吉利汽车渠道发展.docx

吉利汽车渠道发展特点
吉利作为国内发展最快的自主品牌汽车之一，产品从最初的“老三样”、“新三样”到如今的“帝豪、英伦、全球鹰”多品牌。销量从2002年的4.1万辆到2011年的43万辆，10年间销量增长了10倍多。随着销量的变化，其渠道模式在不同时期有着不同的特点，从最初的并网销售，到分产品分网销售，再到分品牌分网垂直渠道管理模式，到现在转变为分品牌分网大区制渠道管理模式。

浙江吉利控股集团1997年进入轿车领域，1998年，第一辆吉利豪情轿车下线。2001年美日上市，2002年优利欧上市，豪情、美日、优利欧后来被称为吉利汽车“老三样”。“老三样”时期的渠道模式为并网销售——即同一家经销商可以同时销售豪情、美日、优利欧。
2005年，吉利新车型自由舰上市，2006年金刚上市，2007年远景上市，此时，吉利“老三样”产品停产，吉利进入了以自由舰、金刚、远景为代表的“新三样”时期。“新三样”时期的渠道模式为以产品分网，即同一区域内，不同经销商授权不同车型，经销商可以互为二级。
2008年，吉利全球鹰品牌发布,同期熊猫上市，吉利开始多品牌战略转型，2009年吉利帝豪品牌发布，2010年英伦品牌发布，至此吉利多品牌战略正式布局。渠道模式从以往的以产品分网销售的方法，转变为分品牌分网销售，即“全球鹰”、“帝豪”、“英伦”三个子品牌。自由舰、远景和熊猫列入全球鹰品牌；金刚和海景(原华普的车型)列入英伦品牌；帝豪独立品牌，这三个子品牌分别成立三大品牌事业部，各自有自己的职能部门，有各自不同的店面网络形象。
至2012年，由于三大品牌发展不均衡，除了帝豪顺利地实现了品牌提升和市场认可外，全球鹰和英伦两个品牌的市场表现皆与最初的期望相去甚远，吉利开始对营销架构进行整合，即取消帝豪、全球鹰和英伦汽车三个品牌营销事业部，整合成北区、中区与南区三个大区，每个大区营销事业部直接对所控范围地区的吉利三大品牌渠道负责，吉利汽车进入大区制渠道管理时期。
从并网销售到分车型分网销售阶段的渠道特征
在创业初期，由于主要目标是销量，吉利采用的是“捆绑式”销售，在全国各地以区域经营的形式，由经销商买断产品，企业只同经销商发生支付关系，而不直接同客户发生营销关系，这样吉利可以全身心的搞研发和制造，抓内部管理，搞流程设计和制度建设，事实证明这种模式在当时是非常适合吉利的。
但是，随着吉利的不断成长，产品线不断扩大，原来的“捆绑式”销售模式逐渐显现其弊端：各经销商产品结构混乱，经销商之间恶性价格竞争严重。
针对存在的问题，2005年从金刚上市后，吉利开始尝试对自己的销售模式做一些变革和调整，以缓解网内内耗的矛盾，并借鉴和采用了一种新的销售模式——分网销售。
　　吉利分网销售的具体模式可以归纳为，授权经销商经营部分品牌，不同品牌间的经销商互为二级，比如A品牌的经销商要想经营B品牌，就要从B品牌经销商处提车，成为B品牌的二级经销商。当时，吉利集团把汽车销售分为三大块，分别是美人豹跑车、上海华普和吉利汽车，其中吉利汽车的品牌和产品不断丰富，在售车型现已经包括豪情、美日、优利欧、自由舰、金刚等。
　　事实上，对于分网销售的优点，可以总结为以下二点，首先，分网能防止同一地区经销商在同一车型上相互杀价，在一定程度上对恶性价格战可起到牵制作用；其次，经销商可集中优势“兵力”做好一两个拳头产品（车型），防止同一地区各经销商对共同销售车型在品牌推广、广告投放过程中的相互推诿。从这两点看，分网实现了在销售模式上的趋利避害。
吉利远景上市后，吉利主打产品“老三样”豪情、美日和优利欧逐步退出市场，进入了以自由舰、金刚、远景为代表的“新三样”领衔发展阶段。　　
分品牌分网垂直渠道管理阶段的渠道特征
吉利集团实行多品牌化战略以后，从以往的以产品分网销售的方法，转变为分品牌销售，即“全球鹰”、“帝豪”、“英伦”三个子品牌。这三个子品牌分别成立三大品牌事业部，各自有自己的职能部门，有各自不同的店面网络形象，让经销商能够有序的竞争，提升了吉利销售网络的承载能力。　　
按车型划分成完全独立的三大品牌网络，原有的自由舰、远景和熊猫列入全球鹰品牌；金刚和海景(原华普的车型)列入英伦品牌；帝豪旗下则是全新的产品。多品牌战略实施过程中，吉利同时也在梳理已有的经销商网络，采用自愿＋引导的方法，合理分网，原先经营多个产品的经销商根据品牌事业部产品划分，重新选择VI/SI形象进行品牌形象导入，建立了各品牌独立的销售渠道网络。。
吉利汽车三大品牌都有自己的品牌定位，，帝豪主打“豪华、稳健、力量”，代表车型EC7、EC8等;英伦则以“底蕴、信赖、关爱”为其品牌主张，推出了金刚、SC7等以大空间著称的车型;全球鹰主推“活力、突破、精彩”元素。
分品牌分网大区制渠道管理阶段的渠道特征
三个子品牌由不同的事业部来负责制定销售目标与宣传推广活动，不仅会出现沟通效率较低，而且有限的资源也被分解掉；同时每个子品牌都希望提升本品牌的销售业绩，根据自己的节奏推出促销与宣传政策，并制定销售任务，在一定程度上加剧了内部竞争，特别是全球鹰和英伦品牌，在市场未能得到有效的区隔，内耗严重，影响了吉利汽车整个营销规划的实施。
　　数据显示，吉利汽车2011年销量为42万辆，同比增长1%，三个子品牌中的全球鹰品牌以及英伦品牌汽车销量分别下滑了11%和5%，定位在较高档次的帝豪品牌销量增加了47%，超过10万辆，帝豪品牌汽车销量占比已经超过吉利汽车总销量25%。
2012年6月，吉利宣布的营销架构调整，即取消帝豪、全球鹰和英伦汽车三个子品牌营销事业部，整合成南区、中区与北区三个大区，每个大区营销事业部直接对所控范围地区的吉利三大品牌渠道负责。
面对今年自主品牌市场持续下滑的现实，吉利的这一调整意味着将从品牌营销阶段过渡到区域营销阶段。吉利此举在于针对细分区域市场集中资源进一步下沉营销网络，挖掘区域市场的消费潜力。
鉴于不同区域的用户对车辆需求存在很大差异、“全国一盘棋”的营销思路已不能满足消费者的个性化需求，于是吉利提出了优化营销管理架构的思路，即“纵队变横队”。架构调整前，帝豪、英伦、全球鹰三个子品牌各自负责产品在全国地区的渠道经营，是纵向管理；调整后变成北部、中部、南部三个区域营销事业部，为横向管理。调整之后，三个品牌在同一区域归属于厂家同一个独到的管理，更有利于资源的统一调配和使用。　　
其实在吉利内部，帝豪、全球鹰和英伦汽车三个品牌发展的不均衡早有争论。据了解，在实施分品牌战略时，由于帝豪品牌的产品为全新产品，而全球鹰和英伦汽车产品的出身就显得有些不“正”，吉利将原来的远景、自由舰和华普等车型经过改进换标后就放进了全球鹰与英伦汽车的产品体系中去，这样一来在产品的竞争力方面，帝豪就已经先胜了一筹，“也正是因为帝豪作为吉利品牌转型的代表，吉利厂家在这个品牌上倾注的资源要大大多于全球鹰和英伦，三个品牌之间除了车型技术上的差距之外，在市场费用的支持、经销商的商务政策、广告宣传力度等方面，帝豪都全面优于全球鹰和英伦。”吉利汽车体系内的一位人士称，此次调整也是对吉利销售渠道的一次平衡。
吉利品牌的这项渠道管理政策的变化，也被业内理解为在市场增速放缓的背景之下部分厂商的应对之举。对于吉利的这次调整，不少业内人士认为，精简了管理体系之后的吉利将会轻装上阵，厂家也会根据三个子品牌中出现的不同问题而及时地给出解决方案，有限的资源也会因此得到最有效率和最大化的利用，这对于应对当前的低迷市场局势还是很有帮助。但是出于对品牌运营的考虑来看，吉利之前三品牌的运作已卓有成效，特别是帝豪品牌的高端形象已经成功塑造，如今三套管理体系合并调整，当一个区域督导直接面对三个品牌的运营时，在巨大的销售压力面前，能否坚持三个品牌的定位不混淆，还是有待时间的考验。