马云携众闯关：B2B业务升级转型与物流平台构建.docx

馬雲攜眾闖關：B2B業務升級轉型與物流平台構建
　　（2011年3月）3月6日，香港國際機場。
　　 一個身材不高的中年男子迅速通過安檢口，步伐奇快。 背後兩個安檢員竊竊私語：“也難怪他走這麼快，每分鐘都是錢啊!”十幾分鐘後，這個身影再次出現在一架飛往北京的航班登機口，一個年輕人熱情地上前攀談，臉上寫滿崇拜。 臨近機艙口，一摞報紙堆放在他身旁的架子上，最上面一份報紙的一行黑體大字赫然寫著——“阿里巴巴自曝'欺詐門'馬雲一石三鳥”。
　　眼前這個人，正是在半個月前“懷著憤怒和痛苦”投出那顆石子的人。 2月21日，阿里巴巴(01688.HK)發佈公告稱，為了維護公司的價值觀和誠信原則，2010年清理了約0.8%共計逾千名涉嫌欺詐的“中國供應商”客戶，公司CEO衛哲、COO李旭暉因此引咎辭職，原淘寶網CEO陸兆禧接任衛哲職務。 馬雲在當天給員工的公開信中這樣說：“誠信，是阿里巴巴最珍視的價值觀基礎，這包括我們員工的誠信以及我們為小企業客戶提供一個誠信和安全的網上交易平台。我們希望釋放一個強烈信息，就是任何有損我們文化和價值觀的行為均不可接受。”
　　以自曝家醜形式讓公司的兩位高管下課，這在國內的企業界引起了很大的震動。 一時之間，各種各樣有關陽謀與陰謀的猜測和分析紛至沓來。 有人為馬雲這樣的“刮骨療毒”之舉叫好，覺得他對價值觀和誠信的捍衛令人震撼;有人揣測他這是在藉機鞏固自己在阿里巴巴集團的地位，因為他個人的股份很少，在與股東尤其是雅虎的博弈中地位不利;還有人判斷此時與價值觀整肅毫無關係，衛哲在某種程度上是馬雲的替罪羊，因為阿里巴巴上市之後股價一直沒怎麼上漲，股東層面怎麼樣也得有個交待;也有人分析，這是阿里集團內部政治鬥爭和權力平衡的結果，阿里高管的出走似乎也是個慣例。 更有人在懷疑，阿里此時用此苦肉計，是為了應對中央電視台每年都要搞的3·15消費者維權晚會，說到底是一場公關秀。
　　的確，在這個誠信極其危機和價值觀極度虛偽的時代，為了0.8%的一部分客戶，以如此高尚的理由讓公司的CEO這麼不夠體面地離開，實在匪夷所思。 這也讓我們不得不追問，到底阿里集團內部的價值觀和誠信體系遭受了怎麼樣的破壞，需要以如此極端的方式來解決?
　　而衛哲離開CEO職位之後，阿里巴巴集團如何來縫合其價值觀的缺口呢?這也許是馬雲要闖的第一關：價值觀與業績成長的悖論。 某種程度上來說，互聯網展示平台+強大的直銷團隊是阿里巴巴成功的關鍵。 這樣一個銷售驅動的商業模式中最終因為過於在乎賣家口袋中的銀兩而忽視了其真正的需求，既沒有跟隨客戶需求做出應有的業務創新，更為了銷售指標的達成而突破了誠信底線。 改變阿里巴巴多年來因循的銷售驅動的價值觀，通過對業務模式創新改造，真正做到“客戶第一”，這是馬雲目前必須要面對的問題。
　　馬雲要過的第二關，是電子商務 物流 關。 誰都知道，如今 物流 是製約電子商務發展的最後一個關鍵節點。 馬雲希望藉助淘寶網巨大的交易量，整合外部的 物流企業 ，整合風險投資，共同做成一個開放的電子商務 物流平台 。 目前，這還是淘寶的戰略構想，未來的發展過程中，肯定還會有很多的挑戰。 如果這個平台能夠搭建起來，馬雲算是打造了中國電子商務領域的信息、支付和 物流 3個平台，也算是實現了他“讓天下沒有難做的生意”的理想。
　　最近幾年，有意無意之間，馬雲已經從一位成功的企業家逐漸成為一個文化符號，他的富有激情和鼓動性的演講，他對於創業和企業經營的種種言論，似乎已然成為走向成功的綱領性文件。 沒有人說一個企業家不可以成為意見領袖，但是奠定其最終地位的肯定只能是企​​業的不斷成長。 也許，馬雲需要暫時告別大眾注意力的神壇，回到阿里巴巴集團內部，真正將“客戶第一”的信條貫徹到底，將創新進行到底。 這也許可以算作是馬雲要闖的最為重要的一關。
　　衛哲已去，但馬雲所堅持的價值觀問題重新上路。
　　在過去十年裡，“客戶第一、員工第二、股東第三”已經無數次被馬雲提及。 但作為一種價值觀，“客戶第一”這套說辭並不新鮮，遠比電子商務乃至整個互聯網行業都要古老。
　　真正的問題在於，作為一家電子商務平台企業，阿里巴巴的商業模式能否為之提供有效的支撐，馬雲是否為這一價值觀做出了足夠的權變和製度設計?
　　在2009年阿里巴巴十週年晚會上，馬雲曾表示，如果阿里巴巴要做好新商業文明，具體指標之一就是阿里巴巴將會創造一千萬家小企業的電子商務平台，要為全世界十億人提供消費的平台。
　　換句話說，阿里巴巴的成功不只取決於海量的賣家，還取決於無數的買家。 但在馬雲眼裡，佔據第一位置的“客戶”是誰?在B2B業務，“客戶”是賣家;在C2C業務中，“客戶”也是賣家。 阿里巴巴的B2B和C2C兩大平台坐擁巨大的買家流量，不愁賣家不願付費。 但在最終實現上，電子商務平台仍需要把這種流量轉換為交易量。
　　然而，如果賣家們已經等不來買家、買家又被內外結合的欺詐嚇跑，除了價值觀、 企業管理 等方面的原因，阿里巴巴秉持的這種商業模式本身顯然也需要反思。
　　消失的想像空間
　　從時間上看，馬雲對阿里巴巴B2B業務的反思在上市之初其實就已經開始。 2007年，他在對阿里巴巴中文站員工的講話中就曾明確提出一個問題，“為什麼這麼多年來阿里巴巴網站沒有重大突破?”
　　從根本上講，阿里巴巴B2B這一商業模式的關鍵前提是吸引到了足夠多的買家與賣家(最典型的即是國外買家和國內賣家)。 因為是一個基於互聯網的虛擬展示平台，買賣雙方就可以抽象化為網絡中的流量，阿里巴巴的核心能力就在於能夠通過搜索引擎優化等手段不斷導入買家流量，並將其成功地銷售給賣家。
　　對此，馬雲曾在內部講話中明確表示：“我們是銷售驅動，整個網站不是給買家看的，而是賣家看的。”也就是說，阿里巴巴的成長取決於有越來越多的賣家進場付費。 但是，買家流量(以及更為關鍵的購買轉化率)並非一定與賣家流量的增長成正比。 尤其當全球經濟在2007年前後進入衰退，B2B市場的競爭又開始加劇時，阿里巴巴平台上開始有越來越多的客戶抱怨營銷收益在不斷下降。
　　樂軍是浙江武義縣一家進出口有限公司的外貿部總經理。 與馬雲相比，他的憤怒從2010年前就已經在積聚。
　　接手阿里巴巴的陸兆禧，正在通過加強第三方深度認證服務來彌補短板，他在給員工的信中說：“路走對了，就不怕遠”
　　按照他的描述，阿里巴巴帶來的詢盤量最初一天能有二十幾個，但現在幾天可能還等不到一個。 作為老付費用戶，他這幾年每年付給阿里巴巴的費用就穩定在10萬元左右，不過公司的營收規模卻從一百五六十萬降低到了五六十萬元以內，日子已經非常難過。
　　像樂軍這樣的企業當然並非孤例，如此遭遇給阿里巴巴帶來的直接後果是續簽率的降低。 從數據上看，阿里巴巴過去五年中的增速的確在放緩。 除了在上市前其平均增速超過100%之外，阿里巴巴在2008年的營收增長39%，2009年以及2010年(截至2010年9月)，阿里巴巴營業收入的增長幅度都在30%上下。
　　從另一方面看，“阿里巴巴B2B雖然是互聯網企業，但目前的商業模式缺乏典型互聯網企業的想像空間。因為其核心是'展示平台+直銷團隊'，明年能增長多少，很大程度與直銷員工一年能拜訪多少家企業直接相關。”外貿營銷諮詢服務公司奧道中國CEO夏濤這樣說。
　　顯然，這樣的成長速度並不是很多投資人想看到的那種“爆炸性增長”。 這在一定程度上也導致阿里巴巴在2007年上市之後，其股價表現一直是跌跌不休。 馬雲本人對此似乎並不在乎，因為“我們沒有做任何的事情，股票衝到40元，但我們也沒做任何愚蠢的事情，股票掉到10元”。
　　但這並不意味著他沒有意識到阿里巴巴業務上所面臨的危險。 在2007年，馬雲就​​已經在抱怨“離客戶​​遠了”，價值觀則退化成為一項簡單的考核指標。 對於外界毀譽參半的直銷團隊，馬雲也明確提出一個轉型目標，即要從直銷變成電子商務諮詢師。 到2008年，馬雲在內部講話中已經明確，阿里巴巴的B2B業務必然要面臨一次商業模式的升級。
　　但是，這種升級到底該往哪個方向走呢?
　　兩條路線
　　衛哲任內，阿里巴巴推出的新產品數量其實非常可觀，先後收購了阿里軟件、中國萬網、美國軟件公司Vendio和Auctiva以及深圳一達通，推出了黃金展位、幫助中小企業建站的“ winport旺舖”服務、競價系統“網銷寶”、小額批發平台全球速賣通等許多新項目。
　　衛哲的指導思想本質上與馬雲在阿里巴巴初期依靠免費策略爭奪市場份額一樣，通過降價拉低門檻、同時提供更多的增值產品服務。 但是，時移世易，這一做法卻並未在客戶那裡得到足夠的響應。
　　“阿里巴巴不能老想著賺我某一份錢，你應該想著給我提供更多的服務。”KO褲鉤創始人李棠華說。 他是2008年阿里巴巴的十大網商之一，而且是誠信通代言人。 2004年他就加入誠信通，在此前阿里巴巴內部的關鍵詞競價中，李棠華拿過70多次標王，但當類似的“網銷寶”產品推出後，他卻無意購買。 因為前期在電子商務營銷上已經有了良好的積累，李棠華確信已經不需要再在購買關鍵詞上付費，“即便實在要買，向百度購買也更為直接”。 這導致他付給阿里巴巴的費用總額上，反而開始有所降低，如今一年已經不到十萬塊錢。
　　李棠華曾經向阿里巴巴提出建議，“如今的信息平台已經不稀缺，阿里巴巴應該延伸出更多服務，幫助撮合生意、做成了再收取佣金。”
　　與阿里巴巴不同，淘寶網這幾年成了中國電子商務發展的一個標杆，最近幾年的互聯網創新項目無一不在淘寶平台上先以營銷工具形式出現
　　其實，從衛哲任內推出的這些產品服務項目中可以看到，阿里巴巴從最初的信息展示平台模式中延伸出了兩條新路線，一條是靠產業鏈賺錢，另一條則是靠數據搜索賺錢。
　　靠產業鏈賺錢是客戶和阿里巴巴都認可的，收購深圳一達通，推出小額批發平台全球“速賣通”等動作也都是奔著這個方向去的。 一旦衛哲設定的“WorkatAlibaba”模式形成規模優勢，阿里巴巴的主營收入即有望將信息展示收費切換為佣金提成。 這樣做的好處有兩方面，一是為中小企業解決融資、保險、運輸等更多的貿易服務需求收費項目也更為多元;二是原有信息展示收費因為線下認證的難度過大已經引發巨大的欺詐風險，放棄這部分難收的錢其實可以讓阿里巴巴卸下這個包袱。
　　靠數據搜索賺錢，雖然不一定取得所有客戶的認可，但是隨著平台內用戶量的不斷增加，未來成為專業商機搜索的前景還是會有一定的想像空間。 像收購中國萬網、推出競價系統“網銷寶”和阿里雲等等也都是在為這一路線打基礎。
　　如此，即便在一向強調企業戰略佈局的馬雲眼裡，衛哲這個局布得也算到位。 問題是推進速度不夠理想，商業模式的切換時機遲遲未能到來，而舊有模式下的風險卻趨於失控。
　　從推進難度看，靠產業鏈賺錢這條線，有些關鍵環節(比如阿里銀行、阿里貸款等)的突破很大程度上取決於國家政策環境，推進節奏難以全盤掌控可以理解;靠數據搜索賺錢，阿里巴巴雖然可以做到自主把握，但不幸的是，一邊著急趕路，一邊匆忙變道無可避免地衝破了馬雲為阿里巴巴所設定的價值觀底線。
　　早在2006年，阿里巴巴銷售驅動的特性就已經在 kpi 考核上發生了某些變異。 到了2007年，馬雲和衛哲都已經看到了考核結果導向帶來的弊端，“你希望1000萬PV(點擊)，我就搞出1500萬PV，但是裡面1000萬PV是垃圾”。 2008年，馬雲應該已經感覺到，問題正在越發嚴重，明確提出B2B上市公司“前面跑得太緊，在這兩三年內，他們要給客戶團隊一個休養生息的機會”。
　　然而此刻，來自淘寶網等新業務的輸血需求、香港股市的壓力以及上市公司的考核制度都讓馬雲的這些想法在執行中打了折扣。 從2009年起，阿里巴巴平台上涉嫌欺詐的投訴已經開始越積越多，直至2011年初，不得不以一場公開的人事變動以期換取外部對阿里巴巴的諒解和對內部員工的真正觸動。
　　能力裂變
　　自從阿里巴巴上市之後，整個電子商務B2B行業發展速度明顯放慢。 而在B2B之外，更引人注目的是從2009年開始的B2C熱潮，風險投資和創業者紛紛從B2B轉投B2C。
　　在阿里巴巴集團內，B2B業務的重要程度也在不斷降低，向淘寶等業務的傾斜則非常明顯。 在2008年4月的一次講話中，馬雲直言自己都覺得“淘寶太可怕”其營收“第一年8億元，第二年80多億元，第三年160多億元，第四年430億元，今年1000億元，明年要做到2000億元”。
　　在亮眼的運營數據之外，更重要的是淘寶等平台正在面臨著令所有人激動並緊張不已的創新機遇。
　　這種新的創新機遇在三個維度上全面展開。 其一是橫向的行業競爭，像京東、凡客、噹噹等都在電器、服裝和書籍等行業領域不斷深耕，並繼續拓展新的行業，同時還有更多的細分產品平台不斷出現，競爭正在加劇;其二是縱向的產業鏈競爭，從2010年開始，前幾大電商平台無一例外地投下巨資拓展倉儲、 物流 等線下服務能力，至關重要的購物體驗正在成為一場硬碰硬的速度競賽;其三是虛擬世界中的互聯網創新，在基於搜索引擎的電商營銷之後，社交媒體(SNS)、 ​​團購、位置服務等新的互聯網溝通方式迅速在全球普及，各大電商平台並不想將某類應用拱手讓人，紛紛爭先恐後地擁抱這些新的變化。
　　對於馬雲來說，在目前的電商領域，阿里巴巴整個集團的業務佈局顯然仍然是最完備的一個。 從數據流(阿里巴巴加淘寶)到資金流(支付寶加阿里銀行)，再到 物流 (“大 物流平台 ”計劃)，阿里巴巴集團已經佔全。
　　而除了縱向拓展，阿里巴巴集團在另外兩個方面的拓展更多基於淘寶平台展開。 針對競爭對手，淘寶不斷細分出垂直的行業領域。 從名鞋館到電器城，都是如此，而且正在把這種垂直細分領域通過線下的體驗館加以固化。
　　“在很多網商眼裡，淘寶的重要性要大過京東。”艾倫艾妮(中國)兒童家居系統有限公司總經理俞雷此前曾在淘寶商城裡運作過一個廚房電器 品牌 ，他說：“因為淘寶不但擁有巨大的流量，而且與京東商城的買手模式不同，淘寶還是一個營銷平台。”尤其對於那些把互聯網當作營銷渠道的新興 品牌 ，就更看重淘寶平台所提供的商舖頁面等主動性很強的營銷工具。
　　事實上，最近幾年中的互聯網創新項目無一不在淘寶平台上最先以營銷工具的面目出現，比如SNS類淘寶有淘江湖，團購類則推出了聚划算。
　　以聚划算為例，最初只是歸屬於淘寶商城之下的一個營銷工具，與國內那些獨立的團購網站相比，它並不對參與團購的商家收取扣點，所有的交易最終要通過淘寶商城結算。 聚划算一經推出，立刻就像2009年淘寶推出的秒殺一樣，成為很多商城商家爭搶的最熱項目。 目前聚划算每天只有有限的十幾組商品，據稱排隊參與團購的商家排期已經排到今年“五·一”之後。 不過，最新信息稱，因為國內團購類項目的迅速發展，聚划算已經正式從淘寶商城獨立出來，會面向全網開放。 這一最新的銷售模式加上淘寶網具備的龐大買家流量，聚划算在國內的團購市場中的地位無疑舉足輕重。
　　隨著業務規模的不斷擴張，淘寶等新業務平台已經形成了一種與阿里巴巴B2B平台截然不同的氣質。 當阿里巴巴B2B仍然依靠直銷隊伍的銷售能力所驅動時，淘寶則通過對新興互聯網技術和傳統行業特性的兼收並蓄構建起了一套強大的平台運營能力。
　　這一運營能力不止體現為阿里巴巴集團內部對各種技術創新和專業知識的迅速吸納，還體現在一個正在形成的開放生態系統。 淘寶平台上的網貨營銷千頭萬緒，其數千人的規模早已無法應付。 支付寶在當初會把其底層技術交給老外去做。 時至今日，淘寶60%的系統開發都是由國外團隊外包完成。 在開放政策之下，從具體的店鋪運營到設計裝修等環節，滲透到各種行業類目的第三方開發者已經為數眾多，為淘寶的用戶解決了無數個性化需求。
　　買家第一
　　如今，不管是網商需求、業內分析還是阿里巴巴的整合動作都已指明，B2B和C2C兩大平台的整合必將繼續深入。 只是與以前B2B業務向C2C業務輸血相反的是，此番已經變成是後者向前者輸出更為“先進”的運營能力和經驗(是否有具體的資產輸出留待資本市場驗證)。
　　對於B2B業務來講，如何盡快度過商業模式切換的陣痛期至關重要。 對於原有的商業模式，阿里巴巴正在通過加強第三方深度認證服務來彌補短板，但據稱涉及線下認證，成本十分巨大。 陸兆禧雖然在內部公開信表示：“路走對了，就不怕遠”。 但是到底能走多遠，這個並不確定。
　　在淘寶網和B2B公司的合作上，淘寶此前就有分銷平台、無名良品，可以在某些節點上與阿里巴巴打通，此後這類節點無疑將繼續增加。
　　展望未來兩年，阿里巴巴到底如何定位自己的核心競爭力依然值得探究。 放眼全球，從Google到Facebook再到Groupon，一家互聯網企業的工程師文化是否足夠強勢似乎已經成為決定其創新發展能力的關鍵。 在阿里巴巴，技術人員的比例的確在上升，高管們也開始頻繁提及數據的力量。 但馬雲曾經表示，電子商務的核心不是技術，而阿里巴巴的創新同樣不能寄希望於越來越多的產品經理和工程師。 有分析認為，如今阿里巴巴集團的技術能力依然不夠突出，雖然馬雲已經決定通過開放的API引入第三方力量服務淘寶用戶，但要希望像Facebook、Groupon等這樣的創新能夠內生，阿里巴巴顯然還需要做得更多。
　　舊痛之外，新的風險依然在潛滋暗長。
　　在B2B業務中，個別賣家客戶能與阿里巴巴內部員工合謀欺詐，同時傷害了其他合規賣家和廣大的買家。 如今在淘寶平台，類似的利益驅動依然存在，而且正在變得更加誘人。 某電商從業人員曾表示，要在把網貨的電子商務做好，只要做到“產品質量行+淘寶說你行+折扣要行”等三個要素就足以成功。 淘寶平台的巨大買家流量和豐富的營銷工具已經給淘寶以及其員工個體帶來巨大的尋租空間，未來的運營流程設置能否讓所有交易環節更加合規依然值得馬雲警惕。
　　從趨勢上看，未來的電子商務必然是買家市場。 阿里巴巴過去所有的業務實踐無一不是在為千萬個賣家提供各種增值服務，但同時也把重要的分享、評價權力還給了上億買家。 我們認為，只要阿里巴巴還在收取賣家客戶的費用，馬雲“客戶第一的價值觀可能就不會改變，但在這一價值觀的背面，所有電子商務從業人員應該還要看到四個大字，那就是——買家第一。
　　與其競爭對手卓越亞馬遜、京東等相比較，淘寶的 物流 還有大的差距?
　　卓越亞馬遜在北京通州的第一運營中心倉庫，總面積達4萬平方米，現存放100多萬種商品。 2010年該倉庫的揀貨效率提升了38%，基本可以實現當天晚上11點前下的訂單，保證第二天送達。 卓越亞馬遜甚至還推出了“預約送貨”服務,消費者可以指定在上午或下午送貨，未來還會將預約時間差進一步縮小到小時甚至到分。
　　京東商城捨得投入人力，僅北京地區就有幾百號快遞人員， 倉庫管理 也主要以人為主。 京東要求從客戶提交訂單到發貨，不能超過60分鐘，還推出了“211限時達”配送服務(每天11點前下訂單，下午送達;23點前下訂單，次日上午送達)。 有人說，是京東將消費者的胃口拔高了。
　　相比較而言，淘寶的 物流 配送顯然沒有這麼快速。 雖然馬雲在 物流 產業裡很是投資了幾家企業，也做了長時間的考察，但是毫無疑問的是，在註重客戶體驗的今天，淘寶網的 物流 配送速度明顯不如競爭對手。
　　淘寶網今年1月份的最新數據是每天產生包裹800萬件。 中國快遞業2010年接件量為24億件，快遞業務收入完成573億元，是5年前的3倍。 如今我們是世界上第三個快件日處理量超過1000萬件的國家。 這其中一半業務要托淘寶的福
　　此時的馬雲開始焦慮：“淘寶明年一天可能有2000萬個訂單，一天製造包裹1500萬件，我們準備好了沒有?”去年光棍節(2011年11月11日)促銷，交易額衝至19.5億元的峰值，但喜悅和局促相伴而至，隨之而來的是全國很多商戶大面積“爆倉”的盛況。
　　淘寶推動了中國快遞業的飛速前進，卻也令其發展掣肘過早地大白於天下。 馬雲打造了阿里巴巴和淘寶平台，推出了支付寶，最終解決了電子商務中信息流和資金流。 但在電子商務第三大重要層面—— 物流 上，馬雲卻一直沒有找到感覺。
　　1月19日，阿里巴巴集團首度公佈集團 物流戰略 ，共由四部分組成。 其一：淘寶網未來會按照大 物流 計劃中的 物流 寶平台、 物流 合作夥伴體係以及 物流服務 標準體係等三大塊內容去發展 物流服務 保障能力;其二，阿里巴巴集團將全力推動社會化 物流平台 的建設;其三，阿里巴巴集團將大力投資建設全國性的倉儲網絡平台，推動解決 物流 行業面臨的重要的物理瓶頸;其四，上市公司阿里巴巴(1688.HK)將在外貿領域同樣大力推動出口 物流服務 的發展。
　　阿里巴巴集團總參謀長曾鳴做了這樣的簡化：我們只做兩件事情， 物流 寶(也就是信息管理系統)和倉儲(只負責建倉不負責管理運營)。 “除了這兩個環節，阿里巴巴集團原則上不再介入 物流 中其他環節，但是我們會跟眾多VC、PE和其他投資合作，吸引千億資金投資 物流 行業各個領域的企業。”有人曾總結，淘寶的 物流戰略 實際上就是要做成一個“ 第四方物流 平台”類的東西。
　　在這個有進有退的戰略背後，是馬雲新的平台夢想。 他要打造的是一個能夠與電子商務神經協同律動、以阿里巴巴和淘寶網為中心的高效運作的社會化 物流 生態系統。 雖然中國已經成為世界上第三個快件日處理量超過1000萬件的國家，但是中國的 物流 產業環境卻相對分散甚至混亂：雖然有EMS和UPS這樣的巨型企業，但是民營中小企業是主流，從業人數眾多但效率不高，道路運輸環境複雜， 物流成本 難以控制。 在這種環境中構建新的 物流平台 ，某種程度上甚至可以看作是一種帶有產業再造色彩的社會性工程。 在這樣的挑戰面前，馬雲能行嗎?
　　2012年，淘寶的交易額將達到1萬億元。 馬雲認為，在1萬億到3萬億之間， 物流 是個巨大的障礙。 為了解決這個問題，他做了大量的準備，據說阿里集團第一期進入 物流 領域的資金有100億元!如此高舉高打，馬雲的發力點會先落在哪裡呢?
　　阿里大倉如何建
　　阿里投資的人又來了。 “這次雙方之間會基本敲定入股比例。”上海酷武 物流 有限公司的聯合創始人孫靖凱這樣說。 這家公司是他的第三次創業，今年他才27歲。
　　酷武成立於2010年4月8日，寓意“四通八達”，孫靖凱是三個聯合創始人之一。 從去年6月份接到淘寶C店的第一個 物流 訂單以來，不到一年時間，酷武已為50多個 品牌 服務，其中還承接了淘寶商超的所有 物流 運營，倉庫面積已經從最初的600平方米成長到1.5萬平米。
　　從去年底開始，阿里投資的人便開始與酷武接觸，馬雲還親自請酷武的高管吃了頓飯。 阿里最初的意願就是想直接控股酷武，但遭到了拒絕。 阿里投資的人曾笑稱，酷武是第一個拒絕阿里投資的 物流公司 。 多次周旋之後，阿里放低身段以“小股東”身份進入。
　　卓越亞馬遜在北京通州的第一運營中心倉庫，總面積達4萬平方米，現存放100多萬種商品。 2010年該倉庫的揀貨效率提升了38%，基本可以實現當天晚上11點前下的訂單，保證第二天送達
　　這表明了馬雲對 物流 業思考方向的轉變。 先前投資百世 物流 和星辰急便兩家公司，似乎有些沒有思考清楚。 百世主要以B2B 物流 業務為主，而現在急需疏通的卻是到C端的 物流 ;星辰急便則想打造一個類似淘寶的 物流數據 平台，小快遞公司去它那裡找業務，可現在快遞公司們缺的顯然不是業務。 業內曾評價，兩者其實都未切中 物流 要害。 淘寶 物流 寶總監龔濤如今也笑稱，“這兩件事都是小插曲。”
　　建倉，成為淘寶 物流 中的關鍵一環。 但怎麼建?攤開一張中國地圖，阿里集團將在東北、華北、華東、華南、華中、西南和西北7大區域選擇中心位置投資建倉。 在阿里內部的一張 物流規劃 圖中，基本已經選定了7個城市：烏魯木齊、成都、廣州、上海、鄭州、北京、瀋陽。 7大倉建好之後，就相當於淘寶建立了能夠覆蓋全國的干線 物流 。 從這7大倉出發，又可完成向各自區域輻射的支線 物流 ，比如成都大倉將向下覆蓋重慶、貴陽、昆明等城市。 幹線和支線的搭配，如此便可形成了傳統 物流 業常常掛在口頭的夢想：開弓兩把箭，一支幹線一支支線，射向全國。
　　這是一幅極其完整的 物流 藍圖。 但有個問題是，別人建不好的事情，馬雲憑什麼可以建好?首先，這些都將是百萬平方米左右的大倉，要知道京東商城在上海即將建立的“亞洲1號”大倉面積也不過是24萬平方米。 在完全沒有經驗的前提下，如此巨型倉庫該怎麼建?又將怎麼運行?
　　去年9月份，阿里巴巴集團旗下的AlibabaGroupTreasuryLimited，共購買了1350萬股普洛斯股份，佔普洛斯完成IPO後總股本的0.3%。 這似乎說明阿里巴巴在建立中央倉時已有了初步的參考模型。 大倉的運作方式，會選擇普洛斯模式，即：只負責買地建倉庫，至於倉庫運營會交給別人來做。 不過，阿里巴巴會在“建一個什麼樣子的倉庫”上面做更多考慮。
　　龔濤將待建的7大倉稱之為 物流園 區。 在園區內，設計佈局和相關的基礎配套設施都將有所不同。 龔濤舉了個例子說：“以前的房子擺一排就可以了，現在要擺成另外一個形狀;平時一個倉庫需要一個卸貨台，園區內的多個倉庫可能共用一個卸貨台。”現在阿里集團內部正在做這樣的設計，但具體將是怎樣的一個倉庫，“誰也說不出。”
　　與此同時，還要找到適合的第三方 倉儲物流 公司去運營大倉。 這也沒有現成的標準可循，只能在目前服務於“淘寶 物流 寶平台”上的 倉儲物流 公司中選擇。 孫靖凱稱，酷武已被阿里列入運營大倉的公司之一。 阿里在上海的大倉已經基本選定，第三方運營商也基本敲定，一個是酷武，另一個則是五洲在線。
　　酷武的特點是，它具備處理各種複雜商品的能力，其服務的 品牌 中有化妝品、服裝、超市、百貨等完全不同類別的商品。 酷武成功地完成了淘寶2011年春季年貨的準時準確送達，而前一年由安得 物流 則做得不太令人滿意。 五洲在線成立於2007年，最初是一家提供電子商務解決方案的公司，最有名的客戶是傑克瓊斯，日訂單量達1000單以上。 2010年五洲在線才正式轉做 倉儲物流 ，發展速度驚人，在北京、廣州、上海有3處倉庫，共4.3萬平方米。
　　五洲在線梁凱。 在淘寶的平台上，五洲在線最大的競爭力是其數據整合能力，他們甚至覺得自己可以在某種程度上與很多ERP企業競爭
　　不過，五洲在線最吸引阿里的地方是擁有整合產業鏈數據的能力，比如貨物從工廠出來到各級代理商再到門店最後到用戶手中，這一路的 物流數據 均可完成處理。 五洲在線的創始人梁凱甚至有取代當下部分ERP公司的雄心。 酷武和五洲在線幾乎具備了搭建阿里對 物流戰略 的兩大基本要素：倉儲和信息管理能力。
　　在找到第三方 倉儲物流 公司之後，阿里大倉的雛形基本就已具備。 這類倉，你說它是自建也未嘗不可，因為買地建倉是阿里掏出真金白銀幹的。 而從第三方運營來看，它更像一個 第四方物流 平台。 馬雲至少目前並不想從大倉中掙錢，他的原則是“不以賺錢為目的。”
　　阿里為何要如此頗費周折地四處建倉，甚至於像馬雲所說，“臟活累活你們不願意幹的，我幹?”這裡面的蹊蹺之處在於，在越來越激烈的電子商務競爭中，淘寶比誰都需要統一的 物流 配送體系。 京東商城到目前為止雖然僅在13個城市配送貨，但是“211限時送達”卻是個要命的標準：每天11點前下訂單，下午送達;23點前下訂單，次日上午送達。 在大大提升客戶體驗的同時這也算是給電子商務 物流 定了個標準。 你要是做不到這一點，就意味著客戶體驗“比較差”。
　　京東目前只有13個城市，淘寶要做的可遠不止這些，它必須搭建覆蓋全國的 物流平台 。 各地的倉庫只是基本架構，馬雲最看重的是信息系統，這才是淘寶之所以成為平台的奧妙所在。 馬雲的邏輯十分清楚，有了信息系統，淘寶就可以調遣整個商業大盤，從進貨、發貨到出貨、運輸、配送，整個過程一覽無餘。
　　這就像一個金字塔，馬雲做了最底層和最頂層的兩塊內容，而中間具體的服務則交由 第三方物流公司 。 底層很重，頂層很輕，馬雲在管理架構和實施上做了不同的安排。 建倉的事情，交由阿里巴巴集團來做，下設倉儲投資部，協調政府資源和大量資金用於建倉;信息系統則交由淘寶自己來做，也就是“ 物流 寶平台”，歸淘寶自己管理。
　　淘寶“ 物流 寶”威力幾何
　　上海商派網絡科技有限公司(Shopex)總裁李鍾偉雖然沒有介入 物流 ，但作為2009年加入“淘拍檔”的一員，對淘寶的平台理念有著自己的理解，“淘寶只想讓更多的人來這裡買東西，讓這裡的商家生意不難做。”現在的問題是，消費者在淘寶購買東西時，如果是跨店鋪購買，需要支付多次運費，卻無法同時收到商品。 而作為不同的商家來說，也需要分別向快遞公司支付各自的費用。 這對於消費者和商家來說，都是浪費。
　　“我們要幹的事情就是，為不同的商家收集和整合數據，統一發送給快遞公司，原來一筆訂單需要支付給快遞公司5塊錢、兩筆10塊錢，整合之後可能只需要支付6塊錢甚至5塊錢。”李鍾偉稱，這就是Shopex提供的增值服務。 目前使用Shopex標準網店系統的客戶已經超過70萬戶，不過這些都是免費的，賺錢的項目是數據整合增值服務。 比如現在麥包包和五芳齋便完成了 物流數據 的整合，合併訂單給同一個快遞公司，消費者在兩個網店購買兩家的貨品，收到的包裹則只有一個。
　　Shopex只做到商家這一端，而淘寶則需要考慮兩端，讓兩端都省錢。 這些靠什麼來完成?那就是“ 物流 寶”。
　　2008年淘寶內部提出建立“ 物流 寶”平台的設想，龔濤也正是在那時從傳統 物流企業 進入淘寶，專門負責“ 物流 寶”平台的建設。 籌劃了1年以後，2009年12月開始，淘寶網推出合作夥伴計劃，這是“ 物流 寶”平台的重要一項內容。
　　“ 物流 寶平台”是指由淘寶網聯合優秀的倉儲、快遞、軟件等 物流企業 組成服務聯盟，提供一站式電子商務 物流 配送外包服務，解決商家貨物配備和遞送難題的信息平台。 2010年6月“ 物流 寶”平台上線，相應網站也正式開通。 在這個網站上，可以清晰地看到，“ 物流 寶”平台按地域分了華東、華南、華西、華北四個地區，在每個區域都能找到幾個 物流企業 ，比如華東有百世、五洲、安得、伊藤忠、酷武、發網，華南有深圳華強、東莞郵政，華西有西安郵政，華北有伊藤忠。
　　這就相當於淘寶在各地有了分倉，合作夥伴有多少個倉，淘寶便有多少個分倉。 理想狀態是：各地分倉的數據統一管理，可以在各倉之間統一調配貨品，形成統一的服務和收費標準。 買家在淘寶多個網店買了商品後，“ 物流 寶”將這些數據整合後形成一個包裹訂單，選擇就近的一個分倉發給買家，後者也只用付一個包裹的運費。
　　為了這個美妙的理想，“ 物流 寶”平台要做三件事情：其一，向合作夥伴全面開放API接口，使得 物流服務 商、淘寶網賣家和外部商家以及各類電子商務網站實現訂單交易及 物流信息 和商家自身ERP系統打通;其二，制定一個統攬合作夥伴的體驗式服務標準;其三，改進“ 物流 寶”軟件，令其更加智能，比如現在“ 物流 寶”每天導出庫存數設置在500SKU以下，超出的就需要商家自己手工導出;最近“ 物流 寶”也改進了一項功能，以前商家促銷贈禮品時，必須生成兩個SKU，購買的商品的一個，禮品又是一個，這就需要商家自己手動添加，現在則可以生成一個SKU。
　　“ 物流 寶”軟件的改進還僅限於技術問題，更艱難的整合還在於商業環節——讓所有 第三方物流企業 之間的數據打通，讓 第三方物流企業 與所有淘寶商戶的數據都打通。 “ 物流 寶”的商業運作能力是否能達到這個高度?現在的狀態是， 第三方物流企業 各自為陣，自己發展自己的客戶，自己建自己的倉庫，完全是為了自己的業務考慮。
　　龔濤要做的事情就是，跟 第三方物流企業 對接，引入更好的 物流企業 進入，對方要服務好淘寶商戶，淘寶要保證平台運轉正常。 事情僅到此為止，至於未來如何，阿里內部的人都不敢說自己清楚該怎麼做。
　　但是，馬雲卻已經有了更宏大的設想，“我們是社會企業，應該為整個中國電子商務發展基礎建設，你要流量我們提高流量，你要數據我們提供數據，你要 物流 我們幫助建立 物流 。 ”淘寶就像一個百寶箱，商家需要什麼就能拿到什麼。
　　酷武聯合創始人孫靖凱。 酷武成立不到一年時間，已經為50多個 品牌 服務，還承接了淘寶商超的所有 物流 運營
　　這個設想的前提是，7大倉全部建完， 第三方物流企業 併入7大倉，並在 物流 寶平台完成了全面的數據整合。 就好像在最底層和最頂層之間完成了填充，一個名副其實的金字塔搭建完成，商家便可即需即取。 在此之上，馬雲更宏大的設想是，這不只是 物流平台 ，還可以成為分銷平台。
　　以前渠道的貨，一般都要從廠家運往一級代理商再運往二級代理商，再往下運到門店，最後到消費者手中。 如果有退貨或者庫存，就還要涉及 逆向物流 。 一旦有了阿里大倉和 物流 寶平台，那麼就可“貨不動數據動”，貨全部在大倉裡面，只有訂單牽動的數據在 物流 寶平台跑動即可，數據跑到消費者那里之後，貨再從大倉直接發往消費者手中。
　　正如馬雲所設想的，這將極大地節約社會資源。 但這些成本壓縮的前提是，渠道環節的扁平化和 物流 行業的全國性大整合、大洗牌。 毫無疑問，如果馬雲真的實現大分銷平台的設想，影響的商業生態圈將進一步擴大。 有人戲稱甚至將徹底影響國民經濟。
　　生態效應何時展現
　　今年1月19號，在阿里集團 物流戰略 的發布會上，對來自全國各地的 物流企業 ，馬雲說了 ​​這樣的話，“我覺得，未來十年內 物流 業增長速度將超過在座所有人想像，但壞的結果是，今天最成功的 物流公司 絕大多數不會成為十年後最成功的 物流公司 ，這就是行業重新洗牌。”
　　不知道台下的 物流企業 對此有何看法，但是由渠道扁平化所引發的 物流 行業變革也許正在發生。 運動用品、服裝業、鞋業這類公司現有的渠道就已經具備變化特質，因為本身就已經實施了專賣店零售的扁平模式，所以順應潮流改變自己也不難。 女鞋企業百麗集團正在做網上渠道的分銷平台。 目前百麗有8000家線下實體專賣店，線上有1700家零售商。 最近百麗將供線上銷售用的6個倉庫的數據，合併在一起，形成統一的調撥網絡。 在這張網絡中，1700家線上零售商分享庫存、貨物結算價格、貨物的零售價格等等數據。 當調撥成規模以後，百麗再將6個倉庫集中在一起，變成一個大倉。 最後形成一張網、一個倉的模式，也搭建了一個分銷平台。 如同淘寶的大 物流平台 ，只不過百麗的 倉儲物流 並未交由淘寶簽約的 第三方物流公司 來運營，但其網上分銷數據的整合已經交給淘拍檔——Shopex運營。
　　淘寶去年投資的寶尊公司，其業務模式就很像一個大的網上代理商，其創始人仇文彬喜歡用傳統的貿易思維來做網店。 寶尊承接產品 品牌 線上業務，一個 品牌 開多個網店，相當於獲得了一個 品牌 的網上分銷權，所有網店數據由寶尊統一調撥。 仇文彬的概很簡單：“說白了，就是把傳統的大代理制搬到了網上。”好處是，這可以讓寶尊獲得穩定的毛利。 目前寶尊為40多個 品牌 服務，年銷售為2.5億元左右，毛利率在15%17%。 不過，寶尊並不想過多地不涉及 物流 ，自己只建了一個倉，今後並無計劃建倉，而是委託第三方。 這就更像網上渠道代理商了。
　　淘寶的另一合作夥伴，五洲在線也正在搭建網上分銷平台，金帝巧克力的網上分銷權今年中期將交給其運營。 五洲在線的創始人梁凱甚至還有更大的抱負，他可以向上整合製造企業的數據，以便其與分銷平台上的數據完成對接。 “這相當於我們給製造企業重新建一套ERP系統。”梁凱覺得，這甚至有可能取代當下的很多ERP公司提供的產品。
　　不過，這一切還僅僅發生在線上銷售，並不涉及傳統渠道的分銷整合。 只有當線上業務足夠龐大，線下業務才有可能被整合到其中。 好在網上零售數據一直在給力地增長。 中國電子商務研究中心發布監測報告稱，2010年中國網上零售市場交易規模達5131億元，預計未來兩年將突破10000億元。 線上整合線