销
车险、家财险、意健险、中小企业综合保险
5、
专业代理
大型商业风险

第三部分 销售团队建设指引
销售团队是公司销售队伍管理的核心，健全销售组织规范团队管理是公司现阶段销售团队管理的重点，优化配置销售资源，降低销售成本提高能力充分发挥销售团队的作用是销售管理要达到的目标。
一、 销售组织类型
销售组织分为雇员直销团队、营销员团队、专业销售团队（根据具体渠道业务而定），其他新型销售销售组织将根据业务发展而定，销售组织必须经过总公司销售管理部确认。
（一）雇员直销团队
由签定劳动合同的正式在编业务员组成，以直接客户业务为主的销售团队。
（二）营销团队
由签定代理合同的个人营销员组成，以个人直接客户业务为主的销售团队。
（三）专业销售团队
由签定劳动合同的正式在编业务员组成，对利用公司资源开发的渠道客户业务进行开拓和维护并以专属渠道业务为主销售团队。
二、销售团队组建标准
（一）雇员直销团队
1、保费规模
1）团队
一类机构：团队年度实收保费计划不低于800万元；
二类机构：团队年度实收保费计划不低于500万元；
三类机构：团队年度实收保费计划不低于300万。
2）营销服务部：
年度实收保费小于300万元的营销服务部，纳入团队管理。
3）团队类别：共分为八类，分类标准为《团队类别分类标准》。
2、人员标准
团队主管1人，在编业务人员不低于6人。

（二）营销团队
1、人员规模
1）团队
一类机构：团队管理营销员人数不低于70人；
二类机构：团队管理营销员人数不低于60人；
三类机构：团队管理营销员人数不低于50人。
2）营销专员
每个团队配备一名营销专员负责团队管理，营销专员为公司在编员工。
2、保费规模
一类机构：保费不低于500万；
二类机构：保费不低于400万；
三类机构：保费不低于300万。

（三）专业销售团队

1、 保费规模
1）渠道
车行专业渠道：一类机构：团队年度实收保费计划不低于1000万元；
二类机构：团队年度实收保费计划不低于700万元；
三类机构：团队年度实收保费计划不低于500万。
2）人员标准
团队主管1人，在编业务人员4－6人。
三、团队日常管理
（一）会议管理
1、雇员直销团队：早会、周例会
2、专业销售团队：早会、晚会、周例会
3、营销团队：周例会
（二）活动量管理
1、雇员直销团队：新增客户数量、续保客户数量；
2、专业销售团队：渠道客户覆盖量、渠道客户出单量；
3、营销团队：营销员增员、营销员活跃量。
四、团队考核
（一）月度考核
1．指标和权重设置
指标
权重
累计实收保费计划达成率
50％
非车险累计实收保费计划达成率
10％
应收率计划达成率
30％
续保率计划达成率
10％
备注：暂无续保业务的机构，此权重调整为累计实收保费计划达成率。
2. 指标计算方法
（1）累计实收保费计划达成率得分＝累计实收保费÷（全年实收保费计划÷12×月份数）×100×40％
（2）非车险累计实收保费计划达成率得分＝非车险累计实收保费÷（非车险全年实收保费计划÷12×月份数）×100×10％
（3）应收率计划达成率得分＝30＋（月均应收率计划值－月均应收率指标值）÷月均应收率计划值×30
（4）续保率计划达成率得分＝（续保率指标值÷续保率计划值）×100×10％
3.指标得分计算说明
（1）累计实收保费计划达成率得分最高为60分，超过60分按60分计算；
（2）非车险累计实收保费计划达成率得分最高为10分，超过10按10分计算；
（3）应收率计划控制率得分最高为30分，超过30分，按30算；最低为0分，低于0分，按0分计算；
（4）续保率计划达成率得分最高为10分，超过10分，按10分计算；最低为0分，低于0分，按0分计算；
（5）团队月度考核结果＝累计实收保费计划达成率得分＋非险累计实收保费计划达成率得分＋应收率计划达成率得分＋续保率计划达成率得分。
（二）季度考核
1.以季度末的累计数据为季度考核依据。
2.对于连续两个季度考核得分低于标准的团队，二级机构应采取有效措施进行整改。
（三）年度考核
1.以年度末的累计数据为年度考核依据。
2.对于年度考核得分低于标准的团队，二级机构应对其进行调整。

第四部分 销售人员管理指引
销售人员是指与公司签定劳动合同的正式在编业务人员
1、业务员职级管理
1）业务员职级：分为5类18级
客户代表、客户经理助理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理五类
S1-S2-S3-S4-S5-S6-S7-S8-S9-S10-S11-S12-S13-S14-S15-S16-S17-S18共18级
2）职级分类标准
根据实收标准保费规模确定职级
2、团队长职级管理
1）团队长职级：分为4类8级
初级主管、中级主管、高级主管、资深主管四类
SM1-SM2-SM3-SM4-SM5-SM6-SM7-SM8共计8级
2）职级分类标准
根据实收保费规模确定职级
3、基本工资管理
1）基本工资确定
根据职级对应的基本工资区间和机构所在地区分类系数确定基本工资标准。除试用期员工外，一旦确定职级和基本工资在一个考核年度内原则上不得调整，需在年度考核后再重新定职定薪，一般在年终考核年初调整。
2）基本工资与绩效挂钩
分公司根据当地市场的实际情况制定绩效考核方案，考核结果与基本工资挂钩，原则上工资调整的比例不超过工资标准的50％，考核时间可分为月度、季度。
4、险种实收标准保费折算系数
险种分类
一类
二类
三类
四类
五类
折算系数
2
1．5
1
0．8
0．5

5、员职级与基本工资分类表
职级
等级
实收标准保费 (万元)
基本工资区间（元）
客户代表（试用）
S1
30
400
800
客户经理
助理
S2
50
800
1200
S3
80
1200
1540
S4
100
1540
1850
客户经理
S5
120
1850
2150
S6
150
2150
2400
S7
180
2400
2600
S8
220
2600
3000
高级客户
经理
S9
260
3000
3400
S10
300
3400
3600
S11
350
3600
3900
S12
400
3900
4200
S13
450
4200
4500
资深客户
经理
S14
500
4500
4800
S15
550
4800
5200
S16
600
5200
5600
S17
650
5600
6000
S18
700
6000
6500
备注：业务员基本工资中包含车补、房补和通讯补助等，在基本工资的20%至40%区间确定。
6、区分类系数表
地区分类
一类
二类
三类
系数
1
0．9
0．8

7、队主管职级与基本工资分类表
团队类别
主管职级
基本工资
区间（元）
一类
T1
初级
主管
一级
SM1
1500
1800
二类
T2
二级
SM2
1800
2100
三类
T3
中级
主管
一级
SM3
2100
2500
四类
T4
二级
SM4
2500
3300
五类
T5
高级
主管
一级
SM5
3300
4500
六类
T6
二级
SM6
4500
6000
七类
T7
资深
主管
一级
SM7
6000
8000
八类
T8
二级
SM8
8000
10000
7、入司管理
1）同业引进人员：现已在同业公司工作，根据保费规模、业务品质等综合因数考虑定职定薪。
2）特殊人才引进：特殊人才是指可以直接带来业务的关系型人员，可根据未来保费规模、业务品质的综合因素考虑定职定薪。
3）无从业经验人员：无从业经验人员入司后先需经过试用期考核合格后再转为正式员工重新定职定薪。
8、员工制人员离司管理
1）自行提出离司：由业务部门提出申请，所在机构的财务、业务、销售管理签字确认后无应收保费、无公司未归还财物、无单证未收回及其他公司情况等，离司人员的业务交接原则上不低于一周时间，需业务部门指定承接人，待业务交确认后方可离司。
2）考核不合格人员离司：每年分公司确定销售人员考核方案需告知销售人员并附加在劳动合同变更页中，根据考核要求确认淘汰的人员需经培训上岗后再考核，仍达不到要求的人员公司有权提出终止劳动合同，办理过程参照上面要求。如解除劳动合同的人员有继续为公司服务的意愿可签定个人代理合同，纳入个人营销员管理。
3）分公司销售管理部根据机构上报离司人员情况进行最终审核，审核无误后报分管销售的总经理室负责人签字批准，同时报备总公司销售管理部。

第五部分 销售费用管理指引
销售费用是指由公司每年核定的用于销售的整体费用，其中包括销售人力成本、销售管理成本、销售外部成本等销售费用。
一、销售费用分类管理
1、分类标准：销售费用管理分为销售固定费用、销售变动费用和手续费。
2、销售固定费用包括：销售系列员工的基本工资、福利费及各项补助费用。
3、变动费用包括：销售系列员工绩效、展业费用、业绩达成奖、激励费用、年终奖及培训费
4、 手续费包括中介业务中所发生手续费支出，包含专（兼）业代理渠道业务，保险经纪业务。
二、固定费用的使用
1、基本工资及福利 机构在核定的固定费用范围内，年初根据年度保费计划、销售人力编制、市场薪资水平制定销售固定薪酬方案，报总公司审批后执行。
2、补助 机构根据实际情况制定相应各项补助标准；
3、机构年度销售固定费用比例要首先在总公司核定的年度总销售费用投入比例中预留。
三、变动费用的使用
1、绩效
1） 机构可以根据产品分类标准，制定绩效提奖标准，具体比例可参照《华农财产保险公司直销系列管理办法》及各公司对于险种提奖的具体比例标准等相关规定执行；
2）员工绩效管理中，绩效奖金（个人绩效奖金、团队绩效奖金）发放的数据基数是实收保费扣减手续费支出后的金额。
2、 展业费用
1） 机构应根据实际情况分险种、分渠道制定展业费用预算标准；
2）展业费用均按实收保费扣减手续费后再进行相应的比例计算，公司费用按实收保费进行全额计算，不扣减手续费。
3、 团队费用
机构可根据团队的类型和管理内容制定团队费用标准。
4、 机构费用
根据机构管理的内容制定机构费用标准。如激励费用、培训费用、年终奖等。
1） 激励费用 制定针对员工、客户、渠道的激励方案和相应的激励费用；
2） 培训费 在额度范围内编制一定培训费用标准；
3） 年终奖 年终根据考核指标结果发放年终奖

第六部分 销售管理流程
一、 销售管理权限设置流程

备注：
① 填写《销售管理系统权限表》，员工代码必须填写正确，不得有误码。
②审核注意事项：
A、《权限表》中的手续费处理和手续费审核不得为同一人，审核权限只可设置为部门负责人或分管销售的分管总。
B、二级机构权限（含三级机构数据）：（1）人员新增、查询和修改；（2）团队查询、修改；（3）中介管理（机构和协议设置）；（4）手续费管理（处理、审核和查询）；（4）应收管理（清单和应收率查询管理）；（5）计算任务管理；（6）保费管理（保单分单和实收保费管理）；（7）综合查询及分析系统销售报表权限
C、三级机构权限（本级机构数据）：（1）人员查询；（2）团队查询；（3）手续费审核权限（仅针对有独立核算权的三级机构）；（4）手续费处理、查询权限（5）应收管理（6）实收管理（7）综合查询及分析系统销售报表权限
⑤总公司销售管理岗需收到分公司总经理或分管总签字确认的传真后，方可报批审核。
二、 销售团队设置流程

备注：
①填写《团队设置变更申请表》
②审核注意事项：
A、团队命名必须符合命名规范；
B、正确填写上级机构代码；
C、星号项为必填项，必须填写，否则无法进行系统设置。
⑤总公司销售管理岗需收到分公司总经理或分管总签字确认的传真后，方可报批审核。
⑦经审核总公司销售管理部负责人同意后方可进行设置。
三、 销售人员管理流程
（一）销售人员入司流程

1、 由销售团队提出申请，将销售人员入司材料提交中心支公司销售管理部或支公司、营业部、营销服务部销售管理岗。
2、 中心支公司销售管理部或支公司、营业部销售管理岗负责组织应招人员面试，不合格者给退回处理，合格者上报分公司销售管理部。
3、 分公司销售管理部根据提供的材料进行电话面试，如需要可采取直接面试，确定是否录用，不合格者将退回用人单位，合格者将。
4、 分公司总经理室销售分管总签批，没有签批的将退回，已签批的由销售管理部报送分公司人事行政部。
5、 销售管理部将入司人员的定职定薪表报送人事行政部，人事行政部负责与入司人员签定劳动用工合同，根据销售管理部确定的定职定薪表制定工资表和上缴相关福利。
6、 将已办理入司手续的员工情况报备总公司销售管理部。
7、 同时在销售管理系统录入相关信息生成员工代码。

（二）销售人员离司流程

1、 由离司人员的销售团队或业务部门提出申请，填写离司人员申请表保送中心支公司销售管理部、支公司或营业部销售管理岗初审。
2、 中心支公司销售管理部、支公司或营业部销售管理负责人签署意见
3、 分公司计财部和人事行政部签署是否有应收保费、费用和未归还财物。
4、 分公司销售管理部负责检查离司人员手续是否齐全并签署意见。
5、 报分公司总经理室负责销售分管总最终批准，由销售管理部报人事行政部办理解除劳动关系的手续
6、 报备总公司销售管理部。
7、 在系统中设置销售人员管理流程
四、中介业务设置流程

备注：
① 填写《中介资料申请表》，并提交相关资料：如经纪协议、经营许可证、组织机构代码等；
② 针对资料是否完全、经营许可证的有效期及协议期是否在其内，进行审核；
⑤总公司销售管理岗需收到分公司总经理或分管总签字确认的传真（后，方可报批审核。
⑦经审核总公司销售管理部负责人同意后方可进行设置。
五、手续费管理流程

备注：
①二级机构销售管理岗对手续费月度处理情况进行汇总分析；
②经销售管理部负责人审核，并经分公司总经理（或分管总）同意后上报至总公司销售管理部。
④总公司销售管理岗对各机构手续费的管控情况进行汇总分析，报总公司销售管理部负责人。
⑤总公司销售管理部负责人对手续费管理中存在的问题与各相关二级机构进行沟通。

六、销售管理系统中数据修改流程

备注：
① 二、三级机构销售管理岗发现数据错误，必须及时上报OA系统；
② 总公司信息技术部审核是否可以进行数据修改解决问题；
③ 经总公司信息部审核同意可以进行数据修改的，填写《错误数据更正处理单》；
④ 需销售管理部负责人、财务部负责人、信息技术部人员共同审核签字，并经分公司总经理（或分管总）同意后方可上报。
注意：数据修改不得跨月度、年度进行，当月数据当月修改。
⑥总公司销售管理岗需收到分公司总经理或分管总签字确认的传真后，方可报批审核。
七、 应收管理流程

备注：
①②二、三、四级机构销售管理岗每周提供应收保费清单数据与各团队进行核对，进行应收保费催收；
③每月初，二级机构销售管理岗对上月应收保费管理情况进行分析，经销售管理部负责人审核，并经分公司总经理（或分管总）同意后上报至总公司销售管理部。
④总公司销售管理岗对各机构应收保费的管控情况进行汇总分析，并就汇总中出现的问题与各机构进行沟通，汇总完毕后报总公司销售管理部负责人。
⑤ 总公司销售管理部负责人对应收管理中存在的问题与各相关二级机构进行沟通。
⑦每年4月、7月、10月、1月初，对上季度各机构应收保费控制率指标的完成情况根据总公司计划财务部提供数据以及与年初计划目标情况的比对，根据《应收保费管理办法》，采取相应解决措施。

八、 销售薪酬管理流程

备注：
①二级机构销售管理岗对薪酬管理月度情况进行汇总分析，重点分析固定费用率和薪保比；
②经销售管理部负责人审核，并经分公司总经理（或分管总）同意后上报至总公司销售管理部。
④总公司销售管理岗对各机构薪酬月度管控情况进行汇总分析，报总公司销售管理部负责人。
⑤总公司销售管理部负责人对薪酬管理中存在的问题与各相关二级机构进行沟通。

九、 销售管理系统需求审核流程

备注：
①二级机构销售管理岗对下属三、四级机构对销售管理系统的需求进行收集整理；
②经销售管理部负责人审核同意后上报至总公司销售管理部。
③销售管理部对二级机构上报的需求进行审核，在尽量满足各机构需求的前提下，考虑系统性、全局性和普遍性的需要。
④经总公司销售管理部负责人审核批准后报总公司信息技术部；
⑤⑥总公司信息技术部审核通过后，进行需求分析，进行沟通并安排开发。

3.3.202523:2823:28:0025.3.311时28分11时28分0秒3月. 3, 253 三月 202511:28:00 下午23:28:00
2025年3月3日星期一23:28:00