第九章 高级销售技巧.docx

第九章 高级销售技巧（案例）
一、天上九头鸟

案例45：撤退
客户不断提出难以满足的要求，销售代表只好决定退出。为了不给客户留下不好的印象，公司请来一个湖北的新销售代表来替代。没想到两周后合同居然签下来了，而且条款很不错。这个新销售代表用了什么绝招？
1997年，电子商务方兴未艾，湖南的一个客户非常热心建立电子商务的实验。通过客户在北京总部的介绍，IBM与他们认识了并初步达成了合作意向。由于客户非常希望在中国第一个建立电子商务的实验，IBM的工程师和销售代表一起急匆匆地赶到了湖南，其中包括几个从美国和台湾来的工程师。IBM希望能够尽快结束谈判。
在技术谈判中，IBM的工程师仔细地介绍了方案，客户也提出了很多问题和设想，工程师们一一满足了客户的要求。开始商务谈判后，客户的领导认为方案并不成熟，要求IBM先做实验证明，再进行商务。销售代表们只好回到起点，立即从北京运来服务器，安装系统和各种电子商务的应用软件。时间已经过了两周，客户不断地提出新的要求，技术谈判和商务谈判变成了无休止的讨论。客户仍然不断提出要求，而且希望新增加的功能必须免费赠送。
IBM的工程师是来自全球最优秀的电子商务专家，客户的总工只是一个二十七、八岁的年轻人，并对电子商务一窍不通且满腹疑虑。IBM的工程师终于忍耐不住 ，希望立即结束谈判，否则就要退出这个项目，谈判面临破裂。
销售代表没有办法，决定放弃这个项目。考虑到以后在这个行业的影响，销售代表没有简单地停止这个谈判，而是从武汉请来了一个新加入公司的销售代表接替自己。仅留下一个国内的工程师，其他的工程师全部从这个项目中撤退出来。
武汉来的销售代表刚刚加入公司，几乎什么都不懂。他乘坐火车来到长沙的时候，其他同事对他充满同情：他对这个项目一无所知，客户的要求又很难答付。介绍情况之后，其他人就离开了长沙。
没想到，新销售代表来到长沙仅一周时间，客户的总工就打电话给离开的销售代表：“快来签合同吧，只要把那个湖北佬调走就行了。”销售代表大喜，第二天就乘飞机来到长沙。客户已经将合同的条款准备好了，只等乙方签字。条款很公道，公司的利益得到了充分的保护，而且没有什么新出现的退让。签定合同后，大家立即就找到这个新销售代表，问他用了什么绝招。
“我们湖北人天生对付他们湖南人。毛主席不是说过：天上九头鸟，地上湖北佬 。毛主席这空前绝后的伟人都称赞湖北人，何况这几个客户。我来之后，他们非常认真地与我谈，这说明他们事在必行。他们有什么要求，我就立即态度非常好地称赞这是一个好主意，但是我需要公司工程师的支持，请求他们同意我出去打个电话。他们同意后，我就去楼外面抽一根烟，或者去上个厕所。等大约二十分钟再回去。告诉他们，工程师认为他们的想法非常有创造力，但是还需要对可行性进一步地论证。这样一来二去，他们就没有什么新的要求了。我知道他们一定要向他们的局长汇报，局长提出了一个个疑问，他们就只好来问我们。现在，他们只好自己想办法了。局长一定要第一个在全国建立电子商务实验，他们一定要想办法解决局长的疑虑。这样，问题都被他们自己解决了，合同就谈成了。”

1、销售谈判的时机
最终的商务谈判，通常发生在客户采购流程中的购买承诺阶段。客户要通过谈判确定采购的细节，包括价格、产品配置、服务、付款、安装和实施计划。谈判无处不在，谈判技巧可以用于每一天的生活之中。谈判的本质就是有结果的沟通。

2、双赢原则
每个人在谈判时都希望关心自己是否得到最大的得益。如果每个人都报着这样的心理，谈判就没有办法达成一致，最后得到双输的结果。但是为什么客户总要得寸进尺地不断提出过分的要求呢？客户不明白这个道理吗？
销售代表在遇到谈判的僵局时，可以询问客户，“您是希望只做一次买卖呢？还是希望我们在销售之后继续提供良好的服务？”客户的答案当然是后者。销售代表可以说：“如果每一次厂家都陪钱，厂家怎么能向客户提供长期的优质的服务和支持呢？”
销售代表是使客户梦想成真的人，而不是掏客户腰包的人。销售代表要让客户明白这一点。
在案例中，客户一直不断索取更多的利益，如果最终因此没办法达成协议，客户不能建立电子商务实验，IBM也不能赢取定单，是一个双输的结果。

3、对事不对人
案例中，湖北的销售代表坚持对事不对人的原则。客户的要求可能是难以接受的，但也是情有可原的，客户当然要争取最大的利益。销售代表没有生硬地拒绝客户的要求，而是表示理解，然后采用拖延战术，使得客户得不到十全十美的结果，保护了自己的利益，使得谈判成为双赢的结果，否则结果很可能是客户赢，自己输。

4、谈判底线
销售代表在谈判之前应当制定自己的谈判底线，这意味着与相关部门的沟通。同时销售代表也需要判断客户的底线在哪里。在案例中，销售代表已经判断出电子商务的项目对客户至关重要，不可能放弃。有了这个结论，他就可以在谈判桌上保护自己的利益。

5、谈判立场后的利益
关于双方谈判立场背后的利益，有一个故事：

母亲带回来一个又大又鲜艳的橘子，两个女儿非常高兴，都希望得到它。橘子只有一个，怎么分给两个女儿？她拿来刀将橘子切成两半，一个女儿得到一半。两个女儿拿了自己的一半跑回自己的房间，母亲去厨房做晚餐。不外，晚餐做完了，母亲去叫两个女儿来吃饭，来到大女儿的房间，发现女儿将橘子榨成了果汁，橘子皮扔在垃圾桶里，小女儿正在将橘子皮切成丝 ，小女儿要将这些橘子丝拿到学校去与同学一起做蛋糕。
在这个故事中，每个女儿都希望得到橘子，这是她们的立场。橘子只有这么大，一个人多了，另一个就少了，因此他们的立场是对立的。母亲采取了很公平的做法，一刀切开，一人一半。母亲后来发现，大女儿是将橘子榨汁来喝，而小女儿是要橘子皮来做蛋糕。她们的立场是对立的，但是她们的利益并不矛盾。
这个故事告诉我们，谈判双方应该寻求对立立场后面不同的利益。根据这此利益找到双赢的结果。

二、五十万美元的打印机

案例46：打印机
客户要建立计费系统，但没有计划采购打印机。销售代表仅仅讲了一个故事，客户立即花了五十万美元采购了一台当时最高端的打印机。销售代表讲了什么？为什么客户这么痛快地买了这台昂贵的打印机？
1997年，全国的电信系统建立客户服务系统以提高服务质量。一个电信局客户已经签定了购买网络设备和服务器的合同，客户们来北京开会，销售代表趁机邀请客户参观展示中心。
那时，IBM在复兴门外的光大大厦有一层展示中心，价值数千万美元的全线产品可以供客户参观和测试。客户来到ITC，首先看了他们订购的超级计算机，也就是刚击败卡斯帕罗夫的深蓝。其实，它的正式名称RS/6000SP，客户们仔细地了解了深蓝的尺寸和供电要求，以便为到货以后机房做准备。
看完深蓝以后，客户顺便参见了其他产品。当他们走到一台大型打印机前时，有一位销售代表正站在旁边。她主动地向客户介绍打印机的情况，这是一台中档高速打印机，用于银行打印信用卡和电信局电话费的账单。客户对打印机非常有兴趣，开始与销售代表讨论起来。很多客户投诉电信局只收钱，却不寄账单。电信局考虑到一个城市的电话数目约有五十万，要在十天的出账时间内打印出来，折叠和装入信封并寄出账单的工作量非常大，而且一定要花费很大的人力和费用。
销售代表了解了客户的处境，拿出一个册子，册子中装满了各种样品，都是国外打印中心的样品。她挑出一份国外电信局的电话账单样品。向客户讲到：
“现在中国电信的客户还不能收到电话账单，这样客户去缴费时并不知道应该缴多少钱，而且客户查询通话记录也很不方便。如果贵局率先在国内首先给客户寄出账单，一定会成为国内曜服务的一个突破。”
“至于工作量，你们不用担心。我们还有更高端的打印设备，每分钟可以打印近三百页，一天八个小时可以打印十四万页，完全可以满足打印速度的要求。”
“打印速度的问题解决了，可是折叠和装信封的工作量仍然很大。”
“您考虑的十分周全。以前我去参观过一个国内的电信局，他们为了给客户寄电话账单，组织了三十几个女工专门来折叠信纸并装入信封。耗费很大的人力，而且难免会出错。并且没有人愿意成天折叠信纸和装信封，人员的管理也有问题。因此我们的打印机能够解决您这方面的难题。”
“难道你们的打印机也能折叠信纸并装入信封？”
‘没错，还不仅如此。我们的打印机还能自动打印收信人的地址。打印机后面附加了裁纸机，自动按照您的要求将纸裁成您设计的样式，裁纸机之后是折纸机，将打印纸按照信纸的样子折叠好，然后折好的信纸就进入了装封机，其实信封也是一张纸，在信纸的下面，当信纸到达后，信封纸将信纸包起来，装封机将信封粘起来，就成了一封信。而且信封的正面有一个覆盖了塑料薄膜的窗口，刚好将信纸上打印的地址露出来。这样打印机一边读取数据库中的资料，装封好的信件就迅速地从这边出来了。”
“是吗？国内有这种打印机在使用吗？”
“现在只有北京和上海的几个银行在使用。贵局关于寄电话账单方面有什么考虑吗？”
“我们一直希望能够给客户寄账单，但是一方面的障碍是打印和装封速度，另外一个考虑是地址的问题。很多电话客户的地址并不详细，我们担心不能向全部的客户提供这种服务。”
“这的确很重要。为什么一定要全部地向每个客户提供这样的服务？”
“我们应该向客户提供一致的服务，能够向全部客户提供服务是最好的。”
“您估计暂时能够知道多少电话用户的地址？”
“应该有百分之八十以上。”
“能够给百分之八十以上的电话用户寄话单也是一个很大的成绩。您还有其他的顾虑吗？”
“另外还有费用的问题。我们了解到除了一次购买的费用，打印机耗材的费用也很高。”
“的确。除了购买打印机需要买打印纸外还需要定期维护打印机并定期购买墨粉。不过，这种打印机也可以给您带来可观的收入。”
“有可观的收入？哦，我们可以收客户寄话单的费用。”
“对，如果，每封话单收入一元钱，扣掉邮费和打印纸的成本，每封信有五毛钱的收入。一年就有大约三百成的收入，不到两年打印机的收入就回来了。”
“由于电信避一个月只有十天打印话单，国外电话局的打印中心还提供给其他的机构使用，并收取费用。在国外还非常流行另一种利用打印中心赢利的方法。”
“是吗？有什么好办法？”
“一般来讲，拥有电话的家庭都属于在城市中收入较高的阶层，是厂家销售产品的最佳对象。电信局掌握了这些家庭的地址并可以定期地寄信给他们，这是一个非常有利的资源。很多商场和餐厅找到电话局愿意付费在电话账单中夹寄广告。我上次去美国参观时，就看到一家电信局用我们的打印机夹寄广告。与电视广告相比，信件广告的费用更低，针对怀更强，因此在国外非常受欢迎。”
“这是一个好的广告方式。”
“这些广告收入完全可以支付耗材的费用，从经济上讲也非常划算。因此向客户提供账单是一个一举三得的好项目。电信局可以向客户提供更好的服务电话客户可以定期地收到账单，广告厂商有一个非常好的广告机会。”
参观结束了，客户表示出了强烈的兴趣。回去不久，客户开会后决定买入最高端的打印机，开始提供寄账单的服务。

1、为什么客户需要顾问型销售
1996年，AT&T一分为二、分别是专门经营电信运营业务的AT&T和经营电信设备研究、开发和销售的Lucent。分家以后，AT&T立即宣布与IBM达成十年约三十亿美元的外包合同，将这个公司的计算机系统包给IBM，同时AT&T的三千名负责信息系统的工程师也由IBM接收。在回答媒体时，AT&T的行政总裁谈到：AT&T是电信运营的专家并不是计算机系统的专家，所以我把这个部门分离出去，这样我们更能够集中精力于我们的主业。这三千个工程师在AT&T只能支持一家公司，在IBM，这些工程师不仅可以支持AT&T，同时也可以支持其他的客户。
现代社会的分工越来越细，例如，我们家里需要电视机，但并非是研究电视的专家，因此我们买电视机需要听取专家的意见；我们需要买衣服，但不是服装设计和质地的专家，因此我们买衣服时也需要听取专家的意见。朋友和同事可能可以提供一些经验和意见，买家一定要听取厂家的意见。客户听取厂家意见的目的是：我应该买什么样的产品能够满足我的要求。

2、打开客户的心扉
客户来到销售代表面前，希望了解应该买什么样的产品来满足需求，同时客户也知道销售代表急于把产品卖出去，销售代表会不会为了将产品卖出去而夸大他的产品？他现在给出的承诺真的能够兑现吗？如果销售代表不能取得客户的信赖，无论说得多么天花乱附也不能打动客户。因此销售代表在向客户提出建议之前应该与客户建立互信的关系。
建立互信的关系的第一步是要进入客户的视野并树立形象。很多公司能够提供满足客户需求的产品，但是客户只会与少数的公司洽谈。客户选择的依据是对厂家的理解，即厂家在客户心目中的形象。我们前面谈到的巡回展、展览会、广告都是市场部门帮助销售代表进入客户视野并树立形象的好办法。客户就像在街上寻找餐馆的行人，行人先要确定要吃一顿快餐还是一顿丰盛的大餐，西餐还是中餐（川菜、上海菜还是广东菜？），然后才开始在视野所及的街道上寻找，直到找到他认为能够满足需要的餐馆。
建立互信的第二步是展现优势并使客户敞开心扉。行人找到了一家餐馆并推门而入，这时行人开始打量这个餐馆，看看这个餐馆的环境怎么样，是不是卫生？看看有没有座位，要不要等很久？如果可以接受，客户才会找到座位做下来，等服务员来点菜。在这个过程中，客户一旦发现这个餐馆不如预想，可能就会出来，继续寻找。客户在重要的采购中更加慎重，直到觉得这个厂家有优势和价值，客户才会敞开心扉，谈出他的要求。这时客户与销售代表的互信才建立起来。

3、以客户动机、需求利益导向的沟通

在打印机案例中，客户的采购的动机是什么？请在下面五个答案中选择一个：
A 提供电话客户满意的服务
B 在全国第一个建立电话账单邮寄系统，成为行业内服务的典范
C 向客户提供增值服务并提高电信局收入
D 尽快，更好地满足领导的要求，得到领导的认可和赏识
E 以上全是

答案A有可能，因为这个客户是一个分析型的人，他希望把事情做好后自然能得到认可。这类人埋头苦干不太计较眼前的得失并在做事过程中坚持原则。这类客户以技术和事情为行动的导向。
答案B也有可能，因为客户是一个表现型的人，他希望尽快做出成绩得到其他人的认可。这类人可能不会注意事情的细节，只关心最终的结果能否达到目的。这类客户以自己的表现为行动的导向。
答案C也可能对，因为客户是一个领导型的人，他运行一个公司或者部门并设立了自己的目标。向客户提供电话账单可以提高客户的满意度并且在财务上有益，所以他以策略为导向做出决定。
答案D同样有可能，老板交代下来要给客户寄电话账单，那么就要找到能满足领导要求的打印机。这类客户是跟随者，他们领会领导的意图，按照领导的意图行事。

所以这个问题没明确的答案，一切依赖于销售代表对客户的了解。销售代表要明白客户终极的动机是客户个人和机构利益和共同点，即客户本人希望通过这个项目达到什么目的。建立在客户动机之上的才是客户的需求，与了解客户动机相比，客户更容易谈出需求。销售代表掌握的是产品的特性、益处和证据。使客户信服就是顾问型销售的本质。

4、跟踪并提出反馈
客户购买之后并不一定能够使产品的特性充分发挥达到客户的要求。销售代表应该继续向客户提供建议和听取反馈，确保客户能够得到理想的结果。这个过程本身也是一个建立互信的过程，经过跟踪和反馈，销售代表才能与客户建立长期的合作伙伴关系。

三、飞行销售

案例47：一百六十分钟
一个价值大约一亿元的项目正在进展，但是销售代表还没有见过决策人——客户的局长。一般的拜访只能达成一般的目的，而销售代表必须与局长建立良好的关系并取得他的支持。销售代表得知局长要去深圳开会，灵机一动，产生了一个好办法。果然，信贷表很快与局长建立了互信的关系。这是什么办法？
一家计算机公司的销售代表他负责一个金额达到上亿元的全国性的项目，已经做了很久。客户已经经过了酝酿、设计和评估的阶段，马上就要做决定了。但是销售代表还没有见过做决定的局长，他可以正式与经理起拜访局长，但他不满意这样的效果。他经历过太多这样的拜访：双方有礼貌地握手，谈一些海阔天空的话题，然后握手告别。销售代表需要一次与众不同的，一棰定音的拜访。
他和客户的工程师关系很好，这时他听到了一个消息：局长将要去深圳开会。这是一个难得的机会，一个主意跃入了他的大脑。
他要到局长的般班信息，又去客户宣传栏里仔细地记清了局长的样子，定了同一班去深圳的机要，提前两个小时来到了北京首都机场。他没有带行李，买了机场建设费后来到行李口。他并没有直接输登机手续，而是拿出报纸坐在一旁。不久，旅客们陆续地排队办理手续，他一边看报纸，一边观察着。终于他等到了局长，一个人提着行李过来。销售代表立即从他后面绕过来，排在他的身后。拿到登机牌后，他也没有与局长打招呼，直接进入候机厅。
飞机就要起飞了，销售代表登上了飞机，拿出准备好的杂志。坐到自己的座位上，他带的杂志是商业周刊，这期专门谈到了全球的电信市场，封面的专题就是关于全球电信市场的大幅照片。局长一定会对这本杂志感兴趣的。
一会儿，局长也随着人流来到了销售代表的座位旁，并且坐在了他的旁边。果然不出所料，机场发登机牌是按照排队的顺序。因此销售代表就被安排在局长的身旁。
飞机起飞了，销售代表拿出了准备好的杂志仔细地看了起来。他很快地将杂志翻完了，放在自己的面前。局长看到了封面，犹豫了一下，还是向他请求借来看了。
北京到深圳有两个小时四十分钟的时间，销售代表将书借给局长以后，就和局长攀谈起来。两个人都是电信运营的专家，自然聊得十分投机。销售代表对局长进行过研究，很快地与局长建立了互信的关系。
下飞机之后，销售代表本想直接返回北京。但是看到局长相逢恨晚的目光，就决定留下来。他要来局长的手机并约好第二天一起去打高尔夫。
他回到北京之后，合同很快就签定了。

1、以人为本的销售
猎手型的销售代表看到的是客户采购机构的要求，关注的是定单并以定单为导向进行销售。顾问型销售代表看到采购要求是因为客户机构运做产生的，他关注的是客户的机构并以客户为导向。客户的长期合作伙伴看到客户需要采购是因为高层主管制定的策略和目标发展的结果，销售代表以客户的高层主管为导向，即以人为本。
客户产生采购要求 定单 以定单为导向
采购要求是客户业务发展目标和策略的结果 客户 机构 以客户为导向
发展目标和策略由客户的高层行政主管决定 高层决策人 以人为本的销售

2、接触高层客户并建立互信
采购是由于高层客户的目标和策略产生的，高层客户就成为采购的启动者和决策者并成为采购的关键，销售代表要取得高层客户的支持这是赢取定单的关键。每个销售代表都知道对高层客户进行销售的第一个难处就是接触他们，这需要销售代表发挥创造性和鼓足勇气。假设你去拜访客户时，你在电梯上遇到了客户的局长，你应该怎么办？

A 装做没看见，反正我也不是来拜访他的
B 如果他没注意到我，我就与他打个招呼
C 流动上前打招呼、握手并攀谈
D 主动上前打招呼、握手攀谈，电梯找开后随着局长一起来到办公室

设想一下，如果你自己真的遇到这样的情形，你会怎么办呢？超级销售代表必须选择D。

3、根据客户策略进行销售
对于高层客户，销售代表已经不是根据客户的需求来介绍利益和特性了。因为高层客户的兴趣不在于产品的特性。卖电话交换机的销售代表不应该在省邮电管理局局长面前介绍交换机的尺寸和供电情况以及对客户机房的益处。卖药品的销售代表不需要向医院的院长介绍感冒药一次应该给病人开几片。因为高层客户的思维已经跳出这个范围。高层客户在思考什么？销售代表应该怎么销售？

客户关心的对象 方法 销售代表的推销方向
目标和任务 策略 采购对客户策略的帮助
组织和结构 用人和政治 利用高层客户与管理层互相影响
流程和制度 管理和监督 利用客户的管理流程掌握销售时机

小结：高级销售技巧
一、销售谈判技巧
销售谈判的时机
双赢原则
对事不对人
谈判底线
谈判立场后的利益

二、顾问型销售
为什么客户需要顾问型销售
打开客户的心扉
以客户动机、需求和利益为导向的沟通
跟踪并提出反馈

三、高层客户销售
以人为本的销售
接触高层客户并建立互信
根据客户策略进行销售

后 记

“9.11”后的一天，我看到一堆销售代表正在一起抽烟，便过去打了个招呼。其中一位销售代表正在大骂本•拉登。奇怪的是，他并不是骂本•拉登伤及无辜，而是骂本•拉登将他害得很惨。
“你有亲戚和朋友在美国遇害？”“没有。”“那为什么本•拉登害得你好惨。”“本•拉登害得我完成不了这个季度的销售任务。”“怎么可能？”“我刚签了一个大定单，我这个季度的销售任务就指着这个定单了。合同已经签了，我答应客户10月1日前交货。可是本•拉登将纽约的世贸中心炸了，美国航空管制，货物运不出来。这笔定单中的一个重要部件只能从美国进口。”“那你和客户解释一下，天灾人祸，难免嘛！”“客户也着急呀。人家的新大楼等着用，营业厅的电脑不到位，公司就不能开业。”突然，销售代表眼睛一亮，象抓到救命稻草一样，问我：“对了，你负责销售培训，你一定有办法。你说，这种情况用什么销售技巧可以解决呢？”我被问住了，不知道答案。
2000年年底，我从销售队伍转来培训部门已经半年了，设计和安排了很多培训，并将自己的实际案例讲出来与销售代表都很满意这些培训，我对自己的工作也十分满意。这时公司的组织结构又有调整，从美国来了一个主管销售的总监。他询问了培训的效果之后，问我：“好的销售代表能够培训出来吗？”我开始思考这个问题，发现居然不能，因为销售代表只有通过赢取一个接一个的定单才能成为真正优秀的销售代表。既然培训不出来好的销售代表，培训工作有什么意义？培训到底对提高销售代表的业绩有什么帮助？通过销售培训，销售代表确实知道了这些销售技巧，但是知道销售技巧是否意味着销售代表在实践中会运用这些技巧？
我发现在培训后，销售代表并没有实战中作用学到的销售技巧，因此大多数销售培训都变成了昂贵的糖果：大家都喊着要培训，因此老板找一家培训公司，销售代表们参加了培训，大家知道了这些销售技巧，感觉很好，但是并没有在实践中运用。这样的培训就象糖果一样，很好吃，但是没有糖果也无所谓，吃不吃效果都一样。我发现大多数培训居然都是这样。为什么会发生这样的情况？我发现责任不在于培训公司、销售代表或者任何一个人，因为大家都培训的期望太高了。
我刚成家的时候，没有回家就洗手的习惯，我太太很不满意。所以她郑重地与我谈了一次，希望我回家之后一定要先洗手。我当场痛快地同意了但第二天回家以后，我又痛快地忘记了。这里所说的，不仅仅是洗手；刷完牙之后，牙刷要大头朝上；到家以后要先换拖鞋；衣服脏了要换下来。我太太提出了一大堆要求，但是我还是一次一次地忘记。直到现在，我太太还在不断纠正我的这些坏习惯。销售也一样，培训结束之后，让销售代表立即改变销售行为和习惯，这是不现实的。销售代表也需要一个好“太太”，每天耐心地指出销售代表的不正确的销售行为，并示范给销售代表，然后再鼓励销售代表自己去尝试。其实，这就是销售经理的管理和指导技巧。针对销售代表的销售培训、针对销售经理的销售管理和销售指导培训加在一起才可以使销售业绩的提升得到立竿见影的效果。
2001年11月前，有十二个销售代表加入了公司。在这之前，新销售代表第一个季度的销售额平均为二十万美元，我计划通过一个季度的培训将销售额提高到四十万美元。
首先，我们调整了销售培训的内容。将以前一周的培训时间延长到三周。培训包括四个部分：公司介绍和戴尔商业模式、与销售相关部门介绍、产品介绍以及销售技巧培训。我们还增考试和模拟拜访客户，让销售代表尽量在培训时练习这些技巧。然后，我们确立了明确的目标，即每个销售代表必须在第三季度里完成四十万美元的任务，否则不能通过试用期。最后，我们为销售代表制定了一个培训后的销售计划。要求他们每周将结果通过邮件传给我，我定期与他们进行电话会议，检查结果并分享经验和了解进展。目的是确保他们在培训之后能够将技巧用于实践，并讨论他们在实际销售时会遇到各种问题。
培训之后，经过一季度，这一期销售代表的平均销售额达到五十六万美元，超出了我们预期的目标。通过这次新员工培训，我发现确保销售技巧能够发挥作用的关键是培训结束之后的指导和管理。怎么能帮助销售经理提高他们的管理和指导技巧呢？
有了这次成功，我开始在公司时推广计划。首先我挑出了业绩不好的百分之二二睥销售代表，希望能够在一个季度里将他们的业绩大大提高。2001年的第一个季度，他们平均完成百分之五十的任务，我希望能够将他们的业绩提高到百分之七十以上。
由于工作量很大，我请他们的经理也参与进来并成为这个活动的主角，还取得了销售总监的支持经过一个月的培训辅导，结果是好坏参半，有的取得了很好的成绩，但是有的部门却觉得没有效果。了解原因，我发现之所以有的部门成绩不好是因为两个原因：一个原因是有的销售经理不知道怎么去指导销售代表进行销售。这些经理刚被提升做经理，虽然以前业绩优秀，但并不知道怎么指导下属。另一个原因是有些销售经理自己并不知道怎么进行销售，因此很难辅导这些销售代表。现实就是这样，有很多销售经理并不是销售代表出身的。
因此，要提高销售业绩，必须将销售培训、管理和指导看作是一个系统工程，必须三者协调共进，同取最佳值。
每个公司都希望自己拥有一支战无不胜的销售铁军。要建立这样队伍，公司的销售经理们责无旁贷。怎么做呢？
建立有机的培训体系是首要环节。培训并非越多越多，而应该在正确的时机提供正确的培训。一个好的培训体系中的销售培训课程应该包括五个方面内容：销售技巧、企业文化、技术知识、成功案例和销售管理流程。在培训中，为了使销售管理和销售指导更实用和更有针对性，对销售经理的培训要根据销售技能来设计。培训公司只能提供销售技巧，不能提供全部的内容。大型跨国公司的做法是请专业的培训公司以销售技巧为核心专门为公司设计培训内容。惠普挑选资深的销售经理参加针对指导老师的培训，由自己的指导老师或者销售经理进行培训。这是非常明智的做法。
为销售代表找到“太太”同样也是不可缺少的重要环节。培训出了销售经理，销售经理才能像一位“太太一样，帮助销售代表改变销售行为和习惯，提高销售技能。在日常的管理中，销售经理应该使用报告和表格对销售队伍进行管理和辅导。在戴尔用的是Funnel和客户资料表格（销售经理可以根据这个表格了解销售代表与客户之间的关系）。在每周的销售会议中，销售代表们和经理可以一卢讲座和分析项目的情况。通过这样的会议，销售经理可以掌握这些技巧是否在实践中运用。
销售经理必须参加销售培训并扮演重要角色。我通常都让销售经理扮演客户和观察者的角色。在销售培训中，没有必要进行喋喋不休的讲解，培训指导老师仅需要简单地用案例与销售代表们一起讨论销售的道理，可以设计场景进行练习。销售代表在练习中才能真正在掌握销售技巧。
销售经理还应该尽量参加销售代表的销售活动。这一方面，销售经理可以与客户的高层建立互信的关系，另一方面，销售经理可以对销售代表进行指导。专门设计的表格可以帮助销售经理评估销售代表在客户面前的表现。
培养一支战无不胜的销售铁军是任何一个企业或公司所希望的，因为它是能为任何一个企业或公司带来财富的财富。我撰写该书。基主旨也就是述说这么一种理念。当然在该书的写作中，既有自己的经济总结，也有其他同行成功的结晶，在此我很感激曾经在有意无意间给于我协作和帮助的人！

2001年12月